結帳
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除了找對人，還要用對觀念！
本書教您結合熱情與理性，知行合一，用對觀念，幫助公司與個人成長。
經理人總是需要新的觀念，不是因為經理人追逐流行，而是因為商業環境從未停止變動，不斷對經理人拋出各種挑戰。
這些觀念不會適合每一個組織，唯有在正確的時機選擇正確的觀念，才能幫助組織更有效率、更有效果、也更能創新。在一個強調創新、重視知識的時代，選錯觀念，或是太遲才開始進行，企業的發展可能就會落後別人一大截，沒有趕上的希望。
本書作者說，觀念管理是個風險很大、但是很重要的競賽。
本書作者證明，沒有趕流行的管理觀念，只有採用觀念的方式才是趕流行的。作者鼓勵經理人善用觀念的力量，但是要避免觀念的誇大不實，這是很實用的指引，告訴我們如何讓熱情與理性結合，知行合一，以建立創新的公司。
前 言 實踐觀念，散發熱情與信心
第一章 有了對的觀念，成功還會遠嗎？
第二章 觀念實踐家出列！
第三章 釋放觀念的無限潛力
第四章 商業大師，魅力無法擋
第五章 觀念的買方、賣方與行銷
第六章 這個觀念合適嗎？
第七章 企業再造：從小觀念變成大海嘯
第八章 知識管理：幾近完美的典範
第九章 成為一個觀念領導者
附錄Ａ
附錄Ｂ
英中名詞對照
第一章 有了好的觀念，成功還會遠嗎？
西屋公司曾經是一家創新公司，至少從所提供的產品與服務來看是如此。西屋推出的產品有發電廠、氣動煞車器、避震器、核能、商業電台、雷達、無霜冰箱，還有許多創新程度較低的產品。然而，儘管曾有這些創新產品，目前西屋公司可說是一家死去的公司，各事業部門紛紛分解出售。西屋的死亡並不令人訝異，因為公司的財務表現已苟延殘喘了許多年。
一個很有趣的對比是，從19世紀開始就是西屋競爭對手的奇異公司（General Electric），現在是世界上最有價值的公司。自1980年代起，奇異為股東每年帶來超過20%的成長率。奇異最近退休的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）被譽為管理大師（倒不是因為人們得知他的退休津貼金額如此龐大），他的自傳也高踞暢銷書排行榜之首。《財星》（Fortune）稱威爾許是世紀經理人，而且連續三年將奇異選為最值得推崇的公司，《金融時報》（Financial Times）的「世界最受尊崇公司榜」也是連續三年推舉奇異。奇異和西屋同是多角化發展的集團企業，有些營業項目還互相重疊，如廣播、發電、工業設備和金融業務等等。但是，何以奇異攀登至產業高峰，而一度強勁的對手卻淪落墳場？為什麼奇異的財務表現一飛沖天，而西屋卻逐漸遭人遺忘？
有許多因素可以解釋這兩家公司不同的命運，但有一項因素很確定的是這兩家公司對擁抱觀念以改善營運的作風迥然不同。西屋雖然有創新產品，但是他們所追求的商業觀念卻只有財務分析、收購以及投資處分（而且通常賣比買多），而且不是商業競賽中要求品質的先驅。相形之下，奇異則是管理創新的溫床，尤其是威爾許主政時尤甚，但他的前任亦是如此。奇異以創新著稱，但這項聲名的起因主要是來自於他們有創新的商業與管理觀念，而不是產品或服務的突破。奇異早期的執行長，如羅夫．寇帝諾（Ralph Cordiner）與瑞格．瓊斯（Reg Jones），和威爾許一樣，都是以擁抱創新的商業觀念而聞名。
重視觀念，績效大不同
西屋一開始就是由科學家與工程師經營，他們對商業創新沒什麼興趣。喬治．西屋（George Westinghouse）本人就成立了60家公司，集團中各個事業部（最後總共有172個）只要財務表現令人滿意，就讓它自行營運。到了1980年代早期，財務表現成為總公司最重視的焦點所在。股東價值是唯一的考量，其餘都可犧牲。
