管理是什麼

越洋採訪　管理，21世紀組織的解方
導讀　生活方式、整合趨勢與創新　許士軍
推薦文　回顧經營管理的智慧　司徒達賢
　　　　讓您事半功倍的大哉問　吳思華
　　　　一本難得的管理好書　柯承恩
　　　　管理是組織成敗的關鍵　湯明哲
　　　　管理不能如瞎子摸象　蔡敦浩
　　　　為什麼「聽老闆的，就錯了」，答案在這裡　潘燊昌
致謝　管理是一生的志業
序文　回歸商業基本面的指南

本書是超越時間限制的，書中所闡述的管理原則將會一路陪著讀者走到下次景氣好轉的時候。

前　言　全世界通用的訓練
外在世界變動得愈劇烈，我們愈需要了解其基本原理。在今日及往後的世界中，我們想要做得好，或是想要做好事，都需要了解管理是什麼。 第一篇. 組織的設計：人們為何共事，又如何在一起共事？

第一章　價值創造：由外而內看世界
為什麼當我們想要讓顧客買到物超所值的產品時，我們卻說自己是在為顧客創造價值呢？管理最重要的任務就是要創造價值。

第二章　經營模式：化創見為企業
經營模式其實就是一則故事，訴說一家公司如何經營它的事業。所以，在經營模式中，有鮮明的角色、有可行的動機，還有發展出賺錢能力（或改變世界）的情節。

第三章　策略：讓績效更優異的邏輯
每一個組織都會面臨競爭，在競爭的世界裡，你要比競爭者做得更好，就是要能與眾不同，而這就是你的策略。

第四章　組織：該如何界定
組織並非專有名詞，但是「組織應該是什麼樣子？」這個簡單的問題，卻會引來許多專有名詞，而且造成許多人生活錯亂。 第二篇. 組織的執行：Make It Happen

第五章　面對現實：有意義的數字
執行就是要將計畫轉變成績效表現，為什麼數字對執行會很重要呢？真正重要的數字可以幫助你面對現實，並知道如何應對。

第六章　真正的底線：任務和評量標準
為了讓組織的目標能夠具體化，經理人必須將它轉化為一組目標和績效評量標準。有了目標和績效評量標準之後，每個人都會覺得成功的定義變得很具體明確，這就是組織的底線。

第七章　賭上未來：創新與不確定性
好經理人宛如探險時代的航海家，總是一邊盯著地平線，一邊注意現狀。他們一方面要為本季的成果負責，一方面要為長期的成效負責。經理人要如何兼顧兩者？在多數狀況下，他們都極度不安。

第八章　產生成效：先掌握重點再說
成效不會自動產生，甚至於，成效和人們辛勤工作的程度、是不是更有技巧地工作，也沒有絕對的關係。產生成效的能力通常是在工作中學到的，這種能力是可以教的。

第九章　人的管理：提供價值，讓人自我管理
其使打從一開始，我們一直在談人。亨利‧福特曾經抱怨：「為什麼每次我需要的是一雙手時，總會跟來一個大腦？」杜拉克說，你不可能只雇用一雙手，你雇用的一定是整個人。

結　語　接下來的步驟
管理工作永遠有沒有結束的一天，真正清楚管理標準的人少之又少。

資料來源與參考書目
​中英名詞對照

第一章　價值創造：由外而內

「價值創造」這個詞被人濫用的程度相當嚴重，也因此很多管理文章容易將它當成是又一個管理流行辭彙而已。事實不然。價值創造其實是現代管理最有生命力的原則，也是現代管理的主要責任。價值創造闡釋了人們在心態上一個非常重要的轉變：以往人們管理的是投入工作中的資源（投入），如今人們管理的是績效（產出，或成效）。甚至於，價值創造還進一步反映出績效的定義，並可看出組織是如何創造績效的。

然而在此同時，價值創造也是個奇怪的名詞，它的意義很難說清。為什麼當我們真正的意思是說，我們要讓投資人獲得不錯的投資報酬率時，卻要講成我們是在「為股東創造價值」呢？同理，為什麼當我們欲表達的真正意思是，我們要讓顧客買到物超所值的產品時，卻要拐彎抹角地說我們是在「為顧客創造價值」呢？

更加奇怪的是，大多數經理人都再現實不過了，為什麼他們會使用這樣抽象的辭彙呢？當我們思考一個真正的組織在做什麼時，我們想到的往往會是該組織製造的具體物品，或是它所提供的服務，而不會聯想到一個叫做價值的抽象東西。 然而，管理最先、也最重要的任務，就是價值創造。

我們將在本章深入探討價值創造的意義，了解在管理實務的演進過程中，人們是如何在運用價值這個辭彙，以及為什麼這個辭彙雖然抽象，實際上卻很有用。

價值是什麼？

隨著新經濟時代來臨，新形態的組織如雨後春筍般出現，OnTimeAuditor.com（即時監視之意，該公司簡稱OTA）是其中一個具有代表性的簡單組織。雖然邁可．哈里斯（Michael Harris）是在2000年成立這家公司的，然而早在1980年代，當哈里斯還是一名程式開發人員時，他就有類似想法了。當時，他沮喪極了。每一回，他所合作的運輸業者都保證如果未能準時交貨，就會退錢，但是他的客戶還是經常向他抱怨貨物未準時送達。一次又一次，他反覆接到客戶生氣地打電話抱怨他們還沒收到包裹，但是送貨員對此事總是隻字不提。

在失望之餘，哈里斯開發出一項追蹤軟體，如果貨物未能於預定時間內送抵客戶處，該軟體即將此一訊息告知使用者。這個軟體便是OnTimeAuditor.com的基礎。這家公司的生意是這樣運作的：OTA的客戶每月支付9.95美元使用該公司軟體，倘若貨品遲到，OTA便會通知客戶。客戶憑著這紙遲到證明，便可以向運輸業者索取退費，通常一件包裹10到20美元不等。2000年春，OnTimeAuditor.com正式開站，提供上述服務，可用於追蹤聯邦快遞（FedEx）及優比速（UPS），而且還計畫納入更多運輸業者。

OnTimeAuditor.com為顧客創造出的價值是什麼呢？從某個角度說，要看客戶遞送多少包裹而定。該公司的共同創辦人羅伯．摩斯（Robert Morse）引述產業預估數字說，聯邦快遞和優比速平均每天運送一千六百萬件包裹，其中有5％，也就是八十萬件包裹未能準時送達。一件包裹平均運費為12美元，如果所有客戶均要求退費，每一天可能退還客戶的總金額有可能超過一千萬美元。假設有家公司每個月約寄送一百件包裹則一年供公司約可收回一千美元退費金。所以，如果這個系統真的很好用，而且客戶不需要再多付出什麼成本（這兩個陳述都是非常重要的假設），該公司為顧客創造的價值便很容易算得出來。客戶一年支付約120美元，即可「買到」價值一千美元的退費，這是可以計算出來的具體數字。這項服務一年將可為客戶創造出880美元的價值。

