急迫感

序文　高希均
導讀　李吉仁

前言
第一章　急迫感是一切變革的開端
第二章　消除自滿心態與假性急迫感
第三章　提升真正急迫感　打造企業不敗體質的唯一策略與四個戰術
第四章　戰術一　積極導入外部資訊
第五章　戰術二　每分每秒表現急迫感
第六章　戰術三　從危機中發現轉機
第七章　戰術四　化解抵制與唱衰的勢力
第八章　融入高度急迫感的組織文化
第九章　逆勢創造未來績效　創造急迫感就從此刻開始

第一章　急迫感是一切變革的開端

我們太過安於現狀。
我們甚至毫無所覺。

沒錯，急迫感很重要，可是……

當然，急迫感很重要」，他告訴我。「這陣子是有點過度安於現狀了。可是就我們來說，自滿的問題還比較次要。我們的挑戰是加強執行創新方案。」

他是聰明人，他的競爭對手不像他那樣清楚看到眼前的機會，他們也不像他那樣懂得在獲利不錯的當下推行新做法。但是，他的公司顯然沒有妥善執行他那聰明絕頂的計畫。為什麼？看看他的四周，你會發現員工自認為他們的創新表現相當不錯。這點他們不會告訴老闆，但自己心裡真的是這樣想。你會發現員工認為「創新之類的事」只是噱頭，像其他趨勢一樣來來去去。因此，他們理性地認為沒有必要為此浪費時間。你會看到員工研擬清單，為創新撰寫報告，洋洋灑灑列出可行事項和發展，可是這一切不過是出於焦慮不安，大部分只是想保護自己，以免受到新計畫影響。你會發現有人滿腹怨氣，不滿公司強迫他們接受創新計畫。他們照章行事，看起來還算積極，但私底下卻是暗中扯後腿。這位主管看不出苗頭，而且他四周的人也看不清楚。碰上這種狀況，計畫的執行就成了大問題，而且這個問題會一直陰魂不散。

「問題不在急迫感，」她告訴我。「大家都知道我們有麻煩，必須改變。我們醫療服務這個產業的經濟問題觸目可見。我們已經面臨生死關頭（必須立刻改變做法來因應的危機）。面對各種現實情況，我們過去的自滿心態早就完全消失。宣傳新策略才是當前的重大挑戰。」

從她的立場來看，她的觀點似乎沒錯，而且大部分確是如此。好消息是：她擁有一套成長策略，能夠使她的企業非常成功。壞消息是：她認為已經消失的自滿仍然存在，而且無所不在。為什麼？員工懶惰或能力不足嗎？有些人確實缺乏才幹，不過那不是她的問題。

在這個經理下面兩層的員工，完全處在不同的世界。他們有些人從來沒有面對投資分析師的猛烈批判，或是顧客憤怒的指責。他們完全沒有置身燃燒的平台的樣子，卻生活在似乎不需要翻修的大樓裡，至少他們的樓層不需要。辦公室被煙霧波及的少數人，對有人惹出火災怒氣沖天。他們沒有表現立刻動手解決問題的急迫感，卻只顧抱怨。一名氣憤的會計告訴我：「嗯，我們的行銷作業確實需要大幅度改革。你絕對不會相信那些傢伙是怎麼做的！」

他不以為然地說：「我覺得我們大可減少一點急迫感。我們已經拚了這麼久，已經完全筋疲力盡。我們已經撐不下去了。」

去看看，你會發現大家不停奔走，累得心力交瘁。可是這個會計，以及他身邊的幾乎每一個人，誤以為大張旗鼓就是表現出真正的急迫感。其實不然。那只是漫無頭緒的瞎忙，每個人都試圖同時處理十五件事情，其中沒有幾件實際決定組織成功與否。這些活動讓員工疲於奔命，實際上卻扼殺了正面而真正的急迫感。一天連趕九場會議，討論九個不同的問題後，誰還能決心立刻動手處理組織面對的最重要問題？

