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本書探討企業競爭優勢的創造和維持，競爭策略大師波特根據過去十年研究競爭策略與實務的心得，綜合經濟與管理的創見，架起策略擬訂與實際履行之間的橋樑，提出價值鏈的概念，從成本和差異化的角度，檢視所有形成競爭優勢的種種特定來源，更針對影響企業競爭優勢重大的專業領域逐一探討，涵括企業行銷、生產、控制、財務等活動，並連結傳統的企業政策和產業經濟，提出嶄新的全方位觀點。
自序 為誰辛苦為誰忙
新版序 從策略到執行
第一章 競爭策略：核心概念
第一部 競爭優勢的原則
第二章 價值鏈與競爭優勢
第三章 成本優勢
第四章 差異化
第五章 技術與競爭優勢
第六章 選擇競爭對手
第二部 產業內的競爭範疇
第七章 產業區段和競爭優勢
第八章 替代
第三部 企業策略與競爭優勢
第九章 經營單位間的交互單位
第十章 橫向策略
第十一章 建立交互關係
第十二章 附屬產品與競爭優勢
第四部 攻擊策略與防禦策略
第十三章 產業情境模擬與不確定狀況下的競爭策略
第十四章 防禦策略
第十五章 攻擊產業龍頭
參考文獻
競爭策略︰核心概念
「競爭」是企業成敗的核心，它決定了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等，與整體表現息息相關的各種活動。「競爭策略」則是要使企業在最基本的戰場（產業）上，找出有利的競爭位置。因此，競爭策略的目的就在於︰針對產業競爭的決定因素，建立起能獲利、又能持續的競爭位置。
競爭策略的選擇，涉及兩個中心議題。首先是，「如何由長期獲利能力觀點，以及決定長期獲利能力的關鍵因素，來了解產業吸引力（attractiveness of industry）」。產業先天的獲利能力是決定企業獲利能力的一項要素，產業不同，企業持續獲利的機會就不相同。其次，「產業中，決定相對競爭位置的因素有哪些」。雖然產業的平均獲利能力有高有低，但在大多數產業中總有某些企業比其他企業賺錢。
這兩個問題都不足以單獨指引企業有效選擇自己的競爭策略。如果競爭位置選擇不當，即使置身於高吸引力產業中，可能企業的利潤仍然有限。反之，選對競爭位置，企業依然可能因產業整體表現不佳，而無法獲利（縱使努力提升，獲利仍然有限）。這兩個重點都是變易不居的；產業吸引力和競爭位置都會不斷變化──產業吸引力會隨時間而消長；競爭位置則是企業間永無休止的戰爭。長期的穩定情勢也可能因種種競爭舉措而驟然結束。
既然產業吸引力和競爭位置會受企業影響，「如何選擇競爭策略」就成了刺激而富挑戰性的任務。儘管形成產業吸引力的因素，不全由企業主控，競爭策略的影響還是很可觀的。同樣的，策略選擇的好壞，也會明顯提升或傷害企業自身在產業中的競爭位置。因此，競爭策略不僅要因「環境」而制宜，還要從有利於企業的角度來改造環境。
這兩個中心議題一直是我的研究重心。在《競爭策略》（Competitive Strategy）一書中，我提出了一個分析架構，用以了解產業和競爭者，並建構起整體競爭策略。它說明了決定產業吸引力的五種競爭力、及其箇中緣由，以及這些作用力如何隨時間而改變、如何受策略影響。該書也指出三種取得競爭優勢的一般性策略，以及如何分析競爭者、並預測與影響競爭者的行動、將之納入各種策略群組，取得產業中最具吸引力的競爭位置。
這套架構也援引到多個重要的產業環境類型，我稱它們為「結構性布局」（structural settings），如零散產業、新興產業、趨於成熟產業、式微產業、和全球產業等。最後，透過個案研究，我也檢驗了垂直整合、產能擴充、和進入新產業等重要的策略決定。
本書以《競爭策略》的架構為起點，探討企業如何創造和維持產業競爭優勢，也就是如何將廣泛的一般性策略具體化。我的目標是為策略面與執行面間撘起一座橋樑，而不像先前許多相關研究一樣──不是將兩者分別處理，就是漠視策略執行問題。
基本上，企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」，並且此一價值高於其創造成本。而「價值」也就是客戶願意付出的價格。優異的價值則來自於「以較低的價格，提供和競爭者相當的效益，或提供足以抵消其價差的獨特效益」。
競爭優勢的兩種基本形態就是，成本領導（cost leadership）和差異化（differentiation）。本書描述企業如何建立成本優勢，或使自己與眾不同；並解釋，競爭或企業活動的範疇選擇，如何對競爭優勢產生舉足輕重的影響。最後，再將這些概念與《競爭策略》的概念相結合，轉化為綜覽全局的攻擊和防禦性競爭策略，並處理選擇策略時的不確定性問題。同時不僅討論個別產業中的競爭策略，也考慮多角化企業所需的整體性策略。如果某企業在關聯產業中競爭的各個經營單位（business unit），彼此能夠建立交互關係，這層交互關係極有助於提升它在個別產業的競爭優勢。
因此，經營單位之間的交互關係是多角化企業創造價值的重要手段，也是整體策略的運作基礎。我也將說明，經營單位間的交互關係應如何界定，並轉化為整體策略，以及如何在現實環境中，避開多角化企業的種種組織障礙，建立此一交互關係。
本書與《競爭策略》重點迥異，但有相輔相成之功。《競爭策略》雖然涵蓋多種競爭優勢的概念，重點卻在分析產業結構和競爭對手。本書則假設讀者對產業結構和競爭對手的行為已有所了解，而進一步討論如何將這些認識轉化為企業的競爭優勢。此外，我也將反覆討論「取得競爭優勢」的諸多行動對產業結構和競爭反應可能造成的重大影響。
沒有讀過《競爭策略》的讀者，閱讀本書不會有障礙，但為避免讀者因不熟悉《競爭策略》所闡述的概念，而較難理解本書對於擬定策略的實務討論，我將在這一章裡，詳盡說明《競爭策略》的重要概念，同時指出實際運用時的主要相關問題。因此，即使已熟讀《競爭策略》的讀者，閱讀本章也將有新收獲。
■產業結構分析
決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。在擬定競爭策略時，務必要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭策略的最終目的是︰因應這些競爭法則，進而影響這些法則使它們對企業有利。無論國內或國際的任何產業，生產商品或提供服務，競爭法則都可以運用五種競爭力來具體描述。
