結帳
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進入知識經濟的時代，企業管理的典範已然轉移。
歷經網路革命、自由化浪潮和金融海嘯等洗禮，
在這個大幅變動的時刻，
台灣企業該如何掌握創新和變革的契機，調整策略和方向，
才能屹立不搖？
最近這波金融海嘯，造成消費者信心潰散和全球經濟蕭條，對高科技產業也帶來不小的衝擊，不論資訊、電子、半導體、通訊等領域都出現了快速的變化，經營者也面臨了空前的壓力。
作者黃河明先生過去在惠普服務長達二十三年，在資策會擔任董事長期間又參與產業、科技、經濟和國家發展的討論，他長期關心台灣企業的競爭力，因此在書中希望以前瞻的眼光和全球的視野，針對知識社會的新現象，整理出獨到的管理觀點，並嘗試提出未來的發展藍圖，以做為企業變革和創新的參考。
本書的主要目的，在檢視跨世紀科技公司的策略轉折，以及探討變動時代下的經營智慧，特別針對面臨困境的企業該如何調整經營方向和策略，以求在新經濟適應和生存，提出了最真切實用的建議。
推薦序一 新時代中的經營典範 司徒達賢
推薦序二 創新變革：沒有終點的超級馬拉松 吳重雨
自序 面對改變中的世界
第一章 科技公司跨世紀轉折
歷經網路泡沫、全球金融海嘯，世局多變令人難以預料。
面對產業掀起的龍捲風暴，你準備好了嗎？
第二章 經營典範移轉
面對全球化浪潮、知識經濟興起、網際網路革命，以及環境氣候變遷等趨勢，
企業要怎麼變，才不會淹沒在浪潮裡呢？
第三章 策略創新與實現
在快速變化的環境中，企業要求生存，就得要有創新的思維。
企業要怎麼創新，才能比別人更早看到機會？
第四章 組織與領導
當知識工作者成為企業主要的勞動力，
組織要如何提供更大自由和彈性，突破工作時間和地點的限制，吸引和留住優秀員工呢？
第五章 技術預測與發明
技術的突破，往往是創新事業的成長動力，
企業要如何將研究成果轉化為實際應用，帶動創新事業的誕生呢？
第六章 品牌與行銷
隨著全球競爭加劇，流血殺價常導致製造商無利可圖。
企業要如何透過塑造品牌、經營品牌價值，突圍而出呢？
第七章 企業社會責任
當企業的影響力逐漸超越國家，面對社會大眾的期待，
企業要如何透過公司治理，確保股東權益？又如何善盡企業公民的責任呢？
第八章 展望未來
進入第三個千禧年，
企業該如何擺脫工業時代的思維，迎接新時代的到來？
九一一恐怖攻擊活動造成全世界的震驚，美國如此強大的國家，居然無法確保自己國土的安全，象徵金融帝國的世界貿易大樓遭受攻擊而化為灰燼，確實令人難以置信。全世界許多舊思維隨著世紀交替而過時，新的挑戰正考驗著人類。企業面臨不同的世界，如果沒有足夠的應變能力，往往無法調適。過去幾年間，大企業的併購、破產和虧損時有所聞，執行長的折損率也達到歷史性的高峰。台灣在世紀交替之際，發生了第一次的政黨輪替，也成了華人世界落實民主的先鋒地區。民主的落實雖然使台灣進入真正民主國家之林，但是民進黨八年的執政令全民失望，經濟發展方面尤其差勁，因此2008年人民又用選票將政權交給馬英九和國民黨團隊。
世局的多變令人難以預料，經濟和產業也動盪不安，本世紀一開始經濟方面就先歷經網路泡沫引起的衰退，後來雖短暫恢復成長，沒多久又陷入了美國次級房貸引起的全球金融風暴，信用緊縮、消費者信心大跌，各國政府被迫祭出各種非常手段，以挽救危急的情勢，企業經營面臨前景不明的環境。
歐巴馬改寫歷史
撰寫本書之時，美國正在進行總統大選，首先上演的是兩黨的初選，最令人矚目的當然是歐巴馬（Barack Obama）和希拉蕊（Hilary Rodham Clinton）的拉鋸戰，扣人心弦。一年前歐巴馬還是一個鮮為人知的參議員，由於具有非裔血統，政治歷練又遠不及希拉蕊，大家普遍並不看好，沒想到他善用美國民眾求變的心態，同時較為年輕有活力、擅於拉攏年輕選民，演講又具魅力，因而贏得最後的勝利。在選舉經費籌募上，不熟悉全國性選舉募款運作的歐巴馬，藉由網路和手機的宣傳，募款總額甚至大幅超越希拉蕊，最後在全球的驚嘆聲中當上民主黨總統候選人。接著下來的幾週，歐巴馬到處演講拜票，他以「改變」為選戰的主軸，充分掌握美國選民渴望求變的心聲，所到之處，掀起聽眾的熱情支持，造成一股歐巴馬旋風。
2008年11月4日，美國人終於用選票改變了他們的歷史，歐巴馬擊敗共和黨候選人麥坎（John McCain），是美國歷史上具開創性的新里程碑。在二十年前，絕對不會有人相信一位非洲裔的參選人能夠成為美國的總統，歐巴馬能夠以壓倒性的多數贏得大選，代表美國人的價值觀和期望有了戲劇化的轉變。