事實上，西屋唯一記錄在案的管理創新，是一項稱為「Vabastram」的財務規劃工具，運用在以價值為基礎的策略管理上。這項工具運用量化分析，決定一個事業單位是要繼續保留或出售；西屋運用這項工具決定了好幾項併購案與許多投資處分案。20世紀後半，西屋好幾位執行長都有其獨特的財務目標（提高資產報酬率與股價），並採取一些財務行動（購回股票、操控利潤以及出售資產）。西屋在從1983年到1997年的14年間，股價上漲126%（這個上漲幅度有四分之三是因為西屋宣布它打算出售所有工業部門）。然而，在同一時期中，奇異的股價上漲931%。
當麥可．喬丹〔Michael Jordan，不是那位籃球員，而是前菲多利食品公司（Frito-Lay）的執行長〕於1993年到西屋公司，成為該公司第一位由外界空降的執行長時，一位報紙記者寫到，麥可對西屋與世隔絕的公司文化深感困擾：「西屋的高階經理人很少彼此交換意見。當麥可在百事可樂擔任顧問與主管時，大家開會討論冷飲的銷售策略、新事業、或新的做事方法時，都會踴躍發言，這是麥可熟悉的開會方式。但是西屋這些經理是工程師，不是企業家。」
另一方面，奇異公司積極追求新的商業觀念，並把這視為公司的一部分。當然，奇異也追求財務目標，買進賣出許多事業單位，而且在1990年代後期，子公司奇異資本（GE Capital）賺了許多錢。就在西屋緩步下滑時，奇異成功地實踐了許多觀念。1950年代，執行長寇帝諾提倡「以顧客為中心」和「分權管理哲學」，授權每位奇異員工「充分發揮自己所有的資源與熱誠合作的精神」。寇帝諾成立了正式的規畫專案，但做法和西屋的Vabastram不同，他將重點集中在「產品、製程、設備、方法、組織、領導與企業所有其他面向的持續創新」。
奇異在1980和1990年代由威爾許帶領時，真可說是觀念（以及利潤）機器。雖然奇異在他的帶領下還是一個複合企業，但威爾許排斥這樣的說法，而且致力整合相關事業單位。威爾許倡導許多概念，諸如「精簡計畫」（Work-Out）；「無疆界組織」（boundarylessness）；速度、化繁為簡與自信；六標準差（Six Sigma）；數位化與其他各項觀念。威爾許所提出的觀念總是會再造奇異（以及其他許多公司），這點可鑑於他在發表奇異公司年度報告之後的幾個月甚至幾年內就見成效即知一斑。
好的觀念，讓奇異更有生氣及活力
威爾許與奇異不只是討論觀念而已；他們緊緊地擁抱觀念。這種做法持續至今，一旦某個觀念成為公司的主張，就會納入該公司所謂的「營運體系」中，或是成為該公司的管理方式之一。21世紀初期，奇異四個主要方針是全球化、六標準差、擴張服務事業部門以及數位化。奇異每年至少一個月開一次管理會議來討論、追蹤這四項方針的落實情況。奇異對「營運體系」的描述如下：「這是個一整年的密集學習會議系列，在會議中，奇異各事業單位的執行長、角色模範與公司內外的觀念提倡者，會彼此分享世界上的智慧資本：也就是世上最好的觀念。」
奇異也會持續落實這些觀念，而不是將這些觀念視為一時的流行。奇異執行全球化已有12個年頭，六標準差5年，服務導向6年，而電子商務則是3年。
由於威爾許是位能見度頗高的執行長，所以人們多半將奇異因運用管理觀念而生氣蓬勃的功勞歸給他，但是這並非他一人之功。威爾許身邊有一非正式的網絡，包括學者、顧問以及奇異的員工；我們將所有這些內部建言者稱為「觀念實踐家」。奇異設在紐約克倫敦威爾（Crotonville）的教育中心，成為該公司的「觀念中心」，或者說是連結所有愛好觀念者的核心。在這裡，奇異引進外部學者或大師的觀念，將之提煉精製以適合公司所需，並訓練經理人應用這些觀念。威爾許本人每個月到教育中心兩次；讓克倫敦威爾保持活力，是威爾許擔任執行長的首要行動之一。他所投入的許多時間，傳達出一強有力的訊息：奇異重視觀念。