在現今人們多稱為B2B（企業對企業）的工業市場中，多半用更直接的方法來計算物品或服務的經濟價值（亦即，計算它到底值多少錢）。一件物物品或一項服務為客戶創造的價值可分類為節省的時間、人工或原物料，這些項目隨後可再轉換成現金金額。和大多數從事企業對企業生意的業者一樣，OnTimeAuditor.com在在推銷生意時，直接訴求於該公司為客戶創造出的金錢價值。該公司甚至提供一台線上計算機，讓客戶隨時算出自己節省的金額。

而且，這項服務還創造出了另一種價值。讓我們來回憶一下，當初哈里斯係因為何種動機而研發出這項軟體。如果你被告知，你交運的貨品不會準時送達，你至少可以採取一些補救措施吧！於是乎，對某些客戶而言，OnTimeAuditor.com便可為他們創造出更好的顧客關係，為他們創造出更多價值。這種價值不會因為它很難量化，就不夠真實。

至於占美國經濟總值三分之二的消費者市場，業者傳送產品或服務給顧客所創造出的價值，更加難以量化。化粧品業者查理．瑞福森（Charles Revson）曾說過一句名言，他的產業賣的是「一瓶希望」。對消費者來說，他們所得到的價值往往是無形的：產品的外觀或給人的感受〔一台彩色蘋果電腦（iMac），或亞曼尼（Armani）設計的衣服〕；一種情緒，如懷舊心情；地位與聲望。當人們被問道，如果家裡失火，只來得及搶救一件物品，他們會救哪一件時，他們很少提到家中最昂貴的東西。人們最常說的答案是家人相片。即使價值是如此難以定義，但還是有可能得以梳理出構成價值的主要元素。

1880年代，喬治．伊士曼（George Eastman）發明了人人都玩得起的照相術。在這之前，照相是極少數玩家的特權。整個拍照過程不僅髒兮兮的，也非常麻煩。拍照前，人們必須先把化學液體傾注於玻璃板中，拍照時，人們還要坐著靜止不動，像是進入永恆的時光中，只因為玻璃板需要的曝光時間非常長。 伊士曼研究出更簡易的照相術。他把所有化學品置入重量輕多了的紙製軟片，再設計出一種很簡單的照相機，任何人都可輕易學會。

然而在1888年時，這樣一台柯達（Kodak）照相機的售價高達25美元，相當於一個人三個月的工資，當然沒有幾個人買得起。伊士曼只好繼續研發新產品，十二年後，伊士曼研發出布朗尼照相機（Brownie）。這是一種機件構造非常簡單的產品，不僅易於製造，售價也大幅壓低到1美元。伊士曼終於能為廣大的消費群，創造出滿足他們需要的所有價值：機器容易操作、價格負擔得起、可為家人拍攝珍貴照片。於是乎，創業者伊士曼變成了工業巨子伊士曼。他創立的柯達公司（Kodak），迄今已享受了一個世紀以上的榮景。

由顧客界定價值

由以上分析得知，價值不只有很多種形式，也有許多種不同來源：產品的實用性、產品品質、產品形象（透過廣告及推廣所形成的）、產品的隨手可得性（方便取得的程度、在哪裡出售或配銷），以及伴隨而來的服務等等。價值愈是無形，我們愈應體認到，價值是由顧客界定的，而且是隨著不同人、不同時空，有不同的變化。很多人偏愛速食，但也有許多人痛恨速食。有些人用手機向別人發誓，有些人卻詛咒在公共場合使用手機的人。在自然原始保護區度過兩週假期，有人快樂似神仙，有人卻如在地獄。 即使是前面提及的OnTimeAuditor.com這個很簡單的工業例子，它的產品價值很容易被量化，但是對不同客戶來說，它所創造出來的價值還是因人而異。例如，每月交運量高達一萬件的客戶，就比每月交運量僅為一百件的客戶更加看重OnTimeAuditor.com的軟體。

再者，如果你的客戶對送貨的時間及可靠性特別敏感，這項軟體對你的價值也自然較高。這裡的重點是，某項產品或服務的價值，並非由製造它們的組織界定的，而是由購買它們的顧客界定的。這個道理雖然很微妙，卻也很清楚可見。 當管理將目標定義為為顧客創造價值，而不是銷售軟體或製造軟片時，這種說法便能夠提醒我們價值是由顧客來界定的這個基本原則。此外，這個重點也提醒了我們，組織只是達成目的的工具，而非目的本身。組織存在的目的，是要滿足組織以外的人的需要。而這也就是一個組織，不管它是什麼形式，和部落、社交俱樂部、家庭，或其他任何僅為組織成員提供福祉的群體有所不同的地方。管理的主要責任之一，就是要讓組織成員記得，他們的關心重點是在組織外部，並且時時提醒他人，他們並未忘記其原始承諾。 時常提醒是必要的，因為當人們在一個組織裡待久了，自然就會陷入手邊的事務，過分專注在所從事的工作與技能中。

換言之，套用經濟學家的術語，人們很自然地便太過專注於「投入」，也就是做好工作所需的所有要素。然而，現代管理有個觀念很有威力，能得知某件工作是否做得夠好，那就是顧客是否願意為此花錢？ 顧客並不關心生產者在設計產品時，花了多大工夫，或有什麼了不起的想法。顧客也不像廠商以為的那樣，對劃時代的發明會覺得很感動，但是每一代新的創業家都矢志研發新產品。例如1990年代末期，視算科技公司（Silicon Graphics）擁有矽谷最優秀的工程師，並投入數百萬美元研發互動式電視。這些工程師想當然爾地認為，互動式電視將成為劃時代的創新科技。結果互動式電視發明了，也上市了，卻乏人問津。

視算科技旗下頂尖工程師之一的基圖．科立瑞（Kittu Kolliri），對該公司遭致此一慘敗的解釋如下：「我們滿腦子都是科技。我們一致以為，『這項科技真是太正點了，它一定會為人們帶來價值的。』」事實不然。僅僅很籠統地說，某個東西會為人們帶來價值，這樣是不夠的；一定要有人真的拿出現金來購買才算數。因為價值是由顧客所界定的，所以唯有滿足顧客的需要，一個組織才算有了績效表現。