金融風暴席捲全球
不只政治發展充滿驚奇和意外，同樣令人驚訝的意外也發生在經濟和產業的演變。
開始於2007年的美國次級房貸風暴愈演愈烈，到2008年9月甚至引發全球的信用緊縮和金融危機，產業的經營環境處處充滿著新的危機。著名的公司如雷曼兄弟宣布倒閉，花旗銀行和美國三大汽車廠等焦急地等待政府的紓困，歐洲和日本許多知名的大銀行和大企業也出現嚴重虧損，甚至亟需政府協助或接管，以度過難關，時局之演變和發展實在難以預料。
台灣的經濟高度依賴出口，受到這波景氣急凍的衝擊，2008年第四季GDP較上年急速衰退8%，前所未見。主計處估計GDP將連續五季衰退，2009年的衰退將達4.2％；根據海關的統計，台灣2009年第一季的出口金額比上年同期巨幅滑落36％左右。高科技公司在這波劇變中，有不少公司因此沒落沉淪，環境考驗著每一家企業的體質和應變策略，決策的優劣和執行的績效不只影響未來的發展，很可能也是生死存亡的關鍵。以電腦產業而言，其實更早之前就已出現劇烈的洗牌現象。
電腦產業刮起龍捲風
電腦產業在新世紀開啟之際就出現了劇烈的變化。2001年9月初，惠普宣布併購康柏，這是有史以來電腦產業金額最高的併購案，也是爭議性極高的一個決定。宣布當天，惠普股價大跌18%，市值縮水超過60億美元；過了幾天，發生了驚天動地的九一一恐怖攻擊，惠普、康柏的股價再度應聲倒地，使得原本就備受質疑的併購決策更顯得是一大錯誤。接下來的幾個月，惠普的經營團隊和創辦人家族成員歷經了一場前所未有的爭鬥，美國媒體把這場惡鬥看成是一齣肥皂劇。惠普的執行長菲奧莉納（Carly Fiorina）雖然以過人的膽識與毅力贏得股東投票的勝利，卻因後續的好幾季無法達成預期的併購成效，於2005年初被迫離職。接任惠普執行長的賀德（Mark Hurd），作風與菲奧莉納非常不同，卻能帶領惠普突破困境、轉危為安。現在惠普又併購EDS，營收超越IBM，成為全球最大的資訊公司，惠普驚濤駭浪的變革過程蘊含了現代企業經營的豐富研究題材。
2001年引起廣泛注意的還有一個消息，IBM宣布要退出零售PC的業務，也就是消費者的PC市場。IBM是個人電腦規格的主要制定者，藉由IBM PC的成功，相容的個人電腦才得以蓬勃發展。沒想到正因個人電腦規格的標準化，投入的競爭者很多，反而迫使IBM逐漸撤出消費者市場。IBM在1990年代初期歷經危機和變革，董事長兼執行長艾克斯（John Akers）被迫離職，由外面聘請的CEO葛斯納（Lou Gerstner, Jr.）領軍，積極改變，他強調重視顧客的需求，以電子企業的新藍圖成功轉型，讓IBM恢復往日的光榮，在功成身退後他寫了一本暢銷書《誰說大象不會跳舞》，強調產業中的大象也能跳舞。
IBM退出個人電腦市場
葛斯納退休後，新上任的執行長帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）毅然決定放棄不容易獲利的消費者PC事業。這個消息衝擊到原來替IBM代工生產的廠商，台灣的宏碁就首當其衝，因為他們的生產中很大部分是為IBM代工。這個決定引發了宏碁的重大危機，不但出現好幾季的虧損，還不得不啟動後來的分家和重組。宏碁的對策是將品牌和代工事業切割，宏碁本身專注於品牌的耕耘，不再以製造為核心活動；切割出去的緯創則成為專業代工廠。歷經兩、三年的整頓，宏碁成功地轉虧為盈，個人電腦的銷售節節上升。
2004年底，另一個跌破眾人眼鏡的消息在媒體出現：「IBM將個人電腦部門整個讓售給中國大陸的聯想。」在當年7月，IBM執行長帕米沙諾便為了此事專程前往北京，就這件出售案與中國大陸官方高層會面，說服他們同意這項交易。IBM以出售PC部門的做法，支持中國工業政策，換取往後在中國大型電腦系統的合作。聯想當時的總裁柳傳志說：「我們從IBM個人電腦的交易中獲得的最大資產將是一個世界級的經營團隊，和其廣泛的國際經驗。」
聯想的創業成功是一項奇蹟。1984年11月1日柳傳志等十一名科技人員，以20萬元人民幣起家，創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，後來快速成長，並改名為「聯想」。1990年聯想獲得生產電腦許可證，在北京建立自己的第一條生產線，從代理產品朝向生產自己品牌的產品轉變。聯想以電腦的民族工業發展為矢志，成功地建立了中國最大的電腦集團。買下IBM個人電腦事業部門是中國大陸企業一項成功的併購和策略合作，藉由和IBM的結盟，聯想登上了世界級的舞台。過去很少有人會想到這種結合的可能，也很少人相信這樣的競爭雙方的結合能夠成功。