奇異的觀念實踐家是世界級的。威爾許首先聘請諾爾．提區（Noel Tichy）來負責奇異的教育中心以及相關的觀念落實流程，提區是密西根大學著名的商學院教授，當時正休假中。接著，哈佛商學院教授吉姆．伯格曼（Jim Baughman）接掌中心，並且引進了著名的「精簡計畫」，結合製程改良與員工士氣的建立。計畫的原始想法源於和奇異肯塔基州路易斯維爾電器工廠工人的討論，伯格曼與威爾許進一步改良想法之後，在教育中心的訓練中試行，獲得極大的成功。下面這段描述此觀念創生過程的話，可以看出威爾許有多重視觀念：
為了要實踐「精簡計畫」的觀念，伯格曼在1988年9月於教育中心召開會議，與會者有許多人是教授或顧問。威爾許面對會議中30位管理思考者陳述他對所謂「奇異引擎」的看法──公司是以財務、策略與組織的成功為燃料。他指出，奇異在財務及策略領域進展得不錯，但在組織領域上，還有一段長路要走……接下來，則是與會者與威爾許辯論，如何讓他的想法落實……那次會議之後，威爾許與伯格曼繼續討論「精簡計畫」這個觀念。最後，觀念落實流程的藍圖開始浮現。
1994年，威爾許聘用曾擔任商學院院長、也是著名管理思想家的史提夫．柯爾（Steve Kerr）負責教育中心。柯爾擔任過許多具影響力的職位（參見第9章），在組織行為以及員工激勵上，是受人尊敬的教授與顧問，他是南加州大學商學院的教務長，奇異教育中心的成員，也是奇異「精簡計畫」的顧問。在與威爾許合作下，柯爾進一步改良精簡計畫的流程，並宣揚無疆界組織的概念，因為好的想法應該要能跨越奇異各部門間的隔閡，並推展到公司之外。威爾許深以克倫敦威爾中心、以及該中心所產生的觀念及觀念實踐家為榮，當他退休以後，克倫敦威爾中心就被改名為約翰．威爾許領導中心（John F. Welch Leadership Center）。
當然，除了觀念與觀念實踐家之外，還有其他因素導致奇異的成功與西屋的衰落。況且，奇異並不是一個完美的組織。但不可否認的是，當投資分析家進一步研究這兩家公司，大家都認為，奇異的管理文化比西屋更有活力與生氣。同時，大部分金融分析家都承認，看得見的管理活力是影響公司股價的一個重要因素。我們很難絕對地證明，奇異是一個比西屋更有想法、管理更好的公司，但奇異顯然造成大家有這種印象，而且奇異實質上也有較好的長期表現成績。
為觀念實踐家而寫的一本書
本書是為那些相信、或者至少願意採信新觀念對商業非常重要的人所寫的。也是為那些不僅重視公司財務表現、還在乎公司如何達成目標的經理與專業人士所寫。凡是想在商場中實踐觀念的企業人士，不論這麼做是為了個人生涯的升遷、或是為組織牟利，都會從本書中獲益。本書也會鼓舞想要做個觀念領導者的人。如同奇異公司，我們稱這些人為觀念實踐家，他們如何運作並獲致成功，正是本書的重點。
當我們講到所謂的「觀念」時，我們指的是改善商業績效及管理的各種做法。我們所關心的不是公司在將新產品或服務推到市場上時所提出的觀念，雖然這是個重要的議題，但是已有許多書以此為重點。在此，我們所談的是可以加速改善公司內部績效的觀念；諸如全面品質管理、企業再造、知識管理、作業基礎成本、員工授權、平衡計分卡以及其他幾千種可以讓企業有更佳表現的觀念（參見附錄A）。當然，公司可經由銷售服務、軟體或一些實體產品如辦公室設備等，而將一些改善商業活動的觀念銷售至市場上。例如，通訊設備公司不僅可銷售電話及交換機，也可以將如何改善組織內與跨組織通訊的想法銷售給客戶。一家公司所銷售的產品與服務若是以觀念為導向，便應特別注意觀念實踐家，因為這些人會是主要顧客，也會影響其他購買者。
對已深知觀念的重要、並瞭解做個觀念實踐家之價值的經理人與專業人士，本書還有另一功用。本書提供觀念實踐家一套工具與架構，協助他們工作。你如何判斷哪一個觀念最值得自己投下時間與心力？如何避免不要只跟隨潮流，而能帶來真正的變革？又還有哪些其他觀念可供考量？以下我們都會有進一步剖析。
抗拒觀念是沒有用的