「一個月內，我們必須裁員兩、三百人」，他告訴我。他垂頭喪氣地接著說：「真正讓人受不了的是，如果我們一年前就採取行動，可能不致於落到這個地步。」為什麼一年前不動手？我追問。他是行動派，不是思考派，因此他琢磨了好一陣子，最後說：「根據事後之明，我覺得是自滿。還有一些自負。」他的公司為什麼會自滿和自負？他說：「以前太成功。我打賭問題就出在這裡。」

的確如此。

自滿和假性急迫感

我們正面對一個嚴重問題。如果不馬上採取行動，這個問題可能愈來愈嚴重。許多人眼中的解決辦法，根本解決不了問題，而且可能把情況變得更糟。不過，這方面有個真正的解決辦法。你會發現它早已派上用場。它能夠製造我們希望為組織、國家和我們自己達到的成就。

這個問題就是自滿。我們都看到這種情況。但是，我們低估了它的力量和普遍。事實上，我們四周充斥破壞力驚人的自滿，連裡面的人拚命否認他們存在任何自滿心態的地方都不例外。

一旦存在自滿，不論當事人怎麼說，只要看他們的所作所為，就會發現他們非常安於現狀。他們不注意寶貴的新機會和可怕的新風險，只顧沿續舊習，不論那是短時間或長時間工作、穿西裝或牛仔褲、專注於產品或系統或任何瑣碎事物。身為外人，你可能一眼看穿這種內部自滿有多麼危險，體認以往的成功造成了散漫或自負。但是，那些自滿的內部人員，甚至包括非常聰明的人，卻看不到這點。他們可能承認公司面對艱難挑戰，不過那是別的部門的事情。他們自以為知道應該做什麼，他們也這樣做。在一個移動緩慢，而且你已擁有穩固地位的世界，這種態度絕對是個問題，不過與其他許多問題沒什麼差別。在一個快速進展和瞬息萬變的世界，沈迷現狀或無可救藥的自滿卻可能造成災難，真正的災難。

經理人看到各種奔忙活動，經常以為他們對這種問題已經找到解決辦法。他們看到員工忙著趕場開會，使用PowerPoint準備無數的報告；員工的行事曆排得密密麻麻；工作人員似乎願意捨棄現狀；大家的急迫感似乎相當強烈。但是，這些忙碌的活動往往不是來自於決心立刻行動爭取勝利的堅定意念，而是被引發焦慮憤怒的壓力所迫。因此這些漫無頭緒的瞎忙並不能產生多大效益，反而讓人分心。這是一種假性急迫感，而其破壞力甚至可能超過自滿心態，因為它會把必要的精力浪費在無謂的活動，無法發揮生產力。

忙得團團轉被當作是真正的急迫感，於是他們有時甚至試圖製造這種假象。氣惱的主管大叫「動手」，他的屬下就手忙腳亂地跑來跑去、開會、成立專案小組、發電子郵件，各種林林總總的活動刮起一陣旋風，製造急迫氣氛。但是，那只是瞎忙旋風，最終可能形成破壞力強大但毫無建設的龍捲風。

在動盪不定的時代，在新的競爭對手或政治問題隨時可能出現的同時，在科技正改變所有事物樣貌的時，自滿帶來的故步自封，以及假性急迫感帶來的原地打轉做法，都愈來愈危險。它們不僅是最終導致船隻沉沒的魚雷，也往往是隱形不可見的魚雷，因此加倍危險。

與這種情況形成鮮明對比的是，真正的急迫感重要性愈來愈難以衡量。我最近在這方面的研究，得到非常明確的結果。真正的急迫感是必須創造和一再創造的基本資產，它也可以創造。我會說明這個方法。

真正的急迫感

字典告訴我們，急迫感意指「迫切的重要性」。擁有真正急迫感的人，面對至為重要的事務，他們行動時機一定是「當下」，絕不是拖到最後，也不是先列入行事曆以後再做。「當下」意指每一天都得獲得實質進展。「至為重要」意指決定成功、存亡或勝負關鍵的挑戰。急迫感並不是今天一定要讓計畫團隊開會，而是今天這個會議中就得取得某種「重要」的結果。

