逆轉力

推薦序    經濟風暴中的領導  包熙迪    
        　　危機時刻的教戰手冊    蔡明介    
    　　    疾風知勁草，路遙知馬力    溫肇東    
前言    巨變無所畏：逆境中的領導力    
第1章    逆境中管理的挑戰：六個不可或缺的領導特質    
第2章    挺身領導：掌舵者的必要行動    
第3章    掌握基層情資：行銷與業務部門堅守前線
第4章    新的財務紀律：財務長密切關注現金     
第5章    最基本的改變：營運部門多管齊下    
第6章    開啟未來之鑰：研發部門調整創新焦點 
第7章    共體時艱：供應鏈通力合作    
第8章    有效撙節成本：幕僚行政部門對團隊提供支援     
第9章    做對關鍵決斷：董事會從高層俯瞰    
後記    展望未來    

逆境中管理的挑戰

再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了，並非只有你的事業或產業衰退，全球經濟體系都受到重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機（liquidity crisis），很快便波及到全球各地的企業和消費者，我們猶如車禍受害者般對突如其來的意外感到震驚無措。到了11月，幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退，或是經濟成長急劇減速，有些國家的經濟雖然仍然呈現正成長，卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度，其國內生產毛額（GDP）的成長率也從9%顯著下滑至7%，讓人深刻體認到這個世界已緊密連結，關聯程度更甚於以往，彼此的牽連引動方式有時會出乎你意料之外。

我們根本無法預測與意料會發生這些情況，有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在？我們如此習慣於資本的容易取得，誰能料想到全球融資就這麼乾涸？展望未來，又誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務？誰知道哪些國家和市場將以怎樣的速度萎縮？經濟衰退要持續多久，會不會演變成蕭條？原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮，爾後又轉變為通貨膨脹？我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉，也無法設想未來的世界面貌，但可以確定的是，此刻局勢激烈變化，伴隨而來的是危險與機會。

金融海嘯花了很長的期間形成，對我們也必然造成長期衝擊，這衝擊期間有多長，端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是經濟引擎運轉的動能，融資的供給最終得靠創造信心，在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前，經濟只會停滯不前。

過去一個世代的經濟承平期已經結束，我們如今處於充滿憂懼、不確定性和懷疑的生存之戰，跟任何戰場一樣，當前情勢所需要的領導力非常不同於承平時期。領導人要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、結構、財務、營運等層面快速發起變革，許多變革將會非常急劇。

撰寫此書時，與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心，就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似以下的話：「情勢快速急轉直下」、「從沒有人見過如此巨大的漩渦」，大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況，有人說得花一年的時間，全球經濟才能恢復正常；也有人說恐怕得歷經三年。不過，我也發現，有領導人已經開始改造他們的企業，以度過任何可能的未來困境。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好，為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。

有些企業掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changer）。

現金至上

這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣，持續的時間也將更久，面對你從未經歷的經濟衰退情勢，你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫的挑戰是：你必須快速而果決地為可能的最壞情境做準備，而除非你像杜邦公司的賀利得那樣，已有因應危機的計畫與流程，否則這項挑戰的困難程度將超乎你的預期。

人們往往對公司的未來展望過度樂觀，因為這是他們想要相信的未來，然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決，最後導致悲慘後果。倘若你能認真審慎地為最壞境況做準備，你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟，但當困難局勢結束時，你反而有機會超越其他競爭對手；如果你不為最壞境況做準備，你的公司和你本身的職涯將有潛在的危險。

在當前的艱困局勢中，你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。當前所有公司的最重要挑戰是保護與管理現金流量，不管你是否已感受到這點。在這場危機出現之前，你公司的績效成功指標是透過市場占有率的提高，使營收成長、每股獲利增加；但如今，你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量，現在你要了解的是你公司所做的每一件事會牽連到多少現金，你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道，才能度過這場風暴。在現今的資訊技術下，你可以了解你公司每天的現金部位，也應該這麼做。

公司內部有三個現金來源：營運獲利、營運資金（或稱流動資本，包括存貨和應收帳款等）、資產出售所得，公司必須非常積極地追求這三個現金來源。每一筆銷售不僅要計算利潤大小，也要考量公司因為這筆業務會有多少現金壓在存貨和應收帳款上，以及會壓多久。以往計畫的評估考量是投資報酬率，但你現在必須評估它們將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。

產生現金有多重要？你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題，不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款，還陷入現金短缺的艱難困境，而且此困境的惡化速度之快，讓通用汽車公司（General Motors）不得不在11月宣布，美國政府若不出手救援，該公司的可動用現金將撐不過一年。美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。在銷售疲軟不振下，三大車廠不但無法產生足夠的現金，還有大筆現金壓在存貨上。此外，它們的信用風險高，無法借到大量資金，為了籌措現金，已經出售大部分不必要的資產。

汽車業長久以來就有不少問題存在，但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司（General Electric），這是一家實力堅強、三A信用評等的公司，卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊，使得該公司執行長必須急速取得外部資本，管理高層把他們的心力從事業經營轉向流動性的管理。

由於流動性短缺將是持續存在的致命威脅，因此，你必須很保守地控管你的現金流量，盡快降低你的現金收支平衡點（cash breakeven point），為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼，可能是停止某條生產線、關閉某座工廠，或是去除某個通路，才能在你所能想像到的最壞情況下生存。

