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知識經濟大師戴文波特
知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；
正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。
戴文波特將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，
列出對不同知識工作者，應適用哪種管理策略才能大幅提昇績效。
知識工作者提出創新與策略，維持企業競爭力及財務健全度。然而，企業管理旗下這些員工所用的方式，卻依舊停留在工業時代的模式。隨著知識工作這股勞動力蓬勃發展，影響力日趨重大，陳舊的管理方式很可能毀掉公司的未來。
本書作者為知識工作領域的思想先驅戴文波特（Thomas Davenport），他指出，知識工作者的動機、態度，以及對自我管理的需求，和其他類型的員工大不相同；正因為如此，想激發知識工作者的績效和生產力，就該援引不同的管理模式。本書研究範圍廣泛，包括一百多家企業，六百多位知識工作者，完整深入了解知識工作者的想法、他們如何完成任務，以及他們為何希望突破自我。戴文波特將知識工作者分為四大類，並提出一套獨到的架構，列出對不同知識工作者，應適用哪種管理策略才能大幅提昇績效。 Thinking for a Living凝聚了知識工作領域先驅的思想精華，說明如何讓智能（brain power）發揮極致，化為組織成功的推力。
序：知識工作者可以管理嗎? 李誠
前言與感謝
第一章 知識工作者究竟是什麼？
第二章 知識工作者的類型
第三章 對知識工作的介入、衡量和實驗
第四章 知識工作的各種流程
第五章 知識工作者的組織科技
第六章 發展個別知識工作者的能力
第七章 投資於知識工作者的人脈和學習
第八章 實體工作環境與知識工作者的表現
第九章 管理知識工作者
附註
英中名對照
第二章 知識工作者的類型
如同第一章指出，知識工作者雖有共同點，可是他們其實不盡相同。例如，程式設計師和醫生都是知識工作者，可是兩者的教育背景、工作情況、業務流程，以及衡量效能和成就的標準，都非常不同。因此，把知識工作者加以分類，或許能協助組織管理、衡量和改善其工作。這種分類若能通過兩種考驗，可能會發揮很大的用途：第一，分類應容易應用；把某類員工列入其中一個類別，不應大費周章或大耗心神。第二，管理者介入時，這種分類，應該要有助於改善知識工作者的績效。否則，這樣的分類便毫無意義。
區分組織裡的知識員工類別
區分知識工作者的重要目的，就是組織不可能同時改善所有知識員工的工作。組織一次只能應付一種知識本位的工作。決定優先次序時，必須了解知識工作者的分野，我們才能選擇。多年來，我一直在發展一套「完美基準」，區分知識工作者，結果我發現，標準根本不存在。知識工作存在太多重要的差別，無法將其一分為二。不過，我覺得有些用來分類的面向，確實比較重要。我在下面描述的基準，對於不同形態的知識工作，在擬定介入措施時，可能很有幫助。
依照判斷及協同合作程度區分
圖2-1是分類的方式之一。這是以工作的複雜度（工作流程所需的解釋和判斷能力），以及需要協同協同合作的程度，當成分類標準。這些面向非常重要，因為協同合作的高低程度，經常會推動工作在結構和電腦上，可能的協調程度，而工作的複雜程度，可能決定在執行工作時，需要多少知識。
例如，交易（transaction）工作可能會在於電話服務中心。整合（integration）流程可能在資訊系統發展作業。投資銀行可能會提供協同合作（collaboration）模式，而主治醫生則是採用專家（expert）模式作業。我發現在這種區別的方式，在決定要採取何種介入方式時，相當管用。
（本文詳細內容及圖表請見書籍內頁）
知識工作者可以管理嗎？
李誠
美國麻省大學經濟學博士。
曾任美國明尼蘇達州州立大學經濟學教授，中華經濟研究院院長，
現任國立中央大學管理學院溫世仁講座教授。
一、為什麼要談知識工作者的管理？