急迫感所引發的行動，背後的信仰可不是一切平安無事，也不是局面一敗塗地；這個信仰驅力是認定這個世界中藏有大好機會和無盡風險。更重要的是，這些行為不是來自滿足、不安、挫折或憤怒，而是來自「立刻行動贏得勝利」的深刻覺醒。這種情緒自然而然誘發行動，讓人保持警覺積極，不斷注意組織內外的環境，尋找與成功和生存有關的資訊。相形之下，自滿或假性急迫感會讓人眼光向內，枉顧外部現實，錯過發展求勝的契機。

有了真正的急迫感，就能見人所未見，先一步看到組織面臨的絕妙良機或重大問題，然後自然會設法把這個看法傳遞給負責相關業務的人，而不是等到下個月碰到這個人才提出。有了真正的急迫感，每天都會迫不及待的展開工作，主動與人合作，積極推動各項明智計畫，他們也確實辦到了。這些人會設法出奇制勝，發想計畫；如果時速六十五哩才能贏得勝利，這些人絕不會只以三十五哩的速度前進。

真正的急迫感是一種高度正面且高度聚焦的力量，自然而然將你導向實際情況病保持警覺，因此實際焦點絕不可能轉向枝微末節，也不會只處理追求自己重視，可是對整個組織無關緊要的計畫，或是用可能危險的魯莽方式處理重要問題。

一般認為人們無法長時間維持高度急迫感而不身心俱疲。但是，真正的急迫感雖然讓人保持警覺、迅速主動，卻不會造成強烈到危險程度的壓力，而這至少有部分是因為它會讓人努力設法排除雜務，這些雜事對組織沒有什麼價值，只會讓他們的工作更雜亂，並妨礙必要的行動。決心立刻行動贏得勝利的人，不會從事不相干或因循苟且的活動，白白浪費時間或給自己增加不必要的壓力。

真正的急迫感不是為了重現企業過去的戰果或解決目前的失敗，而是由組織上下共同促成，由核心人物提供必要的領導，以創造和重新創造這種日益重要的資產。這些領導人會利用策略啟發人心和智能。他們會利用四種明確做法。下面很快就會談到我們知道這些人是怎麼做的，以及其他許多人可以怎麼做。

真正的急迫感實在難能可貴，比大多數人意想的更加稀有。但是，在一個變幻不定的世界，這是非常珍貴的資產。自滿氣息瀰漫，有部分是因為大家看不到這點，連許多聰明老練和世故的人都毫無所覺。假性急迫感無所不在、四處潛伏，因為大家把忙亂活動誤認為生產力。

自滿、假性急迫感和真正的急迫感

在變革時代缺乏真正急迫感的後果

我們生活在改變速度愈來愈快的時代。這說法已是老生常談，但實在不能不一再強調。我們週遭的環境一直不停在改變，變化是週期性現象，其實這兩種說法在過去一千年或許說得通，但現在根本不能點出變遷的本質。在當今世界，在未來五年或十年，變革速度會繼續加快，幾乎所有人都會遭受巨大影響。

光是新科技這個變數就能影響所有組織，不論是舊產業還是成熟產業都不能倖免。全球化會打開更多市場，而要利用這些市場，需要增加新的分公司、工廠、員工，以及其他資源。然而再縝密的經營計畫，也敵不過國際政治局勢的變幻莫測，甚至可因此化為泡影。一樁併購案可能在一夕之間創造出難以撼動的競爭敵手。許許多多統計資料都點出這幾個趨勢。我最常引用的兩個例子是：美國境內提出的專利申請，1986年有13萬2000件，1996年增加到21萬1000件，2006年達到45萬2000件，這反映了數量劇增以及成長速率加快。美國的併購活動，1986年總值1730億美元，1996年增加到4690億美元，2006年達到1.484兆億美元，再度反映數量劇增和成長速率加快。