千萬不要低估最壞情況的糟糕程度，例如你能想像到的最嚴重衰退情況可能對你的償債能力造成什麼影響？會不會導致你違約，無法償付債款？現在，許多企業人士自覺還不至於有嚴重問題發生，那是因為他們在2010年之前不需要再融資，但萬一信用額度用罄呢？還有，別忘了，股價下滑已經導致許多退休基金從盈餘狀況變成需要資金挹注的負債狀況。在計算現金時，你必須將所有的可能都考慮進來。

此外，你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年首見的洪水，顯示消費者行為徹底改變。全球各地都預警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時，必須聚焦於流動性。我提供諮詢顧問服務的一家公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量，營收也要降低12%，該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再融資時，要是融資與市場情況依舊萎靡不振，應該怎麼做。

摘自《逆轉力》第一章

危機時刻的教戰手冊

蔡明介（聯發科技公司董事長）

這的確是本實用又有效的好書。管理大師夏藍在全球不景氣之際，適時完成了這本危機時刻的教戰手則，他再三叮嚀領導人，看完本書後，要以行動為先，不能只是深思反省，實是一語點破了要點。

我很高興推薦此書，我與公司經營團隊在此書英文版出版不久後，剛好有機會仔細研讀，並在當前不景氣的挑戰下，依據當中不少原則去實際執行。此書分別對財務、業務、營運、研發，甚至人資、幕僚功能與董事會，提出了可行的行動指針，以下是書中的幾個重要觀點：

現金至上，效益為先

不景氣時，現金流量管理與維持低損益平衡點是最重要的，所以無論是參與訂價政策與機制的擬定、簡化預算流程、重新評估投資報酬率、嚴格管控存貨和應收帳款等，都是以保有現金為最主要的考量。同時，財務部門要教育各級主管，宣導這種觀念，避免主管因不清楚公司實際的狀況與數字，無法跟隨公司的腳步，甚至做出錯誤決定。在此時財務部可以扮演更積極幫助各事業部門的夥伴角色。

提高管理強度(Management intensity)與重視基層情資(ground level intelligence)也是在不景氣的環境下，各級領導人要注意的執行原則。經由掌握更多詳細、最新、未經過濾、快速自源頭取得的基層情資，經理人才能徹底了解外在環境，以及顧客和自己事業營運狀況的變化。躬親與專注也是絕對必要的，同時可藉由工作檢討把提高管理強度的習慣擴及各級主管。如此緊密的溝通與交換情資才能在不景氣環境下提高效率與效益。

在當前環境下，行銷與業務人員要正確分析客戶狀況、提高及時資訊的取得，並與公司的營運與研發部門保持密切聯繫，以保住好客戶，滿足客戶需求，同時也要注意在不景氣環境下客戶對新產品開發的需求是否有所改變。此外，增加業務人員與客戶高層主管的連結，更是取得基層情資的必要途徑。

人力資源方面，在不景氣時更要注重人均效益。而由現金流量管理來考量，裁員措施及薪酬結構檢討是此時無法避免的。本書對裁員提供的建議非常務實，例如裁員必須有勇氣、一次解決，不要再三為之，以維持士氣，而且重要的是檢討職位的必要，而不只是個人。另外，不景氣時，反而是考驗人才的好時機，平常表現優異的人未必能應付營收衰退的挑戰，所以有必要適時調整經理人的工作，也可為接班規劃進行更多測試。

研發方面，在當前不景氣的環境下，必須重新安排各計畫的優先順序，並調整資源的投入，這對需要不斷推出新產品的科技公司來說非常重要。實務上，研發活動原本就應該動態調整，但在不景氣來臨時，這類調整的幅度與範圍會變大，也考驗研發人員注重持續性、一貫性的思維。這類調整勢必要由上而下推動，從擬定整體產品策略、檢討未來展望與效益，進而做出取捨，再到重新調度人力等等。調整過程中，甚至需要研發人員的職能轉換，此時就要注意人員在心理與技術專業上的適應問題，這些都是新考驗。

度過難關，勇於變革

在非常時期也需要勇於變革，企業在面臨不利的外在環境時，通常採取以靜制動、以不變應萬變的心態，除了一些短期的應變措施外，通常不願意採取積極變革的行動（包括對人員）。但面臨類似金融海嘯這樣的危機，我們要考慮的不僅是現在如何度過難關，更要思考當危機過後，整個市場結構可能產生的變化及競爭力量的重新整合，如果不採取積極變革的行動，企業或許可以度過危機，但危機過後，很可能會被新的市場結構淘汰，或被新的競爭力量消滅。

比較本書與作者另一大作《執行力》，若說《執行力》是建軍方略與戰略戰術指針，本書就是動員勘亂時期的作戰守則，但深究其中的基本原則，卻是公司管理平常本該注意的。因此書中有許多措施，要在平常時期就打下基礎，才有可能實施。對不同規模、管理模式各有不同的台灣業界，在掌握基本原則之外，若要判斷實務上對個別公司是否可行，則要自己多揣摩與深思了。

在此艱難時期，如何讓組織成員了解挑戰與困難，但仍保持信心，應該是企業領導人在此時最大的任務了。書中提到領導人有六項必要特質，我個人認為「務實的樂觀」是當中最重要的一項。夏藍大師提醒一個事實：「很少問題是無解的」，僅以此推薦序與各界經理人共同勉勵，面對挑戰，經過此波淬鍊，讓企業經營更上層樓。

摘自《逆轉力》推薦序　危機時刻的教戰手冊

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