新的觀念如果執行得不錯，可以讓組織多方受惠。就像是其他種言論形式，觀念可以啟發及激勵個人與組織，並帶來更多能量，受到鼓舞的人們會更加賣力工作與多做嘗試。新觀念同時還可以增加組織的活力與更新速度。新觀念可以作為組織變革的動機，幫助組織適應新的環境。許多商業觀念中有自我評估的步驟，組織可以從瞭解並傾聽自己及自己的運作方式中獲益。新觀念可以讓個人充電，使人們更努力工作，想法更有創意。日復一日做同樣的工作，除非不時能有新想法出現，否則無論一開始是多麼有趣，也會讓人感到無聊。
雖然新的觀念不是每次都能奏效，但通常都能改善公司績效。例如，如果公司能成功地推行品質管理、企業再造、策略規畫或知識管理，便可以清楚看到營運的改善。奇異的精簡計畫就是成果非凡，紐約州史坎奈特迪（Schenectady）的工廠，因此而節省了80%的製鋼週期時間，設於路易斯維爾的家電事業則減少了2億美元的庫存量。塔克貝爾餐廳（Taco Bell）在進行企業再造之後，營運成長及各店年營收便有大幅度提升。英國石油（BP）引進知識管理後，不僅石油探勘達成率增加，也減少了設備的停工期。我們還可以用更多頁寫出許多案例，而且其他書中也有這些成功實例，可說是不勝枚舉。
不過，並沒有證據顯示，單是採行新觀念就可以讓企業有較佳的表現。事實上，根據加州大學柏克萊分校貝瑞．史托（Barry Staw）的研究顯示，商業觀念與公司表現兩者之間並沒有絕對的關係。我們可以說，這是因為採用新觀念的公司在實踐時有些做得很好，但有些則做得很差。所以，要在許多公司中找出採用新觀念與績效表現之間的絕對關係是不太可能的。
有些公司會運用新觀念，以不斷改善公司的表現，正如他們也會運用其他管理資源來達致成功一樣。戴爾電腦（Dell Computer）就是這樣的公司，戴爾是1990年代的傑出企業，也是少數在21世紀初期的艱難時刻中依然蓬勃發展的資訊科技公司。戴爾非常喜歡採用新的觀念，他的目的就是要：改善公司的績效表現。戴爾桌上型電腦與企業系統製造部主任約翰．艾根（John Egan）特別擅長引進新的製造與供應鏈觀念，他也鼓勵其他的人如此做。這些想法影響了戴爾的客戶服務經驗，讓戴爾能以最有效率又直接的方式為顧客提供他們所要求的電腦系統。這個鍥而不捨的公司會設定具有雄心的目標，讓經理人不斷在公司內外尋求更好的想法。在訪談中，艾根描述戴爾對新觀念的接受情形：
我們要建立一套能夠在激烈的市場競爭下，仍有大幅改善的桌上型電腦生產設備。因此，我們要求工作小組擬定計畫，以現有的作業系統將人與空間的生產力提升兩倍。這麼一來，他們就必須找尋創新的方法與嶄新的技術以達成目標。我們引進「改變遊戲」（change the game）策略，包括垂直運用空間、減少對倉儲的需求、減少碰觸與時間，以求100%客製化安裝的「最小生產批量」，並運用我們的諮詢夥伴來整合新的供應鏈軟體。我們鼓勵工程師與生產部門合作提出新觀念，我們提供資金鼓勵進行先導計畫。很快地，我們每小時單位量的產出提升了6倍之多。我們認為，「戴爾法則」（Dell's Law）就是做得更快、更好、庫存更少、同時加強顧客經驗。
當然，有些公司不像戴爾，不認為新觀念會影響企業表現，這樣的公司在觀念與表現這兩項變數間的相關度會更低。
不過，即使把所有的公司都加總起來，史托的研究認為，採行新觀念與顯著的績效改善之間還是有關係的。擁抱新觀念的公司，通常股價較高、而且被列為「最受欽佩」的公司之一。投資分析家與媒體都認為，採行新觀念的公司較那些不採行的公司要更加優秀。一項投資分析研究顯示，35%的投資決定是根據非財務因素，包括策略執行、策略品質、管理名聲、創新度、以及吸引人才的能力。這些非財務因素每一項都會受到公司對新管理觀念的態度很大的影響。