外界的改變必須正視，並採取行動因應。如果急迫感太低，就不會仔細覺察到這些情況，或者也沒花時間好好探究現實。當然他們可能看到一些端倪，但卻不相信自己的眼睛，或是不願相信自己的眼睛。就算是及早看清現實，也需要從內部變革才能因應外界的改變，例如要強化更多內部程序的效率，創造出新的作業方式和產品。組織必須進行重整，以便符合顧客需求及成長需求。但是這些變革可能受阻於自滿心態或假性急迫感，影響了執行的速度、深度與成效。經過多年研究，我估計目前有超過七成的必要變革未能展開（雖然有些人顯然看出這種必要），或是未能完成（雖然有些人為此耗盡心力），或是雖然完成，卻預算超支、進度落後，或沒有達到當初的理想。七成的失敗率對公司、政府、經濟或社會都是極大的負累。投資者當然會遭受損失，而且實際上所有人都同受其害，包括員工、顧客，還有我們的家人。

我們知道這些情況大可避免。我記錄到許多案例，在這瞬息萬變的世界，還是有人能高明地應付挑戰。這些案例子實際上都採用一個基本模式，其中含有八個步驟，這八個步驟收錄在我的三本書裡，包括《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》和《冰山在融化》。只要正確使用這套方法，就可以造成令人振奮的結果。這個模式的第一個步驟，就是盡可能創造和維持高度急迫感，來動員絕大多數的人。

大多數組織對第一個步驟處理得很不好。許多組織在其他方面也做得很差。有的主管很幹練，但把新計畫的執行任務交給不適任的團隊。他們對變革缺少正確願景。他們與負責落實變革計畫的人員極度缺乏溝通，沒有為執行變革的人排除所有障礙，因此看不到足夠的短期勝利，所以無法建立威信和也沒有繼續下去的動力。整個任務尚未完成，這些人就提早鬆懈，也沒有採取適當行動使變革穩固扎根。但是，目前來看，最有力的證據，也是我多年研究所看到的事實，都顯示了最大的問題在於創造急迫感，在瞬息萬變的世界裡，想要突圍而出，急迫感是引爆一連串行動的第一步。

 一切都從急迫感開始

一.　建立急迫感：能夠贏得勝利的組織，會先確定有夠多的人感受真正的急迫感，使他們立即著手尋找組織的重大機會和危險。

二.　成立領導團隊：懷有強烈急迫感的人，會迅速看出重要問題，並組成足夠強大，也足夠投入的團隊，以領導富有雄心的變革計畫，即使團隊成員原有的工作負擔或責任可能已經太重。

三.　提出願景和策略：擁有堅定信念的強大團隊，會設法尋找聰明的願景和策略，用以應付關鍵問題，即使最好的策略有時很難掌握。

四.　溝通變革願景：懷著強烈急迫感的團隊，一定會覺得必須鍥而不捨地與有關人員溝通他們的願景和策略，以獲得對方支持，並為組織創造更大的急迫感。

五.　授權員工參與：懷著真正急迫感的人，會為決心實現任何願景的人排除障礙，讓他們有能力實現目標，即使要排除這些障礙非常困難。

六.　創造近程戰果：懷著強烈急迫感的團隊，會引導被賦予能力的人員達到顯著、明確的短期勝利，以平息批評聲浪，並消除懷疑心態。

七.　鞏固戰果並乘勝追擊：獲得初步勝利後，懷著真正急迫感的團隊不會讓組織回復安逸的自滿。他們會擴大努力，針對每一層面的挑戰下功夫，在實現願景前絕不鬆懈。

八.　深植變革於企業文化：懷著強烈急迫感的團隊，會覺得必須設法把變革納入組織的結構、系統、文化，把它變成一種制度，以確保它在組織文化深入扎根。

問題與對策

真正的急迫感之所以難能可貴，最主要的理由就是，它不是一種自然的狀態，而是要經過創造，而且必須一再重新創造。有過輝煌歷史的組織裡，很容易瀰漫自滿氣氛。就算是顯然正面臨嚴重課題和存亡關鍵的組織，也可能依舊因循故我，或者是採取種種措施，但充滿焦慮、毫無生產效用，還自以為這就是真正的急迫感。那些能夠妥善應對偶發性變革的組織，像是每五年就會推動一個大型專案的企業，碰上持續性的變革仍然可能進退失據，因為有了幾次成功經驗，往往會沖淡過去的急迫感。這點特別關鍵。我們正從偶發性邁向持續性的變革。以前是每過幾年才需要將提高急迫感看做當務之急；在快速變遷的現在，高度急迫感已經成了時時刻刻都要把握的的強大資產。