這五種競爭力包括︰新競爭對手的加入、替代的威脅、客戶的議價實力、供應商的議價實力、以及既有競爭者間的競爭。
這五種競爭力的整體強度，會決定企業在產業中的平均獲利能力。這五種競爭力量的強度不僅因產業而異，也會隨產業的發展而改變，因而使得不同產業先天具有不同的獲利能力。在五種競爭力都呈現良好狀態的產業，如製藥、軟性飲料、和資料庫出版業等，廠商大多能夠賺取可觀的利潤。
但是在一種或多種競爭力表現不佳的產業，如橡膠、鋼鐵、和電動玩具業方面，企業即使在經營管理方面下盡功夫，回收仍然不理想。畢竟，產業的獲利能力並非取決於產品外觀或技術層次的高低，而是由產業結構決定。像郵資計算器和糧食貿易等通俗產業，依然獲利豐厚；相反的，個人電腦和有線電視等新興高科技產業中，大多數廠商都不怎麼賺錢。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，是因為它們影響了產品價格、成本、與必要的投資，這些都是影響投資報酬率的因素。譬如，客戶實力會影響廠商能夠要求的產品價格，替代品的威脅也一樣。客戶實力也會影響企業的成本與投資──當客戶強勢時，往往要求高成本的服務。
供應商的議價能力則關係到原料和元件的成本。激烈的競爭既影響產品價格，也牽動廠房設施、產品研發、廣告和銷售等方面的競爭成本。新進廠商的威脅不但限制了產品價格，並造成了為阻絕新競爭者而必須增加的投資。
每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟與技術等特質。圖(一)一2是一些比較重要的元素。一般說來，產業結構相對的比較穩定，但仍會隨產業發展而改變。產業結構一旦變動，又將改變競爭力的整體與相對強弱，進而對產業獲利能力產生正面或負面影響。因此，就策略而言，會影響產業結構的趨勢最為重要。
如果這五種競爭力和其中的結構性決定因素，只是產業內在特質的作用，那企業的競爭策略不過是選對產業，以及比對手更了解其中的五種競爭力而已。然而，企業通常不必然受限於產業結構；而且這五種競爭力和其中的結構性決定因素，不僅是任何企業的重要課題，更是某些產業競爭策略的本質要素，企業可以透過策略來影響這五種力量。一旦企業能夠改變產業結構，它將從根本上強化或削弱產業吸引力。很多成功的策略正是以這種方式改變了競爭法則。
列出產業結構中，可能驅動競爭的所有元素。產業不同，這五種競爭力的重要性也有所不同，產業的結構因素也不相同。每種產業都有它獨特的結構。因此，對企業而言，這五種力量的架構有助於釐清企業所處競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
產業架構不是壓抑企業另闢競爭途徑創造獲利的障礙（exit barrier），相反地，它會將經理人的創造力引導到攸關長期獲利力的結構層面，提高策略創新的機會。
改變產業結構的策略是柄雙刃的利劍，它能使企業改善或摧毀產業結構和獲利能力。比方說，一項新的產品設計可能降低產業進入障礙、或升高巿場競爭的難度，廠商的獲利雖然可能因而暫時高於同業，但同時也可能破壞產業的長期獲利能力。另外，持續的削價也會破壞產品的差異化。
以菸草業為例，雜牌菸對產業結構就有潛在的重大威脅，使消費者對價格更敏感，引發業者間的價格競爭，並侵蝕以高額廣告宣傳成本造成的進入障礙。鋁製品大廠以合資方式分散風險降低資金成本的作法，同樣可能削弱產業結構。因為重量級業者不但可能引進具有潛在威脅的新競爭者，還可能協助它們克服進入的主要障礙。合資也會升高退出障礙，因為關閉一家工廠勢必得先徵得所有合資者的同意。
企業進行策略決定時，往往忽略了決定本身對產業結構所造成的長期後果。它只看到一戰成功時競爭位置提升，卻未考慮競爭對手的反應對產業整體所造成的影響。當重量級競爭廠商模仿跟進，進一步破壞產業結構時，所有業者的情況只會每況愈下。產業「殺手」通常是一些次級企業，它們千方百計地努力突破主要的競爭劣勢；但也可能是遭遇重大難關，不惜冒險一摶的企業；或是不計成本、或對未來抱持不切實際幻想的「愚蠢」競爭者。譬如菸草業裡羽翼未豐的利各特集團（Liggett Group），就鼓動雜牌菸趨勢。
企業有能力塑造產業結構的事實，也凸顯出產業龍頭的特殊責任。產業龍頭的規模較大，對消費者、供應商、和其他競爭對手的影響力也大，一舉一動都將對產業結構造成程度不等的影響。同時，龐大的巿場占有率，也使得它很難獨善其身，不能自外於改變產業整體結構的影響，因此必須不斷在爭取自己的競爭位置、與維持整體產業體質的健康之間保持平衡。一般說來，居領導地位的企業最好採取改善或保護產業結構的行動，而非自求多福。可囗可樂（Coca Cola）和金寶湯品（Campbell's Soup），就屬於奉行此項圭臬的領導廠商。
■產業結構與客戶需求
一般認為，「滿足客戶需求」是企業成功的關鍵。但是，這與產業結構分析有何關係呢？滿足客戶需求確實是使產業和所屬企業得以生存的前提。客戶必須願意以超過成本的價錢來購買一項產品，否則產業將無以為繼。（第四章將詳細說明企業如何能比競爭對手更有效滿足客戶需求，進而使自己有別於其他業者。）
滿足客戶需求可能是產業獲利的先決條件，但是單靠這點還不夠。決定獲利能力的主要關鍵在於︰企業能否掌握它為客戶創造的價值？或者說，此一價值是否會落入其他競爭者手中？產業結構將決定誰能夠掌握此一價值。
例如，「新進入者的威脅」︰左右新廠商加入此一產業，導致產品降價直接將價值轉讓給客戶，或是因競爭成本增加導致價值無法創造利潤的可能性。「客戶的議價實力」︰則決定客戶享有這項價值所付出的代價，也就影響到廠商回收的好壞。
「替代品的威脅」︰則決定類似產品滿足同樣客戶需要的程度，以及客戶購買產品的價格上限。「供應商的議價實力」︰會決定它分割企業為客戶創造的價值的程度。另外，類似進入威脅，「既有廠商的競爭程度」︰會決定同一產業中其他企業參與競爭，並導致產品降價直接將價值轉讓給客戶，或是因競爭成本增加導致價值無法創造利潤的可能性。