效率作為價值：製造心態

這一陣子，大家都熱中於談論以顧客為中心這個議題，以致於人們很容易就以為，此個想法是天經地義的道理，做生意別他法，非以顧客為中心不可。事實上，人們發現不是由生產者、而是由顧客決定價值的構成要素是什麼，還是近年來的事。之前，一家企業是作什麼生意，是從他們所製造的商品來決定的。例如，甲公司從事鋼鐵業、乙公司從事咖啡業、或丙公司從事汽車業，對這些公司來說，做生意的成功之道，就是以相同或更少的資源，煉製出更多的鋼鐵、生產更多的咖啡，或製造更多的汽車。

換言之，過去企業所面臨的挑戰，是要提高生產力，也就是要儘可能提高生產程序的效率。在供不應求的工業經濟時代，把經營重心放在效率上，再正確不過了。管理的任務就是要製造更多產品，讓產品更便宜。當伊士曼於1888年推出售價25美元的柯達照相機時，他只賣出了13,000台。1900年，伊士曼推出更易於操作、單價便宜到只要1美元的布朗尼照相機時，頭一年就賣了150,000台。當業者研發出人們買得起的產品時，一個巨大的新市場於焉誕生。

泰勒（Frederick Winslow Taylor）是宣揚效率觀點的先知。1856年，泰勒誕生於賓夕法尼亞州一個富裕的家庭。他放棄赴哈佛大學深造的機會，反而選擇到工廠學習手藝。他以實習生的身分，學習成為一名技工。稍後，他與鋼鐵業領導廠商之一的密德維爾煉鋼廠（Midvale Steel）簽約，成為該公司的正式工人。在這裡，泰勒幾乎從事過每一種職位的工作，六年後，他升任該公司總工程師。

面對效率課題，泰勒以其科學訓練的態度對待之，他觀察、衡量、記錄工作的每一個步驟，連最明顯的步驟亦不例外。1898年，他在約瑟夫．華頓（Joseph Wharton）的激勵之下，到伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）擔任顧問。華頓是伯利恆鋼鐵的老闆之一，並且在賓州大學（University of Pennsylvania）創立全美第一所商學院。泰勒在伯利恆煉鋼廠完成了多項實驗，並將實驗過程與結果收錄在他的巨著《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management, 1911）中。泰勒所傳達的訊息非常清楚：不管工人做的事情看似多麼簡單，我們仍應有系統地分析研究，以找出做這件事的「最好方法」。

一百年前，泰勒在伯利恆煉鋼廠觀察人們工作時，他看到的是六百名揮鏟大軍，每一個人要作些什麼事，都很清楚明瞭。大家用一模一樣的鏟子鏟礦砂，每一次鏟的重量約為30磅，鏟木炭也是用同樣的鏟子，只不過重量不到4磅。泰勒的揮鏟科學，就是要研究出，一名「一流工人」（既有意願，也有能力工作的人）每一次應鏟多重的東西，其一天工作量可達到最大。經過仔細的研究，泰勒得到了結論：21磅。準此，工廠便可依據不同任務的需要，訂製不同尺寸的鏟子供工人使用：「較小的鏟子用來鏟礦砂，較大的鏟子用來鏟灰燼。」

泰勒宣稱，經過上述改變，工廠的生產力大幅提升，成本也下降，即使公司還為工人加了薪。在泰勒那個時代，生產力和成本便是衡量價值的依據，人們所關心的事也不出工廠的圍牆。強調衡量與分析的科學管理，成了第一項名符其實的管理訓練，其根本精神為：切勿假設習慣做法是最好的做法。

換言之，切莫理所當然地看待工作。雖然今日人們普遍追求最佳實務的做法，是源自於泰勒的研究，但是泰勒本人及科學管理的名聲卻都不佳。當時的勞工政治，使泰勒的成就蒙上一層陰影，泰勒主義（Taylorism）被視為抹殺工作技能與人性的同義詞。

儘管如此，世界經濟能有今日的繁榮，泰勒及其追隨者實有不可抹滅之功。二十世紀這一百年來，我們一方面諷刺效率專家，咒罵追求效率的行為，另一方面卻盡情享受效率提升所創造的富裕世界。泰勒主義（如同現代化）或許是浮士德出賣靈魂的交換條件，但我們實在很難想像，若無泰勒主義，當今世界會是什麼模樣。

泰勒方法的真正限制，是他太過單純地把重心放在製造效率上面。泰勒假設，提高製造效率即等同於創造更高的價值。在泰勒那個時代，他並沒有錯，他只是侷限於他對管理使命的認知而已。他完全未曾想過：打從一開始，你所製造的是正確的產品嗎？或者，如果擴大使命的範圍，是否能夠創造出更大的價值呢？ 在二十世紀初期，泰勒的方法是非常合理的假設，因為當時物資匱乏，對工廠而言，最大的挑戰，就是如何以更低的成本生產更多產品。然而到了二十世紀中葉，特別是美國，物品已不再匱乏，消費者已變成市場的主宰者。此時，「價值是什麼」這個問題，便需要一個新的答案了。

行銷心態：顧客重視什麼？

1943年，出生於維也納的杜拉克宣稱，他準備花兩年時間研究通用汽車，此一決定對他的職業生涯實為一大風險。在那時候，以一個世俗的營利事業為對象的研究，在學術界是不會得到尊重的。時至今日，連牛津大學（Oxford University）都設有商學院，任何學者宣稱他準備研究某個營利事業，一點問題也沒有。然而，在第二次世界大戰尾聲時，沒有多少人知道企業是做什麼的，更沒有多少人了解經理人的工作是什麼。

在他那部被譽為重要里程碑的《管理的實踐》中，杜拉克重新為價值做了一次重要的定義。效率是必需的，卻非充要條件。杜拉克觀察到，顧客買的不是產品，而是特定需要的滿足感。這意味著顧客重視的價值及購買的東西，常常和生產者以為自己所銷售的產品迥然相異。

人們如果從泰勒的角度，將價值定義為效率，便會將重心放在公司內部，專注於公司所製造的產品及製造方法。這就是所謂的「製造心態」（manufacturing mindset）。這種心態的思考起點是從你所製造的產品，再以製造成本為訂定價格的基礎，然後將產品賣給顧客。許多公司的運作方式都是採取這種「先製造再銷售」的模式。 杜拉克呼籲人們要從全新的角度來思考事情。如果你想要了解價值的真正意義，切勿像視算科技研發互動電視一樣，太過專注於公司製造的產品，而應該試著從顧客的角度，由外而內思考事情。杜拉克及其他學者所宣揚的這個觀點，後來被稱為「行銷心態」（marketing mindset）。行銷心態應用到商場實務，就成了「先感應再回應」的模式：先思考顧客需要什麼，以及他們願意出多少錢，來滿足他們的需要；有了這些認知，再決定該製造什麼產品，並計算出你的製造成本。這絕對是一次觀念上的根本突破，它在管理領域的重要性，有如人類發現地球根本不是平的。