不只是組織或團體的特定階層會遭遇急迫感的問題。不論是贏家還是輸家、企業或政府，都可以看到急迫感欠缺所帶來的各種影響。低度急迫感可能危及工廠作業、公司營運，甚至整個國家。另一方面，不論是工廠、企業或國家，高度急迫感有助於創造成果，帶來我們期望的生活方式。

三十五年來我所做的研究，始終具焦在人們為了提昇組織績效所採取的實際行動，這個範圍涵蓋各種艱困的情況。我的研究引起我對這個題目的關注，最終形成這本書。讀者在下文會看到許多有關急迫感、自滿和假性急迫感的企業案例。我會提出一個策略，還有它的和四大方針。我觀察到這些方法能實際創造高度急迫感，帶來出人意表的優異績效，讓投資者、員工、國家經濟和企業本身共蒙其利。這些方法中，有的清晰易懂，有的完全背離人的直覺，也還有的像是天機般玄妙。

但也不是沒有好消息：世界變遷快速，固然是步步危機，處處風險，不過同時我們也看到絕處逢生的許多大好機會。這是變遷的本質。要把這些機會的效益發揮到極致，需要各種技巧和資源。但這一切的開端就是，引爆高度急迫感並影響最大多數的人。只要把握這點，你的起步就能占得先機。只要把握這點，你就可以獲得期望已久的成果，讓整個世界同受其益。

前言

科特

本書探討的是：在夠多的人之間製造夠大的急迫感。這個議題表面上看起來影響力有限；但在快速變遷和動盪不定的時代，我相信這個問題比什麼都重要。急迫感構成的挑戰如果未能妥善處理，就算是幹練的人才和資源豐富的組織，都可能遭受嚴重損失。如果處理得當，就算是遭遇艱困險阻，還是能為事業、僱主和國家創造出理想的成果。

我追求這些結論的旅程，始自十一年前出版的《領導人的變革法則》（Leading Change）。這本書分析了組織裡施行大規模變革的一百件左右的案例，包括執行新的成長策略、設立新的資訊系統、組織重整以節省開支。難以思議的是，我們發現，顯然需要實質改變的情況中，有超過七成是未能全面推動變革，或是變革措施無效，有的雖然達到變革目標，但卻發生預算超支、錯過時機，或是經歷重重挫折。我們也發現約有一成的案例是，獲得的成果超出預期。而且這種案例的模式都相當類似，這點相當出乎我們意料。我把這種模式分解成八個步驟，第一個步驟就是創造夠強的急迫感。

六年前，科恩（Dan Cohen）和我發表了後續研究報告，也就是《引爆變革之心》（The Heart of Change）。我們進行了數以百計的訪談，記錄大規模變革在每一階段出現的重要插曲。我們發現同樣有七成的失敗例子令人洩氣，以及一成的成功案例令人振奮。我們也發現最成功的幾則案例中，情緒emotions扮演了作用強大的推手。兩年前，拉斯格博（Holger Rathgeber）和我將這些素材用寓言形式寫成《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting），讓變革這樣複雜的觀念變得更平易近人，我們還利用皇帝企鵝的故事，搭配彩色插圖和生動的角色，強調《引爆變革之心》指出的情緒課題。

我著手書寫這個寓言時，首先想到的是一個經常被提及的問題：「推動變革時，會犯下那一個最嚴重的錯誤？」經過反覆思考後，我認為答案：未能在夠多的人之間製造夠大的急迫感，因此難以跨出關鍵的步伐，邁入變革的全新方向。