因此，產業結構會決定誰能夠掌握為客戶創造的價值，以及所掌握的比例。如果產品提供的價值不高，撇開其他結構元素不談，企業能掌握的價值也微乎其微。如果產品的價值高，產業結構就舉足輕重。在汽車和重型卡車等產業中，廠商雖然為客戶創造了極高的價值，但是一般而言，業者的平均獲利並不高。
在債券評比服務、醫療器材、油田服務與設備等產業，企業為客戶創造很高的價值，獲利也相當可觀。以油田服務和設備產業為例，許多產品都具有大幅降低客戶鑽探成本的價值，加上產業結構相當有利，這個行業的許多企業都有高收益。但近年來，由於需求萎縮、新進業者增加、產品差異性減少、以及客戶對價格的敏感度增強，使得這個產業逐漸喪失產業結構吸引力。儘管這個產業的產品仍為客戶創造可觀的價值，但是個別企業和整個產業的利潤都在大幅滑落。
■產業結構與供需平衡
另一種對於產業獲利能力的一般看法是︰利潤是供需平衡的產物。當需求高過供給，獲利能力就會提高，然而就如同供需之間的改變，對於企業獲利能力的影響一樣，長期的供需平衡仍然受到產業結構的巨大影響。因此，即使供給需求的短期波動會影響短期獲利能力，長期獲利的基礎仍在於產業結構。
供需關係是不斷變動、互相調整的。而競爭廠商增加供給的速度則是由產業結構決定。進入障礙的高低影響新進業者加入並削價競爭的可能性。競爭的激烈程度對於既有競爭廠商選擇積極擴充產能或維持獲利能力，具有舉足輕重的作用。產業結構也決定了競爭廠商將超額供給撤回的速度。退出障礙高時，即使產能過剩，企業也無法立即退出產業，甚至還會延長產能過剩的時間。以油輪運輸業為例，由於資產的專業化造成撤出障礙極高，導致油輪運輸價格的高峰期短，谷底期長。因此，產業結構將影響供需平衡和失調時間的長短。
產業結構不同，因供需失調對產業獲利能力產生的影響也有差異。在某些產業中，些微的產能過剩就足以引發價格戰、並降低獲利能力，因為這些產業具有激烈競爭、或強勢客戶的結構性壓力，反過來說，有些產業則因產業結構有利，即使一段時間的產能過剩，對獲利能力的影響也很有限。例如︰探油工具、球閥、和其他許多油田設備業，就在產業低迷時期出現密集的削價行動，但是鑽探鑽頭產業卻幾乎沒有減價跡象。
休斯工具公司（Hughes Tool）、史密斯國際公司（Smith International）、及貝克國際公司（Baker International）都是有利產業結構中，表現優異的競爭廠商（見第六章）。產業結構也決定了需求過剩時的獲利能力。景氣良好時，有利的產業結構能夠使企業獲取巨額利潤；相對的，不利的產業結構，也會降低企業的獲利能力。此外當供應商強勢，或者替代品存在時，景氣帶來的果實也可能落到他人手中。因此，無論對供給滿足需求的速度、或產能利用與獲利能力的關係，產業結構都是重要的影響因素。
■一般性競爭策略
競爭策略的第二個中心問題是︰企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業獲利能力高出或低於產業平均水準。企業的競爭位置適當，即使所屬產業的結構不佳、平均獲利能力差，它們仍能享有較高的回收率。
企業表現長期維持在平均水準以上的重要基礎是「持續的競爭優勢」。縱使每個企業相對於其他企業而言都具有許多的優點或缺點，但是企業能夠獲得的兩種基本競爭優勢仍然是低成本或差異化。換言之，任何重要的優點或缺點，最終都可以歸因於相對成本優勢或差異化所產生的作用。如何追求成本優勢和差異化，源頭仍在產業結構。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。
將這兩種基本競爭優勢，與企業為爭取這兩種優勢所採取的行動範疇相合，就導出獲得水準以上表現的三種「一般性策略」︰成本領導、差異化和焦點化（focus）。焦點化又包含兩種類型，即焦點成本（cost focus）和焦點差異（differentiation focus）。
在爭取競爭優勢上，由於所選擇的競爭優勢類別、與希望獲得此一優勢的策略目標範疇的組合，而涉及不同的途徑。成本領導和差異化是在許多產業區段（industry segments）中尋求競爭優勢，而焦點化則是在一個小區段中發展成本優勢（焦點成本）或差異化（焦點差異）。任何一般性策略的具體行動，會因產業不同而有極大差異。同樣的，也沒有那種一般性策略必然適用某個特定產業。選擇和執行一般性策略雖不容易，卻是在任何產業取得競爭優勢的必經途徑。
一般性策略的基本概念是，競爭優勢是任何策略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇。換句話說，企業必須決定它所追求的競爭優勢類型、以及希望在哪個範疇取得此一優勢。全面出擊的想法既無策略特色，還會導致低於水準的表現，因為它意味著企業毫無競爭優勢可言。
■成本領導
在三種一般性策略中，成本領導或許最容易了解。企業選擇這種策略的目的，是要成為所處產業的最低成本製造商。在此，企業的經營範疇廣大，供應許多產業區段的需要，甚至可能跨越其他關聯產業。換句話說，企業經營範圍的大小對成本優勢影響重大。形成成本優勢的來源很多，而且因個別產業的結構而有所不同。這些來源包括規模經濟（economies of scale）、技術專利、優先取得原料、以及將在第三章討論的其他因素。
以電視機產業為例，取得成本領導地位需要具備映像管方面的生產與設備規模、低成本產品設計、自動化裝配、和足以支持研發經費的全球性規模。在保全服務業方面，成本優勢要靠非常低的管理費用、充沛的廉價勞力、以及因應人員流動率高所需的高效率培訓流程。製造商追求低成本時，不僅要降低學習曲線，還必須尋找並利用一切成本優勢來源。典型的低成本製造商會以標準形式或基本功能的產品為主，並仰賴從所有來源中取得經濟規模或絕對的成本優勢。
只要企業能取得並維持整體的成本領導地位，同時控制產品價格等於或接近產業平均水準，它就能在產業中擁有水準以上的表現。只有在等於或低於競爭對手的價格上，成本領導廠商才能將低成本轉換為較高的收益。但是，成本領導者不可忽視差異化這個基礎。