循著此一新觀點，人們很快就能夠區分銷售（selling）及行銷（marketing）這兩個觀念的重要差別，前者是說服顧客購買你所生產的任何東西，後者則是了解顧客重視的價值，以滿足顧客的需要。為了幫助經理人培養由外而內的觀點，杜拉克設計了一系列看似很簡單的問題來問他們：「我們從事的是何種事業？」「我們的顧客是誰？」「這些顧客重視的價值是什麼？」這些問題被全世界的經理人當成教義問答集一般，不斷地自我詢答。已養成此一良好紀律的經理人，便能從顧客的角度來思考組織的工作。

今天，不僅經理人應該問這些問題，所有身在職場中的人都應該問這些問題。尤其是對從事知識性工作的人，這些問題效用尤其大，這些人的工作未必在產品上直接可見，譬如分析師、系統工程師或物流專家等。

類似的問題還包括：「誰依賴我的工作？」「他們如何應用我的工作？」「我的工作對他們為何有價值？」雖然和外部顧客沒有直接的接觸，你仍然可確認你的內部顧客，並以加強語氣詢問他們，你該如何做，好讓他們覺得你的工作對他們更有價值。

獨立工作的專業人士也應該自我詢問上述問題。以律師及顧問為例，他們一向從製造心態的角度來界定他們的服務，如「諮詢鐘點」、「關係」、「研究專案」等。然而這些真的是他們的顧客所重視的東西嗎？著名企管顧問機構貝恩公司（Bain & Co.）的成立，便是因為有一些人很認真地思考了這幾個問題他們發現：顧客要的不是報告，而是更好的績效。顧客所要購買的不是諮詢鐘點，而是更佳的獲利能力。

成功的企業家經常是因為顧客創造了價值，雖然，他們常常是因為某個直覺，或一些意外，而非透過精心的設計。然而，當時間一久，特別是大型組織，便會傾向於埋頭做自己的事，遠離市場脈動的速度之快，令人咋舌。這就是為何杜拉克的教義問答，還一直是個重要的方法，能有效改變人們將重心放在組織內部的傾向，讓人們不再只專注於本身所製造的東西及所做的事。

甚至於，當你在試圖回答這些看似簡單、且顯而易見的問題之後，你會發現實際上，這些問題既不簡單，亦非顯而易見。幾乎每一個組織在界定事業範疇時，都至少會出現好幾個不同的答案。譬如，如果麥當勞（McDonald's）將自己的事業定義為做漢堡的生意，該公司將會投入全副心力，以做出全世界最好吃的漢堡。而結果可能是，該公司研發出更好吃、卻也更貴的漢堡，自然無法提供更快、大家都負擔得起的漢堡了。經理人若能恰當地定義自己所從事的事業，才能有系統地提供顧客真正重視的價值。以麥當勞為例，如果當初麥當勞將自己定義為從事漢堡生意，今天我們可能就不會知道有這麼一家公司存在。

我們的顧客是誰，這個問題的答案亦非顯而易見。伊士曼在創立柯達的漫長歷程中，就經歷過數次重要的的轉折與改變。最後，他創造出一個大眾消費者事業，涵蓋範圍之廣，史上能與之匹敵的不多，然而，這並非伊士曼的初衷。

伊士曼最早創立的公司生產乾式玻璃底片，也就是預先塗上化學液的玻璃板。此一創新產品上市後，讓專業攝影師從此無須自己動手配製化學液，再傾注於玻璃器皿中：也讓專業攝影師的生活變得更容易，移動性更提高，不過乾式玻璃底片的重量仍然不輕，攜帶它們還是不太方便。1880年代，當乾式玻璃底片的生意變得更競爭時，伊士曼開始努力尋求另一個全新的解決方案。他積極研發用質量非常輕的紙材，預先塗上化學液後，再做成一個滾筒形狀的底片，以之取代較重的玻璃底片。1885年，新產品研發成功，伊士曼準備將此一偉大的發明推出上市。

不料，該產品卻慘遭滑鐵盧。方便是方便，但它也做了一些取捨。新產品的顯像品質不符合專業攝影師的標準，專業攝影師紛紛拒絕伊士曼的新產品，柯達公司瀕臨倒閉邊緣。所幸，伊士曼及時對價值產生了一個新想法，因而改變了歷史。伊士曼或許研發出對的產品，卻選錯了顧客。新產品的顯像品質雖未達到專業攝影師的標準，一般人卻或許能夠接受這樣的品質。唯一的前提是，伊士曼必須設計出讓一般人能夠輕易操作的照相機。

還有什麼比這樣一個黑盒子更簡單的照相機了：使用者只需按一個按鈕即可控制快門，再利用轉軸轉動膠片？當你拍滿一百張相片，將整個照相機寄回柯達總公司所在地羅徹斯特（Rochester），不久，該公司就會把重新裝滿新底片的照相機，連同沖洗好的一百張相片寄還給你。有了為一般人創造價值的想法，伊士曼不僅要發展製造事業（製造照相機與底片），還需要建立伴隨照相機與底片而來的服務事業（沖洗負片，使它們變成相片）。柯達的格言與行銷宣傳標語為：「你負責按快門，其他的都交給我們。」 伊士曼把一個小規模的乾式玻璃底片事業，變成有史以來規模最大、生意做得最成功的消費者事業之一。他成功的原由，即在於他認真思考其顧客是誰，以及這些顧客重視的價值是什麼。

股東價值最大化：新的經營心態

第二次世界大戰結束後，世界各地一片欣欣向榮，而行銷也變成了管理領域中一顆耀眼的新星。效率（用正確的方法做事）仍然有其重要性，然而，效果（做正確的事情），亦即做顧客重視的事情，對經營績效的影響益形重要。至少，理論上是這樣。在實務上，行銷通常只是偽裝的銷售行為。新一代的企業行銷人員，個個都是「看不見的說服高手」。廣告被人批評為操縱消費者的不當把戲，其目的就是要說服人們購買他們根本不需要的東西。