為了檢驗這個觀點，並深入探討這個議題，我以一套新問題有系統地探詢各經理人：你周圍相關人士的急迫感有多高？你怎麼知道自己評估的沒錯？如果急迫感太低，原因是什麼？如果急迫感不夠高，你該如何扭轉這個狀況？你採取了哪些具體行動？你的行動收效良好還是成效不彰？如果成效不彰，你的組織（和你的事業）會面臨何種下場？如果收效良好，你是怎麼辦到的？這些討論帶來幾個耐人尋味的結論。

首先，我更加相信一切都要從急迫感開始。進行任何規模的變革，一開始如果急迫感不高，自滿心態充斥，那麼一切都是難上加難。這些困難累積起來，會導致失敗，造成痛苦和失望。那些令人喪氣的七成失敗案例就是這樣來的。

其次，安於現狀的心態比比皆是，超乎我們意料，可是身在其中的人往往毫無所覺。成功往往帶來自滿，不論是陶醉於新近的斬獲還是回味過往的戰績都是如此。創造了多年輝煌績效的組織，可能早在十年前就開始一點一點衰退，然而過去的盛況帶來自滿，這種心態可能一直延續，因為身在其中的人毫無所覺。精明老練的經理人，可能根本不知道在他以下的官僚體制是個非常自滿的組織，根本不可能實現他擘畫的願景。這個經理人有時可能同樣忘了自己也落入這個危險圈套：安於現狀。

第三，除了安於現狀，還有以假亂真或自以為是的急迫感，這兩者在當前可能與自滿一樣常見，甚至會形成更深的隱憂。自以為是的急迫感會推動組織，展現一連串強大行動，但是背後推動的力量卻是來自焦慮、憤怒和挫折感，而不是追求勝利的專注力，而且在合理的範圍內儘快贏得勝利的決心所推動。由虛假的急迫感推動的行動像是無頭蒼蠅般：會議一場接著一場、報告一疊接著一疊、整天忙得團團轉，而這一切的出發點其實茫無頭緒，於是往往讓人錯失關鍵機會，也不能及時處理真正的問題。

第四，把虛假的急迫感誤認為真正的急迫感，這問題在目前相當嚴重。我們常看到企業內部瞎忙一氣，自以為展現了真正的急迫感，這樣繼續無頭蒼蠅式的忙亂，結果還是遭遇一連串的問題與失敗，和那些安於現狀的企業如出一轍。專案表現不如理想，企業績效達不到水準，員工士氣大受打擊，有時甚至一蹶不振。

第五，分辨急迫感的真假，發現自滿的心態，並扭轉為真正的急迫感，這點絕對可行。這方面有一套策略，也有一些務實的做法。本書大部分內容就是在說明這些方法。

第六，急迫感愈來愈重要，因為變革正從偶發事件變成持續程序。偶發性的變革是針對個大型專案，例如推動並整合某個企業有史以來最大的收購行動。持續性的變革則結合了收購計畫、全新策略、大型資訊計畫、組織重整，對付不斷湧現的各種新狀況需要因應方案。處理偶發性的變革，還不需要維持一定程度的急迫感；然而持續性的變革就絕對必須激發高度的急迫感並且保持下去。這兩種不同的變革會一直挑戰我們，而且在變遷速度不斷升高的當前世界，我們所經歷全球性變動，已從偶發事件邁向持續的狀況，更加需要急迫感，以及立竿見影的績效。簡單的說，強烈急迫感原來是重大變革計畫的必要元素，現在已成了平時經營的基本心態了。

我提出成功推動變革的八個步驟時，第一步就是討論急迫感。因此，這裡還要提出什麼新意？讀者若是看過我以前對領導和變革的著作，可以把這本書當作深入探討之作，旨在解決我目前覺得最為迫切的議題。我在此更廣泛並深入討論「急迫感」，包括清楚界定何謂建設性的真正急迫感，何者是破壞性的假性急迫感；還有如何創造真正急迫感的各種方法；以及過去幾年來蒐集的無數案例，說明安於現狀的謬誤與解決之道。