什麼東西需要管理？珍貴的資產與大量的資源都要管理。因此，在工業革命之前，一般工作場所的員工人數很少，沒有管理的問題，但在工業革命以後，新的生產設備使工廠雇用了成千上萬的工人。想應付眾多的員工，就必須加以管理。於是在一九二○年代，工廠出現之後，美國首先出現了泰勒的科學管理，與福特的生產線管理。優良的工廠管理，使美國製造業的競爭力，位居全球之冠，因此美國生產的產品席捲世界。其後，服務業管理制度的出現，也使他們的電影，唱片，球賽行銷全球。
同理，一九八○年以前，知識工作者的人數很少，生產線上的工人卻很多，所以大家談工廠管理，而不談知識工作者的管理，但在二十世紀後期，西方工業化國家開始發展知識經濟，使知識工作者的人數，開始快速增加。在二○○四年，美國的就業人口中，就有34％的勞動力，屬於知識工作者，加拿大有25％的知識員工，英國則有32％。企業面對數量如此龐大的知識工作者，當然要好好管理。一項最新的研究指出，美國1,000人以上的大企業，因為對知識工作者管理不當，錯置人力，讓知識工作者在公司內扮演救火隊，而沒有讓他們好好思考企業長期的發展策略與創新工作，使得企業本身每年平均至少損失1,200萬美元。
台灣自二○○○年以來，也在向知識經濟邁進，知識工作者的人數不斷在增加，因此企業的致勝關鍵，就是知識工作者的績效，所以，企業千萬要讓他們旗下的知識員工充分發揮績效，並要妥善管理。
二、誰是知識工作者？
到底那些人才算是知識工作者？有很多人誤認為凡是不用體力，而只用腦力工作的人，便是知識工作者，這是錯誤的觀念。比如，甲公司的銷售員，在辦公室中埋頭為顧客填寫訂貨單、登記送貨地點，並紀錄顧客付帳事宜。上面的工作內容，雖然是腦力工作，但都只是例行事務，並沒有使用知識創造出新的知識，因此這個銷售員儘管在從事非勞動的工作，但並不算知識工作。
知識工作必須把現有的知識，經過思考、判斷、重組等過程，產出新的知識，例如，行銷經理把市場調查及顧客的特性等資料加以整理，再加上其他知識，經過思考、判斷，最後擬出一套行銷策略，這才是知識工作。
美國勞工統計局根據上面的定義，把下列職業歸類為知識工作者：企業與政府機構的中、高階的主管、從事工程、自然科學，人文、社會科學的專家、法律專家、醫生與醫療健保的專家、教育家、藝術品，建築大樓與產品的設計者，大眾媒體與新聞專業人士。其他國家則有不同的定義。
三、知識工作者可以管理嗎？
一般而言，知識工作與傳統工作有下列的差別：
生產過程的差別：傳統工作者在生產過程中投入的是體力勞務、材料與時間，產品則是實物；知識工作者投入的是知識（是思考、判斷、創新），產品是無形的新知識。
職業生涯的差別：傳統工作者的職業生涯，多數會經過企業的在職訓練；工作經驗的累積；以及職位的調動與升遷。而知識工作者的職業生涯，大部份是受到企業外部的訓練；書籍，專業雜誌的閱讀；學術會議的參與，以及導師的帶領等。
對企業的忠誠度的差別：傳統工作者對企業的忠誠度很高，對自己職業生涯的忠誠度也很高，從不輕言辭職或換工作，因為辭職會讓他們流失在工作上累積的人力資本，造成他們極大的損失。相反地，知識工作者對本身的專業、原則、與同儕的忠誠度很高，但對企業的忠誠度很低，因為他們的人力資本與某一特定企業的關係不是很密切，與他們的專業則很密切，他們在換工作時，不會流失太大的人力資本。
知識範疇的差別：傳統工作者擁有的知識，多半是功能性的知識，如機器設備的操作。此種知識與技術的範疇很狹窄，但是知識工作者的知識範疇，既廣且深，無法在短期內輕易習得。
工作場所的活動型態的差別：傳統工作者在工作場所中，與其他一大群的工作者同時工作，他們的工作需要依賴其他員工的工作成果。如生產線上的員工，在同一生產線上，有很多人從事同樣的工作，他們生產的產品，是靠別人生產好的半成品與加工產品。例如在製鞋廠，有人生產鞋底，有人生產鞋面，有人把鞋底鞋面黏在一起，沒有員工獨立完成一雙鞋子。知識工作者則不然，他們擁有自己的工作環境，並且通常單打獨鬥，或是與一小群人組成團隊，合作完成一個案子。