1960年代末期及1970年代期間，管理階層不僅愈來愈孤立，也愈來愈傲慢自大，他們日益關心自己的勢力，而不再著重於價值的傳遞，無論是市場上顧客重視的價值，或是投資人重視的價值。1970年代及1980年代初期，亞洲興起一些重視成本控制、而且動作非常積極的競爭者，迫使美國企業開始正視管理已偏離正軌的問題。面對豐田（Toyota）、日產（Datsun）及本田（Honda）的激烈競爭，美國最主要的產業汽車業在市場上節節敗退，而在不到十年前，這些車廠幾乎都還默默無聞。底特律（Detroit）的汽車製造商逐漸與顧客的想法脫節，當人們希望駕駛省油的小車時，它們仍然生產吃油很兇的大車。

然而發動真正的價值革命的力量，乃來自日本人在製造方面展現的卓越能力。1970年代的能源危機，造就了日本汽車的豐功偉業，其後，即使人們逐漸淡忘那個時代，日本汽車仍然能夠延續其成功。相較於底特律的產品，日本車不僅堅固可靠，保用到底，令消費者更心折的一個簡單事實是，日本車可同時讓他們享受高品質與低成本。換言之，日本車提供消費者更多的價值。於是，消費者很快就用鈔票選出了市場贏家。 接受這種震撼教育的產業，不只汽車業而已。幾乎在一夕之間，至少看起來如此，日本即攫取了20％的美國鋼鐵市場。整個製造部門，數以百萬計的製造工人被裁員，留下了一大片「生銹帶」（Rust Belt），其威力之強，大約只有「大蕭條」（Great Depression）與「沙塵爆」（The Dust Bowl）可相比擬。

1950及60年代，美國經濟一片繁榮興盛，管理實居首功，而管理階層人員得到的豐碩回報，也完全反映在他們所領到愈來愈厚的薪水袋，及特殊優渥的禮遇，如公司專用噴射機等上面。如果說，美國經濟這些年能夠像一艘船在平靜的水域上行使，是管理的功勞，那麼當這艘船開始搖搖晃晃，快往下沈時，管理又在哪裡？為什麼許多高階主管表現得很好，但他們領導的公司績效卻那麼差勁呢？ 這類問題，是新一代的股東與財務操作人員、企業掠奪者，及槓桿式收購專家所提出的。他們指控道，管理階層太過專注於他們創造出的官僚組織，未能忠實代表企業所有人的利益，並且犧牲了公司股東的利潤，把過多的資源浪費在管理王國的建立上。

後來，威爾許用非常直率的字眼，來描述管理界這場大地震：「那些滿足現狀與膽小怕事的人，他們公司遲早會被惡意接管的人看上。」 1980年代，企業所有人與管理階層之間爆發了一場史無前例的戰爭，一般多稱為「企業控制權之爭」。媒體常將此一戰爭描述為，一些沒有道德的人像鯊魚一樣在商場上進行掠奪，他們先一口咬住受害者，將他們撕裂成碎片，再轉手賣給他人，在極短的時間內獲取豐厚利潤。然而，當你平心靜氣思考這件事時，你將發現，將公司拆成好幾塊賣出，之所以能比賣一整間公司來得獲利更豐，唯一的原因乃是，整個組織不是設計不良，就是管理不當。威爾許口中的惡意接管者想出的方法，能將績效不佳的公司被禁錮已久的價值釋放出來，並且利用這些價值和公司的執行長爭奪公司的控制權。

當年，納貝斯克公司（Nabisco）的執行長羅斯．強生（Ross Johnson）總共購置了26架噴射機，被戲稱為「羅斯空軍」（Ross's Air Force）。這場控制權之爭到後來，股東價值不僅變成當時及其後的主流思想，也成為管理的指導原則及生存法則：你必須設法追求股東價值最大化，否則你將被無情的資本市場驅逐出場。 時至今日，大多數經理人不僅非常關切股東利益，也更了解為顧客提供價值及為股東創造價值之間的直接關連。過去，在某些產業，即使是公司的績效差強人意，其管理團隊仍被留用，這可說是某種君子協定。然而，這種時代已經不存在了。如今已演變為由投資人訂定標準，再由資本市場衡量公司的實際績效。股東要求獲得更高投資回收的壓力，引發了人們對企業宗旨的激烈論辯，每隔一段時間，此一話題就會被炒熱。經濟學家如傅利曼（Milton Friedman）等人主張，股東永遠都應被擺在第一位，管理的目的很單純，也很簡單，就是創造股東價值最大化。可是還有其他人，尤其是歐洲方面的學者則認為，管理對整個社會應負更廣的責任，包括提供社區就業機會及安定力量等。

今天，每一個經理人的社會理念或許不同，任但是，沒有執行長敢無視於資本市場的存在，也不敢忽略資本市場的紀律。在1980年代以前，倘若一家公司所創造的價值，僅能勉強維持收支平衡，儘管其表現不如競爭者，仍然可心安理得地生存著。在那個時代，公司只要創造價值就夠了。從1980年代以後，任何一家股票公開上市公司，只要沒有追求讓價值最大化，公司經營權即可能換手。當人們談論資本市場的「紀律」時，就是這個意思。這項新紀律已永遠地改變了管理的實務。非營利機構和家族企業，雖然仍不太感受到這股要求績效的壓力，但它們也已多少感受到此一變革的漣漪效應。也因此，任何組織的主管，都應比以往更深入了解價值創造的程序，及追求卓越績效的推動力量。

如何創造價值？

1980及90年代，來自各方的壓力逐漸升高，競爭者、顧客及股東都迫使經理人重新檢視過去所做的每一件事。結果之一便是，人們對波特（Michael Porter）在《競爭策略》（Competitive Strategy, 1980）中所引介到管理思想中的一個經濟觀念興趣漸濃。波特在這部堂堂巨著中，幾乎獨力開闢出企業策略這個全新的領域。其中，讓人們愈感興趣的觀念即是「價值鏈」（value chain），係指一家公司及其供應商，在設計、製造、銷售及運送產品，並提供售後服務時，必須執行的一連串活動與資訊傳遞的流程。 價值鏈觀念對管理實務的影響是非常深遠的。第一個影響是，你看到的每一個活動都不再只是「成本」，而是將對最終產品產生附加價值的一個步驟。久而久之，此一觀點便徹底改變了許多組織界定其事業的方法。

舉例來說，25年前，你如果要從事股票買賣，必須支付高額佣金給證券商。一家證券商的背後，為一整套經過嚴密結合的活動，從股票分析，到每月寄送投資報表給顧客，林林總總，不一而足。所有這些活動的成本，均隱藏於顧客支付給證券商的佣金中。