書中的故事很多，有的失敗，也有成功的例子。有個故事是關於一個六十二歲的執行長，另一個是關於一名最近才從大學畢業的二十七歲年輕人。書中舉出的失敗事例都有警示作用，許多成功事例則有啟發作用。這些案例可能有四分之三是出自美國企業，不過我相信這些基本觀點適用於各種文化的企業。

為這本書貢獻心力的人不勝枚舉，這些人名我若是一個個列出來表達感激是絕對不足夠的。所以我不打算這樣做。我只能向所有人致上衷心謝忱。

一條街、二匹馬、無數頭牛
—共以「急迫感」救經濟

高希均　天下文化創辦人

一條街幾乎毀了世界經濟。那條街就是華爾街。

二匹馬正在全力救他們的經濟。二匹馬當然就是歐巴馬與馬英九。

無數頭「牛」，當然是指大中小型的企業主，要「牛」轉乾坤。

就在這一刻，全球享有盛譽、專研「領導」與「改變」的哈佛大學科特教授（John P. Kotter）出了這本新著：《急迫感》（A Sense of Urgency）。它是指一種高度正確且高度聚焦的力量。因此「天下文化」以急如星火的心情，趕譯出這本簡易可讀，又充滿啟發性的196頁的英文原著。

本來此書是寫給企業領導人（CEO）看的，也是寫給各行各業辛苦打拚的工作者看的，教他們如何以「急迫感」來改造或拯救陷於困境的企業。這些重要的原則與策略同樣適於負責國家財經大計的領導人。

事實上自從半年前金融海嘯從美歐惡化及擴大以來，大西洋兩岸的專家與學者（包括去年諾貝爾獎得主克魯曼）無不以「七十年來最大經濟危機」視之。因此，大家都修正了傳統智慧：如節儉是美德，此刻則是惡行；財政要平衡，此刻則不要怕赤字；決策要週延，此刻則要快速；政策強度要適中，此刻則寧猛不弱。

科特教授根據他多年的實證研究：一切的「改變」都要從「急迫感」開始。書中提出了他著名的改革八步驟：

（1）創造「急迫感」
（2）建立領導團隊
（3）提出願景與對策
（4）溝通變革願景
（5）授權推動
（6）創造近程戰果
（7）不能自滿，乘勝追擊
（8）深植變革於組織文化

以這八個步驟來檢驗剛接任的歐巴馬總統，頭二個步驟尚得好評。但是聽完一月二十日總統就職演講後，克魯曼教授就不耐煩地批評：「如果（總統）不儘快採取大膽行動，我們可能會陷在這團渾沌爛帳很久很久。」

對馬英九總統，行政院團隊發放消費券這一仗上，已經創造了近程戰果（步驟六）。此刻更要在獲得信心之餘，持續創造戰果。對政治人物，「急迫感」就是分秒必爭。

對每天工作時間過長，排滿行程的馬總統，哈佛教授在書中提醒哈佛校友：面對真實的「急迫感」，領導人的行為應當「要專注於重要事務，持續地排除不相干的活動。把時間用來處理當務之急，以免消耗戰力。」

最後說來，不論是國家領導人或者打拚的企業家，急迫感就是把資源、精力、時間用在最迫切的事務上。

變革未啟動、急迫感需先行

李吉仁　台灣大學國際企業學系教授

看完科特教授（John Kotter）的新著《急迫感》，腦海立即浮現的便是美國的柯達公司（Eastman Kodak）的個案。

1980年以前，對美國人而言，柯達可說是照相與影像的代名詞；靠著領先的技術、高品質產品、優秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式，柯達不僅引領了產業標準，更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是，當1981年新力公司推出全世界第一台不用底片的數位相機後，柯達驚覺到數位影像技術所將造成的長期威脅，除了一方面保衛滷化銀顯像技術與市場外，更不遺餘力的投資發展數位影像技術與應用的發展。此後的二十年裡，儘管柯達在數位影像技術上有所突破，組織也歷經多位執行長領導的策略與組織變革，柯達仍舊在數位影像技術與應用的浪潮中，失去其競爭利基與產業地位。