雖然我們難以將各國經濟擁抱新觀念的程度加以量化，但美國與其他國家相較確有不同。美國是商業觀念的世界之都，擁有積極的觀念創造產業及熱切想運用觀念的經理人。每一年，美國會出版數百本商業雜誌及數千本商業書籍。在1980與1990年代，美國人奮發圖強，擁抱新的商業觀念，經濟也表現得很不錯。反觀日本，除了對製造品質情有獨鍾之外，對新觀念不甚積極。當日本追求品質的努力超越世界其他各國時，日本的經濟繁榮興旺。但是，一旦其他國家的品質趕上日本，日本的經濟就開始陷入低迷。雖然這樣的描述太過簡化，但美國經理人熱愛觀念，至少對美國從1980到2000年經濟上的高生產力與成長是有貢獻的。
商業觀念對組織有兩項基本功能，其一是改善（或企圖改善）組織的績效。雖然不是每一次都會有效，但新的觀念如果實施良好，便有助於組織改善成本、週期時間、財務表現及市場占有率等等。觀念的另一項功能是提供正統性。引進觀念，意味著組織與身在其中的人正兢兢業業想要改善他們的企業──不管是真是假。在一種組織的霍桑效應影響（Hawthorne effect）下，世界上其他人都會感受到組織的企圖心，並深為所感。
如同哈佛教授、亦是管理大師的尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）所言，正統性和績效改善之間是相輔相成的。當經理人在追求觀念的正統性時，他也會期待能有實質的獲益。當組織從觀念中獲取的實質效益愈大，商業觀念的正統性就愈發確立。但觀念的早期採用者通常會比較在意實質的改善效益，而非正統性。當觀念開始流行，在媒體上被廣泛討論時，它的正統性就更高了。諾瑞亞的研究指出，新商業觀念的早期採用者（在他的研究中，以全面品質管理為例）是在發現公司內部出現問題時，開始提出觀念；而後期採用者則是因公司市場價值下滑，投資人評比排名落後（也就是說，著眼於公司對外表現的正統性，而非對內部表現的要求），才受到刺激而採取行動。
不管你是否相信追求新商業觀念是不錯的做法，大多數的人很難將商業觀念排除於組織之外。商業觀念與諮詢顧問業是龐大而普遍存在的，除非你在的公司很小或很偏遠，否則這些觀念總是會在你的組織裡扮演一定的角色。因此，設法辨識並引進最有獲益潛能的觀念，並且盡量產生正面影響，是很有道理的。如同某部星際戰艦的電影所說，「抗拒是沒有用的。」
真正的功臣：觀念實踐家
許多觀念的作者多把觀念能否成功的重責大任歸於商業大師。如果觀念成功，在各組織內流行起來，是因為大師天縱英明；如果觀念只是曇花一現，大師就成了替罪羔羊。「大師」這個字眼有些諷刺，意指擁有這個頭銜的人有遠見、神秘、特殊。有些書歌頌這些人，有些書甚至教導人們如何成為大師。大師在促進並傳播觀念上，扮演重要角色，我們在這本書會用一整章專門討論大師。我們甚至還將大師排名，讓執行觀念的經理人可以評估他們所喜歡的觀念提倡者的相對地位。然而，大師並不是觀念能否成功最重要的因素。
我們的重點是放在組織內落實觀念的那些人。這些人不像大師，很少被其他管理思想家寫到或是發現，他們是默默無聞的。我們稱這些人為觀念實踐家，因為正是他們將觀念付諸實現，並發展出一套實踐觀念的做法。不過，我們稍後會指出，這些人也會協助發展觀念，許多時候他們既是創造者、也是實行者。
這些人對公司有好有壞。壞的一面是，他們在實踐觀念時可能無法持久，浪費公司的時間，也讓新的觀念蒙受惡名。第三章將指出，沒有全然一無是處的管理觀念，只有不好的處理方式。因此，觀念是否妥善被管理，有沒有創造一個正面的環境來善用管理觀念，觀念實踐家要負很大責任。
觀念實踐家背負這所有的責任，因此榮耀也應歸於他們。觀念又多又廉價，但實行起來往往是很困難的。觀念實踐家要決定哪些觀念對公司有益，修改它們以符合公司需要，並動員組織將之實現。許多時候，他們既是觀念創造者、闡釋者，也是使用者。他們承擔風險，並且經常運用好不容易才累積出的社會資本，來推廣他們的信念。過去二十年來，我們的工作生涯與這些人有密切的關係，而我們也對他們推崇備至。