查爾斯．希瓦柏（Charles Schwab）創立了以自己姓名為名的嘉信理財（Charles Schwab）公司，也創立了被稱為「折扣券商」（discount brokerage）這個新的市場類別，他所循的是一條完全不同的價值鏈。並不是所有顧客都需要證券商提供理財建議，既然如此，他們為何要多支付理財建議的費用呢？剔除所有與提供理財建議有關的活動，僅專注於執行股票交易，即可創造一種完全不同的價值：容許更廣大的顧客群以極低的成本便能從事股票交易。於是，從約二十年前起，人們開始學習如何將價值鏈──公司內部的活動──與顧客對價值的定義結合在一起，今天，這已變成傳統智慧了。

價值鏈對人們產生的第二個重大影響是，不管是誰在執行哪一項活動，我們都被迫要去看整個經濟程序。如果你想要建立一個速食事業，供應品質一致、口感極佳的薯條，像麥當勞那樣，你就不能以任何理由，例如馬鈴薯供應商的農場倉儲設備不夠，當作品質瑕疵的藉口。顧客才不管是誰犯的錯，他們只關心自己是否吃到好吃的薯條。因此，麥當勞必須用盡各種方法，確保所有馬鈴薯供應商符合它所訂定的標準。

這種互相依賴的意義非常深遠。跨越界線的管理，不管是在公司及顧客之間，或是在公司與供應商或事業夥伴之間，其重要性絕不亞於公司內部的管理。 公元2000年時，媒體報導了許多汽車輪胎的新聞。其中最引人矚目的，是凡士通輪胎（Firestone）召回無數瑕疵輪胎的消息。凡士通原本要歡慶建廠一百週年紀念，卻因為忙著召回瑕疵輪胎，而經歷了一場漫長的公關夢靨。該公司生產的輪胎，牽涉到數十件死亡車禍及數百件車禍意外。隨後，凡士通即陷入困境，被迫召回數以百萬計的輪胎，並被媒體攻擊得體無完膚，還須面對愈來愈多的法律訴訟案件。 然而，身陷水深火熱的不只凡士通輪胎，福特也經歷了一場類似的夢靨。因為大多數發生問題的輪胎，都裝在福特出品的車子「Explorer」上。雖然發生問題的輪胎並不是福特製造的，但是買了「Explorer」的顧客才不會因為這點就不怪罪福特。凡士通是福特公司價值鏈中一個很重要的環節，就在公元2000年夏天，凡士通摧毀了福特的顧客及股東價值。

另一個不那麼受人注意的新聞，與輪胎也有關係。這個事件並非一次危機事件，而是和公司例常業務有關的事。豐田在一家日本小公司發現一種製造輪胎的新方法，它開始遊說大型輪胎製造商也採用這種新方法。《華爾街日報》的記者撰寫了這篇故事，標題為：「豐田要求輪胎公司採用新設計，尋求降低成本及重量」。豐田為何關心此事？因為它知道，它的顧客希望買到成本更低及更省油的汽車。這意味著，如果豐田必須推動其供應商採用新技術，好為顧客創造更多價值，那麼豐田就一定會這樣去做。事實上，今天豐田發展成為如此成功的一家汽車製造商，大部分應歸功於它有超凡的供應商管理能力。

過去這二十多年來，關於價值是如何創造的新想法，以及隨之而來必須跨越組織界限管理的需求，已經改變了管理的面貌。例如十年前，採購是一個不怎麼惹人注意的功能，其目的就是要為一套特定商品項目爭取到最好的交易條件。今天，採購已演進為「供應鏈管理」，這不只是喊喊漂亮口號而已，而是一種真正的轉變。供應鏈管理對公司如何為顧客創造更多價值，提供了一種更有系統的思考方法，包括讓：公司要思考所採買的物品或服務品質，而不只是價錢；公司不單單思考成本，也要思考可增加的速度與彈性；公司要多了解供應商的專門知識與創新能力，而不只僅接觸供應商的產品而已亦思考如何接觸。

價值革命創造更多商機

前文所描述的價值革命，已經改變了公司做生意的每一個層面。當組織試著由外而內看事情，往往會看到一個大膽的新世界。這裡有許多創新產品或服務，它們可能是滿足顧客需要的解決方案，或是為顧客創造附加價值的服務，而非僅把產品推銷給顧客。要知道由外而內思考事情，會如何戲劇性地改變一家公司，且看奇異電器在威爾許的領導下，起了何等大的改變。奇異電器曾經是全世界頂尖的工業巨子，然而，如今該公司80％的利潤，來自該公司提供給顧客的服務。

奇異電器歷史最悠久的火車頭事業，可說明該公司歷經的轉變。自1895年起，奇異公司的工程師便努力不懈地打造火車頭，從而帶動了工業經濟的發展。一直到前一陣子，威爾許說了一句話：「不斷努力製造出高效率的東西，只不過像是軍官升階而已。」這就是製造心態。然而，當奇異嘗試從顧客眼光看本身從事的事業時，它發現，鐵路公司想要的不是體積更大、馬力更強的火車頭。鐵路公司真正需要的，是以最少成本運送最多貨物的運輸能力，而這意味著鐵路公司真正需要的，是能讓火車頭有更長的服役時間。也就是說，他們需要一套更好的方法來排出火車頭的出車時刻表，以及一旦某個火車頭發生故障，該如何快速修妥之類的事情。幫助鐵路公司解決這些問題，就能提升鐵路公司的績效，畢竟這是他們真正需要的。

對奇異電器來說，火車頭事業從投入心態改為產出心態，從產品心態改為解決方案心態，這種轉變，像是打開了一盞電燈。燈泡亮了以後，奇異電器立刻看到一大堆服務，例如一套電腦輔助派車系統，可幫助鐵路公司更有效率地管理火車頭。拜火車頭上安裝的先進設備之賜，鐵路公司及奇異可在任何時間追蹤到任何火車頭的所在位置。這麼一來，當任何一列火車發生故障時，火車上的人無須呼叫求救，奇異即可立即派人抵達現場，將它拖回修理。

當製造產品愈來愈像是日常必需品，為顧客提供的價值愈來愈少時，不只奇異一家公司發現，可以從與產品有關的服務中賺到更多利潤。請你回想一下，你最近買的電視機或電腦所提供的售後服務合約，或者購買或租用一輛汽車時，經銷商提供的貸款服務。1990年代，IBM獲致不俗的成就，主因即為該公司將策略重心從硬體轉變為解決方案。 連最普通不過的消費性商品，也能應用這個觀念。瑪莎．史都華（Martha Stewart）的網站以較高的價錢出售各式各樣家庭用品。例如某個牌子的熨斗，在該網站標價125美元，其他地方卻只要90美元就可買到。被問到其中的差異時，該公司一名發言人解釋道，「提供像使用說明之類的東西」，等於「為顧客提供了附加價值。」你在電腦螢幕的熨斗圖案上點擊一下，就知道熨燙一件襯衫的正確方法。面對這樣的指示訊息、或從網站訂購物品的方便性、或史都華品牌提供的商品保證，顧客肯支付額外的費用嗎？顧客可能肯支付其中任何一項，或全部。在新經濟的世界，價值將愈來愈取決於這類無形的東西。