工作焦點的差別：傳統工作者的焦點是對某一動作或是某一功能的完成，他們的工作內容是客觀的，可以依照事先寫就的工作手冊或是操作規範，照章行事。工作的效果可以客觀衡量。如每小時生產幾件產品。知識工作者的工作焦點則是解決問題，例如解決行銷問題、財務危機、生產績效、或顧客的抱怨。他們的工作流程無法預先標準化，產品的品質也難以客觀評定。正如我們無法以每小時或每週生產幾個行銷計劃，去衡量行銷經理的績效。
技術與知識改變速度的差別：傳統工作者的技術與知識變化不大，雖然近年來，新技術日新月異，但基本上他們的變化仍然不大，一種技術可以用三、五年，仍舊不會落伍。但是知識工作者則不然，他們使用的知識與技術，天天都在變化，改變的幅度也很大，因此終身學習對他們來說，非常的重要。
績效評估的差別：傳統工作者的產品是可以量化，作為客觀的評量，而知識工作者的產品是無形的，生產流程是無法追踨，他們的績效是很難加以客觀的評估。
對企業發展影響的差別：傳統工作者對企業發展的影響不大。但是知識工作者對企業的發展卻影響至鉅，但這些影響的不確定性也很高，因為一個行銷策略的成功與否，絕不是在擬訂後便可以知曉，外部環境對此策略推行的成敗有很大的影響。
四、如何管理知識工作者？
知識工作與傳統工作有上列的差別，所以，我們不能用傳統的管理方法去管理這群人。那麼，主管該如何管理這群獨立自主，工作流程亦無從標準化的知識工作者呢？知識工作者主管最重要的任務，不再是扮演監督者的角色，他要扮演的角色，是球員兼教練，與知識工作者員工亦師亦友，為他們提供有利創新的工作環境。
知識工作的主管必須要重視招募的工作，招募時，必須要取得具備核心職能與最優秀的人才，因為如果主管錯聘一個不具核心職能的員工，將無法藉著訓練，讓此人發揮己長，對公司產生極大的貢獻，就像我們永遠無法訓練貓咪在水裡跳舞，海豚到岸上捉老鼠一樣。
此外，知識工作者的主管，要建立一個優質的工作環境，利於員工發展創新、分享知識，並且可以持續成長。但是知識工作的主管，本身亦是知識工作者，他們也最不喜歡官僚體制的行政工作，因此，優秀的知識工作者主管實屬鳳毛麟角。企業到底該如何使用一套新的管理方法，有效管理這些獨立自主，工作績效卻攸關企業成敗的知識工作者呢？目前市面上的相關書籍，非常稀少，好在知識工作先驅戴文波特，以長年積累的經驗，分析了百餘家企業、六百多位知識工作者，深入了解知識工作的特性、想法、工作的方法，為我們寫成這本《思考型工作者》，告訴大家，如何經營未來人才，讓知識工作者達成百分百的績效。這是一本是所有企業與機構的上層主管必讀的管理書籍。
戴文波特
我醞釀寫這本書，已有很長的時間，這本書與我的興趣和背景也有很深切的關係。本書內容處於我鑽研的兩個領域之交集：程序和知識。一九八○年代末，我開始研究如何改善和管理企業程序。到一九九三年左右，我體會要處理知識密集程序，需要一套與多數公司的再造和改善程序不同的做法。一九九四年前後，我開始研究和撰寫知識管理問題。有幾年時間，我強調知識管理應該涉及「人、程序和技術」，可是一直到九○年代末期，我並沒有太注意這個組合的程序層面。
我知道自己終究要寫這本書，因此我展開了一系列研究，探討知識員工和他們的工作，以構成本書的重要架構或章節。這些工作大部分有其他人參與，而我想藉此向他們為這些研究計畫提供的協助，以及他們貢獻的構想道謝。第一項計畫是與德州大學的賈汶葩（Sirkka Jarvenpaa）和當時在致遠公司（Ernst & Young）服務的畢爾斯（Mike Beers）一起進行。研究結果發表在一九九六年的《史隆管理評論》（Sloan Management Review），題目為「改善知識工作程序」。其中的許多觀念，出現在本書第二章和第四章。