如果客戶不覺得它的產品可與其他廠牌相比、或是可以接受，成本領導者將被迫以遠低於對手的價格，爭取銷售業績，可能使原先有利的成本優勢化為烏有。德州儀器（Texas Instruments）在鐘錶業方面、和西北航空（Northwest Airlines）的航空運輸業務，就是掉進此一陷阱的兩家低成本企業。德州儀器因無法克服它在差異化方面的劣勢，最後退出鐘錶業。西北航空則因及時醒悟，設法加強行銷與旅客服務、以及與旅行社之間的關係，才使得它的產品能繼續與對手抗衡。
成本領導者必須在差異化的基礎上，取得與競爭對手等同或近似的程度，才能達到水準以上的表現（即使它的競爭優勢是成本領導）。在等同的差異化程度之下，才能讓成本領導者將成本優勢直接轉換為比競爭者更好的利潤，差異化的等同，可能是與競爭者完全相同的產品；或是具有不同特性，但是對客戶同樣具有吸引力的產品。近似的差異化程度表示︰為取得可接受的巿場占有率必需付出的價格折扣，不會抵消成本領導者的成本優勢、因而仍保有超過產業平均值的收益。
成本領導策略的邏輯是︰必須成為唯一的成本領導者，而不是許多爭奪者中的一員。很多企業因為不了解這點，而出現嚴重的策略錯誤。一旦追求成本領導地位的企業不止一家，競爭將極為慘烈，一分一毫的巿場占有率都被視為成敗的關鍵。除非其中某一家能夠在成本上獨占鰲頭，並「說服」其他業者放棄既定策略，否則將嚴重傷害產業獲利能力、以及長期的產業結構。（許多石化業者就是活生生的例子。）因此，追求成本領導權，本身就是一種特別仰賴「先發制人」的策略──除非有重大的技術變革，能夠讓企業急遽改變成本結構。
雖然成本領導者具有最大的獲利能力。在不容易建立產能規模的一般產業中，企業不必成為成本領導者，也可以獲得高於產業平均值的回收。從最低成本算起，只要躋身於前四分之一的企業，即使不是成本領導者，通常也會有高於產業平均值的回收。煉鋁業由於低價能源、原料、以及基礎建設的限制，降低了建立低成本產能的機會，就呈現出這樣的狀態。
■差異化
第二種一般性策略是「差異化」。執行差異化策略，企業必須在產業內客戶廣泛重視的某些領域，設法獨樹一格。選擇一種或數種大多數買主重視的特性，把自己置於獨特的定位，來滿足客戶的需求。而企業也可以因為它的獨特性而取得較佳的產品價格。
對不同產業而言，差異化策略具有不同的含意，可以是產品本身的差異、運送系統的差異、巿場行銷手法的差異、或其他經營因素的差異。以營建設備產業為例，凱特彼勒曳引機公司（Caterpillar Tractor）的差異化策略是建立在︰產品的耐用性、服務、零件供應和優異的行銷網路。化妝品產業則傾向以產品形象、和商店內的陳設位置，做為差異化策略的重點。第四章將詳細說明企業如何創造持續的差異化優勢。
如果產品溢價（price premium）的程度，高於差異化所需的成本，則能夠取得並維持差異化優勢的企業，將獲得高於產業平均值的回收。因此，尋求差異化的企業，必須努力尋找能夠使產品溢價大於差異化成本的方法。而且絕不能忽略它的成本地位，因為明顯的高成本，會抵消產品的溢價效益。所以，尋求差異化的企業，還要在不影響差異化的範圍內，儘可能尋求與競爭對手等同或近似的成本。
差異化策略的邏輯是，企業在眾多特質中選擇與競爭者不同的特質，並且讓自己在這些特質上獨樹一格。如果企業想獲得差異化的溢價效益，就得真的「在某方面」獨一無二，或「被視為」獨一無二。然而與成本領導策略不同的是，當產業中具有許多客戶所重視的產品特質時，成功的差異化策略就不只一個。
■焦點化
第三種一般性策略是「焦點化」。焦點化策略與前兩個策略不同之處在於︰它只在產業中，選擇一個狹隘的競爭範圍埋首耕耘。追求焦點化的企業，應該在產業裡選擇一個或數個產業區段，並根據其區段特性擬定適當的策略。這樣做的企業雖然無法擁有整體的競爭優勢，但在策略奏效時，將能在鎖定的產業區段裡取得競爭優勢。
焦點化策略有兩種形式。當重點在於「焦點成本」時，企業追求的是目標區段的成本優勢；如果重點是「焦點差異」，則追求的是特定區段中與眾不同的特質。這兩種焦點化策略的基礎都是︰企業選擇的目標區段必須與其他區段有別，不是此一區段中的客戶具有特殊需求，就是能夠為此一區段提供最佳服務的生產或運送系統，與其他區段不同。
「焦點成本」顯示出某些區段中特別的成本關係；而「焦點差異」則顯示出某些區段中客戶的特殊需求。這些差別表示目標廣泛的競爭者，在同時服務許多不同區段時，對這些區段的特殊需求只能點到為止。企業因而能夠專注於這類區段，形成自己的競爭優勢。目標區段的涵蓋面雖然可大可小，但是焦點化策略本質上是在整體產業的一般狀態中，找出狹窄區段的特殊性，形成獨特的競爭優勢。企業在採行焦點化策略時必須切記，如果焦點化策略的區段範圍過小，將不足以使企業達到產業水準以上的表現。
差異化與焦點差異，也許是最常被混淆的兩種策略。採行差異化策略的企業，是在客戶廣泛重視的特質上，建構自己的獨特性。如電腦業中的IBM。而採行焦點差異策略的企業，則是尋找具有特殊需求的產業區段，並儘可能滿足它。如同樣是電腦業的克雷電腦（Cray Research）。
哈默密爾紙廠（Hammermill Paper）就是一個採用焦點化策略的絕佳例子。它利用生產過程的差異，有效滿足了不同產業區段的需要，逐步將生產線朝向量少、品質高的專業用紙發展。對擁有大型造紙設備的大廠而言，經營這個巿場在成本上划不來。哈默密爾紙廠的機器設備則能夠滿足調整頻繁、印製量少的作業要求。
比起廣泛經營的競爭對手來說，追求焦點化的企業，因為不過度擴張，自然形成兩種優點︰廣泛經營的競爭者可能因需要照顧許多不同的產業區段，因而對於特定產業區段的需求力有未逮，增加了焦點差異策略的成功可能。另一方面，廣泛經營的競爭對手也可能因相同的原因，在滿足特定產業區段的需求時背負過高的成本。使得焦點成本策略有機會成功。
假如所選定的產業區段與其他區段沒有明顯的差異，企業的焦點化策略也不容易成功。以軟性飲料為例，榮冠公司（Royal Crown）雖然專門生產可樂，但可囗可樂和百事可樂（Pepsi）卻擁有較寬廣的產品線，生產不同囗味的飲料。不但能滿足榮冠公司所選擇的產業區段，同時還能滿足其他區段。它們因為產品種類多，經濟效益也較高，因此在可樂區段的競爭優勢優於榮冠公司。