非營利組織的正確訓練：使命、非市場

今天，全美國總共有超過一百萬個非營利組織，其經濟貢獻占美國總體經濟的10％強，所有資產總值估計超過二兆美元。非營利部門之所以重要，不僅僅因為它的規模很大，更因為我們極端依賴它們執行的任務。對建構社會整體福祉而言，這些任務是不可或缺的。

非營利部門──不論是個別組織或是全部組織──的執行績效優劣，和我們有很大的關係。具體言之，我們要靠非營利組織辦好教育、辦好醫療保健；靠它們推廣藝術、保護環境；還有，心靈空虛者可求助於牧師。然而，在非營利組織領域中，許多經驗豐富的主管及志工都知道一個老笑話：管理一個非營利組織，就像是如何看好一群愛玩耍的貓一樣。 非營利組織為何這麼難管理呢？從某個角度看，營利事業經理人的工作的確容易一些。

人們創立營利事業，其目的就是要創造經濟價值，和非營利組織相比，經濟價值既容易界定，也容易衡量。再來看如何界定及衡量非營利組織創造的價值，以「人道安家國際組織」（Habitat for Humanity International）為例，該組織自1976年創立以來，已幫助全球各地超過五十萬人興建住宅。該組織的成立宗旨，是要建造簡單、得體，人們也買得起的房屋，好幫助窮人脫離不良住所。這些房屋是由志工及未來屋主共同攜手蓋的，並由一些有熟練技能的專業人員從旁監督，當地商人贊助建材。由於大多數個案都是在星期六才進行興建工程，因此每一棟房屋大約需費時好幾個月才全部完工。很明顯地，這並非最有效率的蓋房子方法。

然而該組織的宗旨，並非只是蓋房屋而已。該組織的使命，並非讓它成為一個非常有效率的住宅營造業者。果真如此，它應該設法增加募款金額，以非常專業的方式採購建材及蓋房子。該組織宗旨裡有一個非常重要的精髓，那就是夥伴精神。它所創造的價值，已超越它蓋的房屋本身。具體言之，當參與者為社區、為他人福祉做出貢獻時，所累積的社會資本，就是該組織創造的價值。

此一價值的重要性，不亞於蓋好的房屋。在該組織任職的一位工作人員解釋道：「我們最終的目的不是蓋房子，而是參與蓋房子的那些人、即將住在新房裡的那一家人、當地的社會，以及在許多方面都有貢獻的志工。」該組織的主要構成份子，包括志工、捐款人、受惠者等，將成為「人道安家國際組織」的績效指標。如果其中有任何人認為，這個組織已不再能繼續創造價值了，他們就會轉向其他機構。

只不過，這些徵兆並不如特定市場力量那樣明顯；凡是受過嚴格訓練的企業，為了追求價值最大化目標，一定會非常留意市場力量的變化。因此，即使是管理上軌道的非營利組織，仍應迎接一個更困難的挑戰：要以使命（mission）為出發點來檢討自己。 他們必須自問以下幾個看似很簡單的問題：「我們的使命是什麼？」「我們組織創造的獨特價值是什麼？」「誰幫助我們實現組織使命，我們該如何做，讓他們的利益和我們的使命相輔相成？」領導階層必須切記，非營利組織的管理重心是「使命」，不是「顧客」。「顧客」可能會讓一個以使命為導向的組織走偏方向。紐約市立布朗克斯動物園（Bronx Zoo）及其熊貓政策即為一例。

再沒有其他動物，能比幾隻可愛的熊貓能夠吸引眾多人潮到動物園參觀了，然而全世界最棒的動物園之一布朗克斯動物園，卻未引進熊貓。難道這意味著它未做好創造價值的工作嗎？這要看它決定創造何種價值而定，而這個問題又得看它的原始使命為何。

1895年，「紐約動物協會」（New York Zoological Society, NYZS）正式成立，該協會計畫設立一座動物園區，以推廣動物學研究、保育野生動物，及教育社會大眾為宗旨。如果我們將該動物園的顧客界定為財務上的支持者，那麼紐約市民即是它的重要顧客。1980年代期間，艾德．寇區（Ed Koch）擔任紐約市市長，這位喜愛做表面工夫的政客認為，把熊貓引進動物園，一定能夠讓他成為更受民眾歡迎的市長。於是，他花了幾年工夫不斷遊說，請求北京政府贈送一對討人喜歡的熊貓。寇區的努力終於獲得北京方面的首肯，而布朗克斯動物園也欣然接受了這對熊貓。

接下來的發展，卻促使科學界及政府官員重新思考熊貓政策。今天，全世界的熊貓總數只剩下一千頭左右；想要增加熊貓的數量非常困難，因為母熊貓一年只排一次卵。當寇區要來的那對熊貓移居紐約市，母的那隻開始排卵時，公熊貓卻因尚未成年而錯失良機。能夠讓如此珍貴物種繼續繁衍的關鍵時機就這麼喪失了。

1993年，布朗克斯動物園的始祖機構更名為「野生動物保育協會」（Wildlife Conservation Society）。此一名稱的改變，恰好提醒人們記住該組織的使命──保育是至高無上的。易言之，該組織的目的、使命，就是要集合眾人力量與科學專業，去拯救瀕臨絕種的物種。而熊貓正是瀕臨絕種的動物之一。該協會領導階層正面臨一項重要的抉擇。在動物園裡展示熊貓，當然是得到社會大眾支持的有效途徑之一。有些人認為，把熊貓安置在動物園裡，正是非常重要的保育工作之一，因為我們只保護我們關心的動物。然而，只要協會的科學家相信，讓熊貓生活在美國的動物園裡，對該物種的生存弊多於利，布朗克斯動物園就不應該安置牠們。當管理階層面臨如此困難的抉擇時，唯有清楚地了解組織的使命，才能讓組織做出正確抉擇。

非營利組織難以管理的原因是，它們缺乏明確的回饋，不像營利事業可以從付費顧客那裡獲得明確的回饋。大多數的非營利組織，在贊助者和受惠者之間有個斷層。有些非營利組織會仿效營利事業，從「顧客」的角度來看待構成組織的重要份子，以思考經營方向，對一些有龐大官僚架構的非營利組織而言，這種方式尤其有助於他們改善對服務對象的回應能力，然而如此做也會產生誤導。