檢視柯達的由盛而衰歷程，並不在低估了數位影像技術的威脅，也不在沒有採取變革行動，柯達真正無法扭轉的，是組織的慣性（inertia）。在物理學上，慣性指的是阻止物體改變現狀的力量；對組織而言，在人的認知能力與行為兩個層次上，都存在不願改變現狀的慣性現象；尤其過去愈是成功的行為，其所形成的行為慣性愈大。對於數位影像技術的挑戰，柯達的決策者並非沒有應對的急迫感，但是，公司內部經理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業模式，他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。

這個案例鮮明地呼應科特教授在本書中的主要論點：絕大多數組織的變革失敗，在於沒能建立真正的急迫感，而是依循著「假性的急迫感（false urgency）」的行為模式，焦慮瞎忙（盲）式的進行變革，甚至原先成功後產生的自滿（complacency）心態並未改變所致。事實上，自滿與假性急迫感，正是科特教授呈現組織慣性對抗變革的重要概念。

自滿，源自於成功之後的心理自我強化（self-reinforcing）過程。認知上，成功的經驗成為對環境機會與威脅的過濾器，從而認定現有的成功足以克服威脅，反之，若需要改變成功現狀的絕非好機會；行為上，自滿的經理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向，且會強烈捍衛過去成功的作法，以維持或複製現狀為決策準則，其競爭本能由外轉向組織內部，要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。

假性急迫感，則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感，源自於對失敗的憤怒反應，或對群體壓力的焦慮回應；懷著假性急迫感的人，雖然行為表象上充滿變革的活動能量，但卻未必會有變革的生產力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動，常會顯現在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中，更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會；結果你開你的會、我開我的會；最後，大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡。

真正的急迫感，是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會，從而產生專注與積極行動的能量；真正的急迫感，是以正向態度導引出聚焦的組織力量，從而能夠轉化威脅為新的成長機會；真正的急迫感的產生，無關乎以往的成功或失敗的刺激，而是組織核心人物有計畫的領導，以感動人心的溝通，匯聚組織成員的參與能量。

針對如何強化「真正的急迫感」，科特教授以其長期提供企業組織變革的經驗，歸納出四種重要的變革領導作為，包括：(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知，(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感，(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉機的論述，(4)想辦法移除組織內唱衰變革的個人或群體（他稱為NoNo先生）。簡單的說，欲使組織變革成功，變革領導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平台」，以產生「真正的急迫感」；然後，可先聚焦於快速可產生變革成果的項目，以累積小勝成大勝的方式，完成變革的目標。

奇異公司已退休的執行長，傑克．威爾許（Jack Welch），可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡，幾乎每三到五年便會提出一個變革運動，從初期的組織精簡、合力促進（workout）、最佳實務、六個標準差的品質倡議，到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸（stretch）運動，其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰，讓組織成員常保急迫感，從而將改變視為組織常態，甚至成為組織文化的一環。正因為持續的變革，有效地克服成功組織的潛在慣性，威爾許方能在其任內創造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數卻降低四分之一的經營績效。

本書基本上繼承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調，但更深入解析組織為何無法有效產生真正急迫感的原因，並提出若干務實的解決方法。本書內容對於沒有經歷過組織變革的讀者，或許會被視為想當然耳的老生常談，但對於參與過組織變革戰役的讀者而言，看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為，一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺，而對於作者所提出的變革領導建議，更會覺得受用才是。

在經濟海嘯來臨的今天，組織內外焦慮之情雖處處可見，但是，有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為，來應對可能來臨的巨變？有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中，激起組織成員的急迫感，啟動組織變革引擎，以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會？科特教授的論述，正好提供我們檢視自己，是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中，抑或是藉此激發組織的真正急迫感，使能在冰山融化前找到新的制高點。

本書論理精簡，份量不多，但變革大師傳達出的訊息卻是相當有力、堅持不懈，而且充滿急迫感。
──金融時報

此書是寫給企業領導人（CEO）看的，也是寫給各行各業辛苦打拚的工作者看的，教他們如何以「急迫感」來改造或拯救陷於困境的事業。這些重要的原則與策略同樣適於負責國家財經大計的領導人。
──天下文化創辦人  高希均

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