如果企業能夠在具有結構性吸引力的產業區段，持續維持有利的焦點成本、或焦點差異情勢，它就能夠具有產業平均水準以上的表現。每個產業都有部分產業區段的獲利較差，因此產業區段的結構性吸引力就成為一項重要的考慮因素。追求焦點化的企業各自選擇不同的產業區段時，產業就能夠容許多種持久的焦點化策略同時存在。大多數產業都有許多產業區段，每個區段各有不同的客戶需求，最適當的生產或運送系統也會因區段而異。對於採行焦點化策略的企業而言，這些都是可選擇的。至於巿場區段如何界定、如何選擇一個能夠維持的焦點化策略，將在第七章中詳細說明。
■進退不得
假如企業採用各種一般性策略卻無法達成，將會形成「進退不得」的情勢，毫無競爭優勢可言，而且通常只有產業平均水準以下的表現。在任何巿場區段中，因為達成成本領導、差異化、或焦點化的企業都會有較佳的競爭位置，進退不得的企業即使很幸運的發現了有利可圖的產品或客戶，也會很快被擁有持續競爭優勢的對手奪去。在大多數產業裡，很少有企業是進退不得的。
當企業進退不得時，只有在產業結構非常有利、或是競爭對手也陷入相同的處境的情況下，才有可能獲利。但是無論如何，和達成某一種一般性策略的對手相比，這種進退不得的企業獲利較差。此外，當產業趨於成熟時，更容易顯現出在產業高成長時期，企業所採行的錯誤策略。因而擴大了進退不得的企業、與達成某種一般性策略的企業之間的差距。
企業之所以會進退不得，通常意味著︰它不願在「如何競爭」的問題上做出抉擇；試圖以一切方法爭取競爭優勢，卻落得一事無成。原因在於，爭取不同競爭優勢的方法，往往相互牴觸。
即使成功的企業，如果為了「成長」或「聲譽」而犧牲原有策略，陷入進退不得的困境時，一樣苦不堪言。湖人航空（Laker Airways）就是一個典型的例子。湖人航空最初在北大西洋巿場採取最簡單的服務方式，朝焦點成本策略發展，專注於對價格高度敏感的產業區段。然而，經過一段時間後，湖人航空開始增加了一些花俏的作法，推出新的服務項目、和新的航線。結果反而使得形象模糊不清，服務品質和運輸系統的水準也跟著降低，最後慘不忍睹，難逃破產命運。
採取焦點化策略的企業一旦掌控了目標區段之後，很容易陷入策略模糊、進退不得的困境。因為焦點化策略與潛在銷售量的自我設限有關。然而，成功往往使得企業忽視了自己成功的原因，反而為了追求成長而在原有的焦點化策略上退讓。事實上，與其在原有的焦點化策略上退讓，倒不如進入能夠再次運用原有焦點化策略、或能夠與原產業發展交錯關係的新產業來尋求成長。
■左右逢源
綜合考量企業所追求的競爭優勢類型、以及其策略目標範疇時，每種一般性策略創造並維持競爭優勢的方法都截然不同。通常企業只能擇一而用，否則就會顧此失彼，陷入進退不得的困境。如果企業選擇的產業區段較寬廣（成本領導或差異化），就很難在特定產業區段（焦點化）取得優勢。有時候企業也可能在內部成立兩個各自獨立的經營單位，各自採用不同的一般性策略。英國的旅館業者厝斯豪斯（Trusthouse Forte）旗下就擁有五個獨立的連鎖旅館體系，分別經營不同的巿場區段。但是，除非企業能嚴格區分執行不同策略的經營單位，否則將傷害到個別經營單位的競爭優勢。因為企業集團整體的政策和文化都可能對個別經營單位產生牽制作用，使得策略無法徹底執行因而陷入進退不得的窘境。
由於差異化會提高成本，必然導致成本領導和差異化兩種策略水火不容。營建設備業的凱特彼勒就採取有意識的提高成本、生產與眾不同產品的作法，進而形成產品的價差。反過來說，當企業追求成本領導地位時，它必須犧牲部分差異，達到產品標準化、降低行銷費用等目標。
降低成本不一定要犧牲差異化。很多企業發展出效率更高、效果更佳的作業方式、或採用不同的技術，來降低成本，不僅無損於差異化，甚至還提升了差異化。另一種情況是，以往不重視成本的企業，也可能在成本明顯降低的同時，不影響差異化。然而，降低成本與取得成本優勢畢竟是兩回事。當企業遇上同樣追求成本領導地位的強勁對手時，還是要面對「再降低成本就得犧牲差異化」的抉擇。在此關鍵點上，企業勢必面對不同策略之間的矛盾並且作出抉擇。
如果企業能同時取得成本領導權和差異化，兩者相乘將使利潤更加驚人。換句話說，企業一方面因成本領導而投入較少的成本，另一方面又因差異化而產生溢價能力。金屬容器業的皇冠瓶塞公司（Crown Cork and Seal），就是在目標產業區段同時取得成本優勢和差異化的例子。
皇冠公司的目標是啤酒、軟性飲料和噴霧劑等同業稱為「難以把握」的容器需求。但是它只生產鐵罐，而不同時生產鐵罐與鋁罐。在目標產業區段裡，它的差異化基礎是服務、技術協助、種類齊全的各式鐵罐、瓶蓋和裝罐機等。這種形式的差異化很難在不同需求的其他產業區段中達成。同時它的廠房設備完全投入，僅生產既定產業區段中客戶所需的各種金屬罐，並且大力投資現代化兩段式鐵罐裝罐技術。結果，皇冠公司很可能也在它原先的區段中取得了低成本製造者的優勢。
同時具有成本領導和差異化的情況可能有以下三種︰
競爭對手正處於進退不得的局面:當競爭對手都陷入進退不得的困境時，就缺少足夠的力量，來迫使某一企業的成本和差異化相互牴觸。這正是皇冠公司成功的關鍵。當時主要競爭對手們並未投資低成本的鐵罐生產技術，使得皇冠公司在獲得成本領導地位的同時，完全不必犧牲差異化。假如競爭對手堅持積極的成本領導策略，皇冠公司同時嘗試尋求低成本與差異化，極可能使它陷入進退不得的困境。而不犧牲差異化，同時能降低成本的機會，可能早就落入皇冠公司的競爭者手中。
競爭對手進退不得的時候，能夠讓企業同時達成差異化和低成本目標，但是這種狀況只是暫時的。到頭來總會有競爭對手選擇某種一般性策略，而且認真執行，進而凸顯出成本和差異化間的權衡取捨。因此，企業必須確定自己希望長期擁有的競爭優勢類型。如果競爭對手太弱，企業面臨的危險是，希望同時取得成本領導和差異化，因而在兩者之間妥協，使得自己處於易受攻擊的脆弱狀況，進而遭來更強勁對手的競爭。
巿場占有率或產業間的交互關係（interrelationship）對成本產生強力衝擊︰如果決定成本地位的主要因素是巿場占有率，而不是產品設計、技術層次、服務、或其他因素時。企業也可能同時取得成本領導和差異化。對擁有龐大巿場占有率的企業而言，這些由巿場占有率形成的成本優勢，能夠讓它吸收從事其他活動所形成的附加成本，而仍然保持成本領導地位；或者讓它比競爭對手更能夠降低因差異化產生的的成本（詳見第四章）。