我們來看看美國紅十字會（American Red Cross）的例子，該組織供應全美國一半以上的血液。誰是紅十字會的顧客？是使用血液的醫院，還是挽起袖子捐血的熱心人士？1980年代以前，這個問題還不是很重要。就像大多數依賴慷慨解囊人士的非營利組織一樣，紅十字會將組成該組織的所有重要份子，包括受惠者、贊助者者及志工等，視為他們的顧客。每一年，紅十字會會舉辦多次捐血活動，吸引社會大眾的注意，並投入許多資源，促使熱心人士高高興興地來捐血。這些在各社區舉辦的活動，能激起居民的社區意識，讓所有參與者都感覺捐血是一件好事。

然而，世界逐漸在改變。自1980年代以來，愛滋病的陰影籠罩全球，確保血液安全變成最重要的事，捐血機構必須採取更積極的措施，以過濾人們所捐的血液，只要捐血人有危險之虞，就必須拒絕他們的血液。同時，在生存壓力下，各大醫院必須撙節成本，而血液就是預算內容中的大宗。這一切，在在迫使紅十字會必須更有成本意識。舉例來說，該組織即取消了一些小規模的捐血活動，因為這類活動中的捐血人並不踴躍，讓這類活動入不敷出。可是，紅十字會這樣的改變，並未讓每個人都感到滿意。

有一件事是很清楚的，想要在現今這樣的新環境中執行其使命，紅十字會必須要能正確地區分它的顧客與贊助者；這意味著它必須做一些困難的變革。它必須要像個供應鏈經理人來思考其供應商：捐血人。在紅十字會這個案例中我們看到，這些等同於市場力量的因素，迫使該組織勢必得做出變革。主管機對篩選血液的標準要求更加嚴格，醫療院所也開始像個真正的顧客，變得更有成本意識。換言之，紅十字會已被迫由外而內來界定價值。 在目前的大環境裡，贊助者已開始要求非營利組織負起更多的責任，政府對所捐助的款項也愈來愈要求要看到績效，儘管如此，大多數使命導向的組織仍未面臨類似紅十字會的強大外部力量。在欠缺市場紀律的環境下，非營利組織必須以使命紀律取代之，好幫助管理階層學習由外而內思考。

價值作為系統

在這章一開始，我們便提到管理的主要責任便是創造價值。可是究竟管理有無盡到責任，創造出價值，並不是由管理階層來決定，而是由組織外部的人來決定。日復一日，年復一年組織外部的人憑著其自由意志，決定是否繼續支持該組織。

也因此，管理所要做的最重要的決策，便是判斷誰才是與組織相關的外部人士。如前所述，營利事業通常比非營利組織更容易決定其顧客。然而，即使是在商業界，現代管理所要滿足的對象也不是只有顧客而已。事實上，每一個成功的組織都必須仰依賴各式各樣的參與者，而這些參與者都各自有其界定價值的方式。

例如公司的股東及其他出資者，便是以容易衡量的財務指標來界定價值。對員工而言，界定價值的課題就比較複雜了。他們既重視目前的薪資與醫療福利，也關心像教育訓練、或在未來才會有價值產生的股票選擇權等。員工重視的價值尚包括一些非經濟因素，例如工作的滿足感、地位、或對工作的自豪感。而供應商所關心的不只是價格，還有長期關係的維持，及發展先進科技的機會。

現代管理面臨的挑戰，就是要確保這些不可或缺的參與者都會願意投入這個能夠為所有參與者創造價值的系統中。和傳統對績效的定義相比，「價值創造」這個名詞，的確能幫助人們從較大的範圍，更有系統地了解績效。價值創造包括了工業時代對效率的重視，也包括了消費者時代對顧客、對品質、對選擇機會的重視，其涵蓋範圍之廣，更包括了構成現代管理其他所有要素。這也是為什麼，在本章一開始曾提及，價值創造這個辭彙雖然抽象，卻很有用的原因。

下一章，我們將深入探討經營模式，好幫助讀者了解及管理創造出價值的系統。我們將試著了解，一個經營模式如何像一個系統般的運作，從而讓創見轉變為企業。

管理不能如瞎子摸象

蔡敦浩（中山大學管理學院院長）

「管理是什麼？」是目標管理？是國家大政的管理？或是家庭管理？就議題而言，任何主體、任何活動都需要有所「管理」，但由於牽涉的範圍，層次各有不同, 解決管理問題所運用的原理原則卻龐雜而多變。因此一般人對管理就像如瞎子摸象般，人人自有一套。

做為管理知識的探索者，傳播者與實踐者，個人一直在尋找一套能夠言簡意駭把管理知識做有效整理的媒介。因為管理問題太普遍了，以致於人人都可以將他的經驗整理成知識，並加以傳播。因此討論管理的書籍雖如汗牛充棟，但每一本書卻又往往只是見樹不見林，無法讓人一窺堂奧。

本書從書名來看就是企圖呈現「管理」此一容易讓人混淆，但又與日常生活緊密結合的概念。全書內容夾議夾敘，在豐富的概念之外，佐以實務的個案，無論對初學者或有管理經驗的讀者，都具有高度的啟發性。

本書內容概分為九章﹐所探討的問題有較高層次的價值創造、經營模式、策略，也有具體的日常營運問題，例如如何從關鍵數字發掘原因的「面對現實」，從設計到執行面的重要議題都涵蓋得相當完整。能夠協助讀者，有效整合常見的重要理論，提升工作能力。

誠如作者所言「管理是上世紀最重要的創新之一」，此一創新是點點滴滴由無數成功的實務工作者、顧問以及學者專家所焠鍊而成，本書作者長期負責《哈佛商業評論》編務，接觸第一手的創見與資訊，又能夠去蕪存菁將相關的概念融合整理，個人認為頗值得有人心士參考，故樂意為之推薦。希望藉此能有效提升整體社會的管理效能。

天下文化不會主動以電話等方式，告知您因訂單錯誤或分期付款等原因，需要您親自到ATM操作修正， 或請您提供往來銀行電話、信用卡資料；亦不會以 「問卷」或「中獎」形式通知您提供個人資料或要求匯款， 若您接獲此類可疑電話，請與我們連繫確認或撥打165警政專線求證，以確保權益。請勿聽從任何指示到提款機(ATM)做任何操作。 

處理費說明：

• 非超商取貨：單筆訂單付款金額未滿490元處理費65元，490元~999元處理費50元，滿1,000元以上(含)免處理費。
• 各書展活動贈禮，以結帳頁面顯示為主，您可於付款前確認所享贈禮品項。
• 選擇轉帳帳號付款，使用非玉山銀行晶片卡，銀行需加收手續費17元。

退換貨說明：

• 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 
• 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。