一九九八年我成為埃森哲策略改變研究所（Accenture Institute for Strategic Change）所長。我與這裡的同事共同進行的一些計畫，也以某種形式融入本書內容。我在書中列出的四種知識工作形態的標準，來自我與哈麗斯（Jeanne Harris）和唐諾虎（Leigh Donoghue）所做的知識管理研究計畫。我也與湯瑪斯（Bob Thomas）和康垂爾（Sue Cantrell）合作另一項計畫：「工作的藝術：改善高端知識員工的表現」。本書第八章的大部分構想就來自這裡。蘇和我也曾與維吉尼亞大學的克洛斯（Rob Cross）共同合作，評估高效能知識工作者的社會關係網；這項研究形成本書第七章的基礎。我與班尼斯（Warren Bennis）也曾打算共同撰文，討論知識員工的管理和領導問題。這項計畫一直沒有完成，不過我欣然把我與班尼斯討論的構想納入本書第九章。這是我們為他出版紀念文集的慶祝活動談話，以及他紀念文集裡的一章的討論基礎。
我還在埃森哲時，就開始與資訊業共同成立的「資訊工作生產力諮商會議」（IWPC）合作。這是微軟率先推動的構想，埃森哲、思科、惠普、英特爾、SAP和全錄也相繼加入。二○○三年，我離開埃森哲進入貝伯森學院（Babson College），並成為這個集團的學術主管，也主持「私人資訊和知識管理」研究計畫。這項研究結果成為本書第六章的核心。在進行IWPC這項計畫期間，我與微軟的康威（Susan Conway）、全錄的何浩斯（Dan Holtshouse）、當時還在微軟的甘迺迪（Mary Lee Kennedy），以及美國生產力和品質中心總裁歐戴爾（Carla O'Dell）密切合作。
到貝伯森後，我曾在工作知識研究中心和程序管理研究中心，進行兩項與本書有關的研究計畫。這些計畫共有大約40個贊助者，因此我無法把他們一一列出。不過，我很感激與我合作的經理人。我們曾共同探討與「高效能知識工作者環境」和「管理知識密集程序」有關的問題。程序管理中心執行主管鮑爾（Brad Power）對我的構想提供許多有用的回饋，工作知識計畫主管普賽克（Larry Prusak）十多年來更是我的許多更深入見解、靈感和生動八卦的來源。
我靠著撰寫富有冒險犯難精神的企業人士的故事謀生，本書也不例外。我想向提供本身經驗，讓我得以完成這本書的所有經理人道謝。我想道謝的人很多，「夥伴健康照護公司」的葛萊瑟（John Glaser）、英國電信公司的亞當斯（Kevin Adams）和英特爾的昆斯（Luke Koons）是其中典型，更是特出典範。
我與哈佛商學院出版社打交道已十多年，彼此關係非常融洽，而我一直認為他們是商學出版界最有品味的機構。梅里諾（Melinda Merino）是非常了不起的編輯，她的正式和非正式評論，總是能夠刺激作者產生更多更好的想法。四位編審也向我提供非常有用的評論。雖然他們身分保密，可是我推斷其中兩人是何浩斯和康垂爾，因此我可以指名向他們道謝。我也要感謝何莉絲‧辛波（Hollis Heimbouch）長久以來的支持，詹斯奇格（Monica Jainschigg）技巧的版本編輯，亨利（Marcy Barnes-Henrie）監督推動本書的製作，以及波提亞（Zeenat Potia）和她的小組賞心悅目的封面設計。
內人裘蒂一直以經紀人、顧問、讀者、朋友和情人的身分協助我的工作，如果沒有她的幫助，我不可能寫出這本書和任何其他著作。小犬海斯和契斯對他們老爹的書還懵懵懂懂，不過我寫書，有部分是希望有一天能讓他們引我為榮。我的愛狗巴奇，在本書創作期間故世，我將懷念牠伏在我腳下陪伴我寫作的時光。
戴文波特或許會是下一個杜拉克。他在知識工作領域耕耘的這二十年間，表現了卓越的才智。本書針砭知識工作的核心問題，並提出改善流程的方式。管理者會發現企業想在二十一世紀成長、創新和生產，都必須從這裡出發。
——卡拉．歐戴爾（Carla O’Dell） ，美國生產力暨品質中心總裁
這本關於知識工作者的專書，在千呼萬喚下，終於出現了。本書界定了知識工作者是哪一群人、他們從事的工作，他們在本質上會如何發展，以及如何善加運用他們過人的才智。本書將成為知識管理的經典之作。
——華倫．班尼斯（Warren Bennis） ，南加大商學院教授
戴文波特在這二十五年間，讓某些重大問題的討論蔚為風潮，並引導了企業的發展，例如流程再造以及知識管理。
——比爾．布霖（Bill Breen） ，Fast Company雜誌
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