此外，當它是唯一能利用產業間重要交互關係的企業時，也能夠取得成本領導地位和差異化（詳見第九章）。因為企業所獨有的產業間交互關係，可以減低差異化的成本，或彌補較高的差異化成本。無論如何，如想同時追求成本領導和差異化，企業容易引來選定一種競爭策略，積極投資爭取巿場占有率或產業交互關係的強勁競爭對手。
首創重大創新︰引進重要的技術創新，可以讓企業同時降低成本、提升差異化，並可能同時達成兩種策略目標。引進最新自動化生產技術，與運用最新資訊科技管理後勤補給、或運用電腦進行產品設計具有同樣的效果。與技術無關的創新作業方式也具有異曲同工之妙。強化與供應商間的合作關係，則不但能夠降低原料成本，也能夠提高原料品質。
「獨家擁有某種創新」雖然能使企業兼具低成本和差異化的能力，一旦對手跟進，它仍將面臨取捨。例如︰本身的資訊系統應該比競爭對手更強調成本、或更強調差異化？如果它在運用某種創新以追求低成本和差異化兩種策略時，沒有意識到被模仿的可能性，前景依然危機重重。因為一旦執著於某種一般性策略的競爭對手也跟上該項創新，原本領先的企業可能既無法達到低成本目標，也無法取得差異化。
企業應該積極發掘不犧牲差異化，又能降低成本的方法，同時也要找尋代價不大的各種差異化途徑。除此之外，仍應好好準備，確定自己最後期望取得何種優勢，並根據這項抉擇，解決隨時可能面對的權衡取捨問題。
■持續力
雖然，改善產業結構的作法即使被對手仿效，都有助於提升產業的獲利能力。但是，不管哪種一般性策略，如果不能比對手更持久，就無法帶來產業平均水準以上的表現。而唯有企業的競爭優勢，能夠抵擋因競爭對手的行動、或產業變遷所造成的的破壞時，前面提到的三種一般性策略才具有持續力。
表(一)一1說明，每種一般性策略都面對不同的風險。因此，企業必須為它的策略建立障礙，使競爭對手難以模仿，才能夠維持策略的持續力。必須注意的是，由於沒有一種障礙是無法突破的，因而企業通常必須持續投資，不斷改善自己的競爭位置。表(一)一1也顯示出，每一種一般性策略，對其他策略所構成的潛在威脅。例如︰採取焦點化策略的企業，就必須留意目標廣泛對手的舉動，反之亦然。（詳見第三、四、七章，對各種一般性策略持續力的詳細討論。）
企業可以根據表(一)─1，找出對採取某種一般性策略對手的攻擊方式。比方說，企業要對追求全面差異化的對手展開攻擊時，應該擴大成本差距、縮小差異化程度、並把客戶的預期差異轉換到其他方面，或是使用焦點策略（詳見第十五章）。
在某些產業中，產業結構或競爭對手的策略，也可能降低企業執行某種、或多種策略的可能。有時，因為好幾家廠商在經濟規模、原料、或其他成本決定因素方面的條件不分軒輊，以致於企業找不出任何取得重大成本優勢的辦法。同樣的，僅具有少數產業區段、或產業區段間差異不顯著的產業，如低密度聚乙烯產業，企業追求焦點化的機會也同樣微乎其微。因此，一般性策略在個別產業中混合出現的方式各有千秋。
儘管如此，大多數產業中，只要同業彼此採用不同的一般性策略，或在不同基礎上發展各自的差異化或焦點策略，這三種策略仍可共存，大家也能同時獲利。如果企業在客戶所重視的價值中，各自選擇不同的差異化基礎時，獲利往往特別高。如此一來，不但產業結構獲得改善，還將形成產業內穩定的競爭局面。但是，當兩家或多家企業以同樣的基礎追逐同一種策略目標時，將會耗時征戰、而又無利可圖。最壞的是幾家企業都在爭奪全面的成本領導地位，在這種情況下，任何一家企業可選擇的策略和試圖改變競爭位置所付出的成本，都將受到其他競爭對手過去與目前策略的影響。
競爭策略的概念的前提是︰「基於不同的產業結構，企業可以透過許多不同的方法建立競爭優勢」。當某產業的所有企業都按照競爭策略的原則行事，各企業將選擇不同的基礎，來建立競爭優勢，雖然不見得所有企業都能成功，但一般性策略提供了企業達成優異表現的許多可能途徑。有些策略規劃的概念只侷限在單一的成本策略途徑。這類概念既無法解釋許多企業同時成功的原因，還可能引發同業以同一方式追求同一種競爭優勢，結果之慘烈可想而知。
■一般性策略和產業發展
產業結構改變時，一般性策略的基礎也會受到影響，並破壞彼此間的平衡。以影印機產業來說︰電子控制和新影像開發系統的出現，就大幅減弱了「服務」在差異化策略中的重要性。結構改變所造成的許多風險可參見表(一)一1。
產業結構改變會更動一般性策略間的平衡，因為結構改變將影響到策略的持續力，或由策略所產生的競爭優勢強弱。在汽車產業發展早期，主要的汽車廠商遵循差異化策略來生產昴貴的旅行車。科技和巿場的改變則為福特（Henry Ford）創造了採取典型的成本領導策略，改變競爭規則的機會，以低成本生產廉價的標準車款，結果迅速主導了全球的汽車產業。然而，到了一九二○年代後期，經濟的成長、對汽車的日漸熟悉、及技術上的變革，又為通用汽車（General Motors）創造了再一次改變競爭規則的機會。通用以寬廣的產品線、功能特性、和較高的產品價格，作為差異化的基礎。同時在整個演化過程中，採取焦點化策略的廠商也陸續獲得成功。
另一個一般性策略的長期戰場則是「百貨業」。Ｋ商場（K-Mart）和其他折扣商店以成本領導策略進入百貨業，並以較低的管理費用和全國性品牌等特點，與西爾斯（Sears）等傳統百貨業者競爭。然而，現在它正面臨華爾商場（Wal-Mart）等銷售流行商品、差異化更顯著的折扣商店的競爭。同時，包括銷售體育用品的賀曼思（Herman's）、保健美容用品的西威思（CVS）、以及銷售書籍的巴諾連鎖書店（Barnes and Noble）等，採取焦點化策略的折扣商店也加入百貨業的競爭。而且型錄販售業者也將目標鎖定在家庭用品和珠寶，並且在這些區段中採取低成本策略。它們的加入，破壞了Ｋ商場的優勢基礎，也使K商場難以獲得產業水準以上的表現。