社會一般大眾都將公司內所有的觀念變革歸功於有遠見的執行長，而觀念實踐家通常是中階經理人。的確，有些執行長會帶領組織擁抱創意，如威爾許、英國石油的約翰．布朗尼（John Browne）、以及花旗銀行的約翰．瑞德（John Reed）。哈樂斯娛樂公司（Harrah's）的執行長蓋瑞．羅夫曼（Gary Loveman）之前是哈佛商學院的教授，他是個很不尋常的例子，因為他是執行長級的觀念實踐家。如果要成功地執行觀念，執行長終究得在背後支持。但是，觀念的原始擁護者與傳播者，通常是公司較低階的人士。他們可能是營運單位的主管、事業功能的規畫者及策略家，甚至只是個人貢獻者。他們靠熱情和說服力來做好事情，而不是靠權力。
本書歌頌這些觀念實踐家，全書主要也是在描寫這些人。為了這本書，我們訪問了55位以上的觀念實踐家（參見附錄B），而且書中處處可見他們的想法；第二章則是特別著重在描述觀念實踐家。當你讀完整本書，你將知道如何成為一位觀念實踐家，並運用觀念協助公司。
為何要重視觀念，有3個好理由
我們相信，觀念管理這一主題比以前任何時候都重要，至少有三個原因。第一，觀念管理的問題似乎愈來愈大。許多證據顯示，商業觀念的數量持續增加，愈來愈多的觀念創造者，如學者、顧問、記者，甚至律師與投資銀行家，都有興趣提出新觀念，這些專業人士間的界線也愈來愈模糊。全世界的諮詢顧問業在1990與2000年代初期，每年成長約20%，在2002年時，規模達到1千1百80億美元。即使在經濟衰退時刻，商學院仍持續成長蓬勃；事實上，學生申請進入一流商學院的數量明顯增加。諮詢顧問業是快速成長產業之一（見第五章），更多人急於把更多的想法提給經理人。比以往更明顯的經濟不確定性，讓經理人更急於改善公司的表現，也因此對提出意見的人與公司抱持更開放的態度。需求創造供給，而供給又創造需求。
除此之外，商業媒體也為觀念市場添加柴火。除了信譽卓著的老牌媒體，如《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《財星》、《富比士》（Forbes）、與《商業週刊》（BusinessWeek），又增添了《商業2.0》（Business 2.0）、《快速企業》（Fast Company）、《富比士ASAP》、《CIO》、《CFO》、《策略與商業》（Strategy and Business）、《商業與策略》（Business and Strategy）等雜誌。有些網路出版品因網路泡沫與缺乏廣告量而停刊，但還是有許多商業出版品供人閱讀。即使是情況穩定的媒體都開始增加出版量，例如《哈佛商業評論》便將原來的一年六期增加為十二期。
除了觀念的供應者與管道都增加之外，1980年代以後，人們提出觀念的步伐也比以前加快。例如，品質管理與全面品質管理（TQM）流行了10年以上，而企業再造才流行5年，電子商務受矚目的時間則只有3年。如果一位實踐觀念的經理人想要利用媒體與諮詢顧問業大肆宣揚觀念的這股人氣，便會發現時間往往短得不夠用。由於組織比以前精簡，組織內的訊息傳遞比以前快速，管理者對新觀念的注意力比以往少很多，所以，為組織選擇正確的觀念，事關重大，公司已沒有時間實行不恰當的商業觀念了。
第三個現在是觀念管理的好時機的原因是，創新的商業觀念對公司的重要性已超過產品與服務。由於全球化與全國性的產能過剩，各項產品愈來愈普及。公司要在這樣高度發展的經濟環境下，達到商品的差異化，就要能提供「解決方案」，而不只是產品。解決方案通常會結合產品、服務與觀念來解決所面臨的問題。例如，銷售顧客關係管理（customer relationship management, CRM）軟體的公司，不只是在賣軟體而已，還要提供和這些軟體有關的服務給客戶。除了提供市面上所賣的產品外，公司最好還要銷售一整套改善顧客經驗的觀念給客戶。軟體也許是由生產成本較低的印度所供應，但要達成這個觀念的整體配置，還是由西方國家的供應廠商所提供。通常各家提供的服務之所以不同，便是在於觀念的不同，自1980年代以後，所有已開發的經濟體都已明顯地轉向重視服務。此一趨勢未來只會更加明顯。