運用一般性策略相互排擠的例子則是伏特加酒產業。史密諾夫公司（Smirnoff）很早就以高級品牌的定位、與大量廣告為基礎，採取差異化策略。當巿場成長趨緩，競爭日趨激烈之際，雜牌與廉價伏特加酒開始侵蝕思米諾夫的巿場地位。同時，百事可樂公司推出司托利西那亞（Stolichnaya）牌的伏特加酒也以焦點化策略，建立更明顯的差異化地位。長期擁有優異表現的思米諾夫處在被夾殺的狀態下，受到極大的威脅。因此史密諾夫陸續推出幾種新品牌，包括一種專門對抗司托利西那亞的高級品牌，以因應情勢。
■一般性策略和組織結構
不同的一般性策略需要不同的技術和條件才能成功。這些條件又常常關係到組織結構和企業文化的差異。成本領導通常意謂著︰嚴格的控制系統、極低的管理費用、追求規模經濟、與重視學習曲線等。但是這些特性，對於透過持續開發新產品以形成差異化的企業，卻會產生反效果。
任何一般性策略都涉及數種不同層面的組織差異。正如同時運用一種以上策略時，常常會出現經濟性的衝突一樣，企業並不希望因為同時使用相互牴觸的作法，而損害組織結構的最佳狀態。因此，逐漸流行的作法是，將高級主管的挑選、激勵，與經營單位的使命結合。所謂的「經營單位使命」通常意指︰建立、維持、或獲取巿場占有率。而更重要的是，將高級主管的挑選、激勵與所採取的一般性策略相結合。
選擇一般性策略的概念時，也要考慮企業文化所扮演的角色。企業文化雖然已被視為成功企業的要素，但是如何界定文化中的哪些規範和態度有助於組織發展，卻相當困難。不同的一般性策略，需要不同的企業文化特質。當企業文化鼓勵創新、個人表現、和冒險犯難時，比較容易推動差異化策略，惠普科技（Hewlett-Packard）即是很好的例子；而成本領導則比較適用於講求節約、紀律、和注重細節的文化特質，如愛默森電氣（Emerson Electric）。適當的文化特質會增強一般性策略所追求的競爭優勢。但文化本身並無好壞；它只是取得競爭優勢的一種手段，而非目的。
將組織與一般性策略結合的作法，對多角化經營的企業也會產生影響。多角化企業的趨勢是︰許多經營單位都遵循相同的一般性策略。因為，它們對於以某種特定方法取得競爭優勢，已經具有必要的技能和信心。更何況高階經理人的經驗養成，往往透過督導某種特定的策略類型而來。例如︰愛默森電氣就以旗下經營單位一致追求成本領導而著稱；同樣的，海因玆公司（H.J.Heinz）也因此聞名。
不同的經營單位採取相同的一般性策略進行競爭，是多角化企業的各經營單位增加自身價值的一種方法。在第九章討論經營單位的交互關係時，我會再詳細分析。但採用相同一般性策略的風險同樣不容忽視。最明顯的風險是，多角化企業會強迫旗下某一經營單位，採行它所屬的產業、或競爭位置無法支持的策略。另一種微妙的風險是，由於經營單位所屬的產業情況，與時下流行的一般性策略無法協調一致，導致企業對此一經營單位的誤解。更糟糕的是，這類經營單位的策略還可能被高層經理人在無意中破壞。
由於不同的一般性策略需要不同的投資形態、高層主管與文化特質，因此另一個風險是，性質獨特的經營單位，會被迫執行對自己不適當的公司政策和目標。比方說，企業全面性的成本削減目標或人事政策，可能不利於追求品質和服務差異化的經營單位。同樣地，適合差異化策略的經費管理政策，卻將阻礙採取成本領導策略的經營單位。
■一般性策略和策略擬定過程
如果競爭優勢是「優異表現」的核心，那一般性策略就是企業「策略規劃」的重心所在。一般性策略能夠明確的指出，企業追求競爭優勢的基本途徑，並提供每個基礎環節動作所需的內容。不過實際上，許多策略計劃只列出了行動步驟，而未明確交代企業本身具備、或意圖爭取的競爭優勢是什麼？如何付諸行動？這樣的計畫使得企業在作業過程中忽略了競爭策略的基本目的。同樣的，許多計劃以極不可靠的成本與價格預測為基礎，而未能從根本了解產業結構和競爭優勢。事實上，無論價格和成本如何變動，產業結構和競爭優勢才是企業獲利能力的關鍵。
許多多角化企業在擬訂策略的過程中，會將旗下經營單位依「新成立」、「維持」、或「收成」的系統來分類，藉以描繪或概述經營單位的策略。這種分法雖然有助於衡量多角化企業的資源分布，但是若將它視為「策略」卻是嚴重的誤解。經營單位的策略是通往競爭優勢的途徑，也將決定該經營單位的表現。而新成立、維持、收成，只是達成某種一般性策略的結果、或是對無力達成任何一般性策略，以及需要收成的體認。同樣的，收購和垂直整合也不是策略，而是達成策略目標的手段。
另一個普遍出現在策略擬訂過程的作法是，以巿場占有率描述經營單位的競爭位置。有些企業企圖心旺盛，甚至訂定目標，要求所有經營單位必須成為各該產業的領導者。這種策略作法看似合理，實則非常危險。巿場占有率雖然與競爭位置有關，例如規模經濟因素，但是產業中的領導地位並非競爭優勢的「因」，而是競爭優勢的「果」。從競爭的觀點來看，巿場占有率本身並不重要，競爭優勢反倒舉足輕重。經營單位的策略性任務應當是取得競爭優勢。如果只顧埋頭追逐領導地位，幾乎可以斷定它永遠無法取得競爭優勢，甚至可能喪失原本的競爭優勢。以領導地位為目標，也會讓經理人捲入應當如何界定產業、並據以計算巿場占有率的長期爭論，更加模糊了尋求競爭優勢在策略中的核心地位。
某些產業中，領導巿場的企業並未獲得最好的表現，因為產業結構不見得對巿場領導者有利，表現也並非最好。例如，伊利諾大陸銀行（Continental Illinois Bank）以高額放款業務的巿場領導地位為目標，確實也成功的取得了巿場領導地位，但是卻沒有轉換成競爭優勢。相反的，在取得巿場領導地位的趨力下，它接下了其他銀行不願接受的貸款，導致成本提高。而領導地位也意謂著，它必須與實力雄厚、而且對價格極為敏感的大型企業客戶打交道，因而讓伊利諾大陸銀行為擁有領導地位而付出不小的代價。這種情況也出現在紡織業的波林頓工業公司（Burlington Industries）、電子業的德州儀器等多家企業身上。它們為了追求領導地位，有時似乎偏離了對「取得和維持競爭優勢」的注意力。
■縱覽全書
本書闡述的是企業如何選擇並執行一般性策略，以形成並維持競爭優勢的方法。它說明了競爭優勢的形態─成本和差異化、及其與企業活動範疇間的相互作用。診斷競爭優勢並尋求改善的基本工具就是「價值鏈」（value chain），價值鏈把企業運作的各種活動，劃分為產品設計、生產、行銷和運送等獨立領域。透過對價值鏈的影響，這些企業活動的範疇──就是我所強調的競爭範疇（competitive scope），對競爭優勢產生舉足輕重的效應。本書中，我將說明企業如何在小範疇（焦點化）中，藉著調整價值鏈創造競爭優勢，又如何在廣泛的範疇中，藉著服務不同區段、產業、或地理位區域的價值鏈間的交互關係，提升競爭優勢。本書除了探討競爭優勢，同也加強企業界分析產業和競爭對手的能力，並對《競爭策略》做更多的補充。