有些公司為這個重視觀念的轉變，提供了絕佳的實例。當影印機與其他辦公室設備產品開始普及後，全錄（Xerox）公司將自己重新塑造為「文件公司」（The Document Company）。我們訪問過一位觀念實踐家丹．豪特豪思（Dan Holtshouse），他協助全錄公司瞭解成為一個文件公司的意義、以及所謂文件的意義，而不再只是一家生產影印機的公司。全錄成為文件公司的想法之一是，為企業客戶提供文件處理服務，今天這項服務已是全錄最成功的事業之一。
在軟體產業中，觀念往往可以區隔產品，而且有時候，軟體程式可成為傳播某一觀念的機制。軟體業供應鏈管理與最佳化的領導廠商智佳科技（i2 Technology）就是個顯著例子。智佳的執行長山吉．希篤（Sanjiv Sidhu）說，「我們認為，我們的生意就是把觀念放在軟體中。」希篤與當時在德州儀器（Texas Instrument）工作的肯．夏馬（Ken Sharma）共同創立智佳，這兩個人變成TOC制約法（Theory of Constraints）的狂熱信徒，那是一套由高德拉特（Eliyahu Goldratt）在暢銷書《目標：簡單而有效的常識管理》（The Goal，天下遠見出版）中所提出的理論。希篤與夏馬認為，他們不可能拜訪所有的公司，讓這套理論應用在商業上，但是如果能寫出應用這套想法的軟體，就可以將它廣泛傳播出去。智佳如今已是十億美元的軟體公司，儘管夏馬英年早逝，TOC制約法與複雜的供應鏈理論在企業已十分流行。
就像是軟體業一樣，顧問業也是在所提供的服務中傳播觀念的。事實上，顧問業就是在市場上創造與傳播商業觀念的一種行業，從大型、小型、到個人顧問公司，經常都是執行新商業觀念的可靠單位。事實上，我們認為，當管理階層想要在時機與品質上都看到傑出的執行效果時，找個有能力的顧問公司往往是個不錯的選擇。不過，由於我們既是顧問也是研究者，所以有關顧問公司在推廣商業與管理觀念上所扮演的角色，就留給其他人來研究了。
本書概要在本章中，我們試著說明為什麼商業觀念與觀念實踐家很重要，以及其中有何哲理。目前我們所提出的資料，只有對西屋與奇異公司所做的歷史分析，以及我們的觀察心得，和引用一些飽學之士所說的話而已。
在第二、三及第四章中，我們將討論在商業觀念遊戲中的三個主要元素。第二章將介紹觀念遊戲中的主角──觀念實踐家，這些人在公司中落實觀念，我們將介紹他們的性格與觀點。第三章將介紹觀念本身，我們將討論如果觀念的實踐只是追隨流行，就走錯了方向；而當它們在公司裡廣泛落實時，便走對了。我們將會在本書其他部分陸續談及有關商業觀念的知識。第四章將介紹這些商業觀念的來源：以創造觀念為生的商業大師。
第五章及第六章將從不同的角度剖析，觀念如何變得重要又有價值。第五章側重於市場與觀念間的交互影響，描述觀念實踐家如何瞭解觀念市場與傳播觀念管道的動力。第六章將告訴你如何應用如「可轉換性」（translatability）與「時機」等標準來評選適合你公司的觀念，並提供觀念實踐家一個將觀念推行到公司內部的架構。
第七章與第八章將詳細介紹如企業再造與知識管理等觀念落實於組織中的實際案例。雖然我們本身亦曾參與這兩個案例，但我們選擇這兩案例並非是為了自我吹噓，而是因為這兩個案例顯示出落實觀念可採取的不同途徑。我們將說明走對與走錯方向的情形，更重要的是這個過程所給我們的教訓。
第九章是結論，介紹觀念變革中領導者所扮演的角色，並深入訪問傑出的觀念實踐家柯爾。我們在本章一開始，就已介紹柯爾是奇異公司主要的觀念實踐家，目前他在高盛公司（Goldman Sachs）扮演同樣的角色。對於想要在組織中成為觀念實踐家、或觀念領導者的人而言，柯爾的事業生涯以及他和觀念導向領導者間的關係，對大家應有所啟發。
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