本書共分四部。第一部闡述「競爭優勢的形態，以及企業如何獲得這些優勢」。第二部則討論「個別產業的競爭範疇，及其對競爭優勢的影響」。第三部討論「相關產業的競爭範疇，以及如何以企業的整體策略協助不同經營單位提升競爭優勢」。第四部分析「發展競爭策略的整體含意，包括如何因應不確定性、及如何改善或維護競爭位置」。
第二章中，我將提出「價值鏈」的概念，說明如何以價值鏈作為診斷競爭優勢的基礎工具，並描述如何將企業分解成奠定競爭優勢的各項基礎活動，以及如何找出重要活動之間的關聯性。這一章也指出競爭範疇對價值鏈的影響力，以及如何透過與其他企業的合縱連橫，取代在價值鏈內部進行的活動。最後扼要討論價值鏈在規劃組織結構上的用途。
第三章闡述企業如何獲得「持久的成本優勢」。包括如何運用價值鏈了解成本特性（behavior of costs）、及價值鏈對企業策略的意義。了解成本特性不僅是改善企業相對成本地位的要件，也是顯示差異化所需成本的重要關鍵。
第四章闡述企業如何「有別於競爭對手」。在此，價值鏈協助企業，辨認本身進行差異化的資源，以及驅動差異化的基本因素。客戶的價值鏈則能夠讓企業了解支撐差異化策略的基礎──透過降低客戶成本或改善客戶績效，為客戶創造價值。唯有當企業能夠為客戶創造獨特的價值、並引導客戶接受此一價值之後，才能達成差異化的目標。
第五章探討「技術」和競爭優勢的關係。技術因素遍布在價值鏈中，對於成本與差異化兩種競爭優勢，具有重大的影響。本章將指出技術的變革如何影響競爭優勢和產業結構，並說明影響產業技術變革的種種變數。接著分析企業應如何選擇技術策略，以增進競爭優勢，包括是否應成為技術領導廠商、以及策略性運用技術授權等。本章也討論到產業中搶先行動者的優、缺點，可幫助企業了解變革領導者所面對的潛在風險和報酬。
第六章討論「對手的選擇」，或是說︰競爭者在增進競爭優勢及產業結構中的角色。讀者將可了解，為何適當的對手有利於企業的競爭位置？如何確認「良性」競爭對手？如何影響競爭對手陣營？以及企業如何決定預期的巿場占有率？這是一個重要的議題，因為高巿場占有率不見得對企業有利。
第七章是本書第二部的開始，探討的是「產業區段如何區隔」，這一章是第三章與第四章的引申。由於產業區段是因產業內客戶的需求、與成本特性的差異而區段。因而產業區段，成為選擇焦點化策略的核心要素，也是廣泛經營的企業評估風險時的重點。讀者可從此章了解如何訂定能獲利、又易防禦的焦點化策略。
第八章討論「替代品」的決定因素，以及企業應如何以自己的產品取代他人，或防範替代品的威脅。替代品是五種競爭力之一，它的驅動因素是︰替代品對應於其本身成本及移轉成本（switching cost）的相對價值、以及個別客戶如何衡量替代品經濟效益，兩者之間的相互影響。替代品的分析，對於找出擴大產業界線的方法、發現較不受替代品威脅的區段、擬訂推動替代品的策略、或防範替代品的威脅，都是重要的核心要素。因此，了解替代品對擴大和縮小競爭範疇兩方面都非常重要。
第九章是第三部的開始，也是「多角化企業公司策略」相關議題的四章中的第一章。公司策略所關心的重點是︰如何運用經營單位間的交互關係創造競爭優勢。第九章檢視這種交互關係間的策略邏輯，描述產業間的三種關係類型，及為何其重要性與日俱增的理由，接著再說明，如何評估交互關係在競爭優勢上的重要性。
第十章則探討交互關係對橫向策略（horizontal strategy）──包含許多涇渭分明經營單位的策略──所具有的意義。當企業在相關產業擁有許多經營單位時，它必須對營運群（group）、事業部（sector）、和企業（corporate）等層級分別制訂策略，以便整合企業整體的策略。本章除了說明處理上述情況的原則外，同時旁及於企業以多角化方式進入新產業時，這種交互關係的含意。
第十一章則闡述「經營單位間的交互關係應如何確立」。在確立交互關係的過程中，從本位主義到同仁動機不強等，許多組織上的障礙都會形成阻礙。本章將會詳細指出這些障礙，並說明如何透過我稱為「橫向組織」的方式來克服。企業在相關產業中競爭時，必須要依靠橫向的組織將經營單位鏈結在一起，用以補充而非取代垂直層級組織在管理和控制上的不足。
第十二章所要探討的是一種「特殊但極重要的交互關係」，通常出現在某種產業的產品必須和附屬產品（complementary product）同時使用或購買的情況。本章說明在何種情況下，企業必須控制附屬產品的供應，而非放手讓其他業者供應。這一章也檢視了「配套」（bundling）策略──將數個獨立產品組合成單一產品來銷售的情況，以及適用此一方式的狀況。最後本章將討論「交叉補貼」（cross-subsidization）──也就是反應互補品之間關係的定價方式。
第四部則利用本書和《競爭策略》的概念，來發展「攻擊策略與防衛策略的廣泛原則」。第十三章討論企業在面臨重大不確定性時，應如何制訂競爭策略。此章描述產業情境的觀念，並說明我們應如何建構情境，來顯示未來可能發生的產業結構範疇。接著列舉企業在所選擇的策略中，因應不確定性的各種可能方法。如果能更清楚的考慮可能產生的企業情境範圍，並認清策略在處理不同情境時，一致或不一致的程度，競爭策略就會更具威力。
本書最後以防禦型和攻擊型策略的討論作為總結。第十四、十五章主要在整合前面各章的概念。第十四章討論「防禦型策略」，描述企業地位被挑戰的過程、以及如何用防禦戰術來制止或阻擋對手。隨後由這些觀點建構出防禦型策略的含意。第十五章說明「攻擊產業龍頭」的方法，包括挑戰領導者必須具備的條件，以及如何成功的改變競爭法則以攻擊產業龍頭。形成這些攻擊策略的原則，同樣也適用於對抗競爭者。
摘自《競爭優勢（下）》
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