一閃而過的彗星
許多原本是產業佼佼者的公司，經常因為環境演變而失去市場立足之地。電腦產業中，王安（Wang）、迪吉多和康柏都如一閃而過的彗星，令人嘆息。企業的使命必須隨著環境調整，才不至於消失在時代的洪流裡。但是已經成功的公司要改革創新，談何容易。上述幾家公司都曾經在市場上居於領導品牌的地位，可惜也因為安於成功而未能及早採取必要的改革。成功的企業若非像英特爾（Intel）當年斷然放棄記憶體事業，破釜沉舟，轉而研發生產微處理器，恐怕也無法扭轉急劇的變動。
領導者必須在必要時放棄原有的思維，及時轉型。有一次，安捷倫公司為了要進行變革，總裁叫人做了一個招牌打上該公司的名稱，再用一把大斧頭把招牌打破，象徵完全揮別過去，尋找新的方向與使命。由於有許多新事物要推展，所以不論是主管或員工都需要強化創造力，並靠好的構想與不斷的嘗試來創造新機會。創新和創業精神目前廣受企業重視，企業期望透過內部創業為企業注入新的活力。
世界的確變得非常不同了，我們必須有全新的思維，過去賴以成功的公式再也不能適用於新世紀。過去認為不可能的策略現在卻能實現，由於這些大膽的策略，企業改變了視野和版圖。
宏碁勇於變革
過去二十年台商雖努力在全球各地嘗試建立自有品牌和通路據點，但僅有少數領先品牌能建立基本的規模。其中較為成功的只有宏碁，其他公司最後都以OEM和ODM代工製造為主，因此當市場變化時，台灣的代工廠無法掌控顧客端的動態，落入微利的情境。
即使宏碁積極推廣自有品牌，業務中仍有一大部分營收來自IBM等代工訂單，2001年當IBM決定放棄零售PC的業務時，宏碁除了裁員因應，立即著手進行集團的重組再造，將代工業務切割，另外成立緯創專注於代工。而宏碁本身則不再以製造為核心事業，新的事業將以提供電子服務（e-Service）為主，並提出「微巨」服務的發展藍圖。其中「巨架構」指提供企業或消費者所需的資訊和網路基礎建設，「微服務」則指給企業或消費者無微不至的服務。施振榮將宏碁董事長的棒子交給王振堂，又出人意外地僱用義大利籍主管蘭奇為執行長，蘭奇率領全球團隊成功地拓展筆記電腦的市場，經過幾年來的勵精圖治，並且併購捷威電腦，2007年成為全球第三大的PC品牌。宏碁快速轉型，以因應產業環境的改變，因而可以突破困境，再展雄風。
專屬電腦系統淘汰出局
當產業受到外在環境影響，特別是顧客期望改變的影響時，產業結構和遊戲規則就可能出現重大變化。研究產業策略創新的哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）就曾將破壞性創新的形成和影響，列為企業重要的議題，以電腦產業為例，開放的架構促成了近二十年產業劇烈的變化。電腦產業的架構趨向標準化和開放後，原有專屬電腦系統的經營模式就受到嚴峻的考驗，新興的公司淘汰了舊有的在位者，以前市場大宗的迷你電腦都是賣給組織或企業為主，它本身必須開發許多軟體來使用。因為開發、更換軟體的成本高昂，一個企業的硬體設備也許只值1,000萬美元，但是相關軟體可能已經投資5,000萬美元，萬一要更新，企業必須耗費很大的成本，一般來說很難輕易改變。所以，剛開始很多顧客難以轉換系統，讓專屬系統的電腦公司因而繼續保有一些原有的顧客。只是他們沒想到，情勢的改變就像翹翹板，當市場演變到了一個臨界點的時候，一下子就翻轉過去了，連後悔的時間都來不及，因此過去二十年電腦產業一再上演快速汰舊換新的戲碼。
開放系統引發骨牌效應
在企業級電腦的市場上，開放架構產生了驚人的產業改變，早先IBM、迪吉多、富士通、西門子等公司都是生產專屬封閉型架構的電腦，每家公司都設計並生產自己的軟硬體、磁碟機、印表機和各種周邊設備。不同品牌的電腦間難以連接互通，價錢也十分昂貴。1980年代許多大企業的電腦部門期望電腦公司能設計較為開放、可以互通的電腦，例如汽車產業就曾經提出要求，希望在製造工廠的電腦採購，大家擬定遵循的共通標準。
為了因應開放系統的新趨勢，爭取讓自家發展的規格成為產業標準，變成重要的課題，所有大型電腦公司都努力影響標準的制定。1985年前後，我在惠普工作，瞭解當時負責標準的部門採取了「與其排斥，不如加入」的策略，那一陣子惠普參加了非常多的聯盟，討論如何把UNIX成為大型電腦相容的「心臟」，促成大型電腦標準化的產業標準。
當時許多電腦廠商或許還後知後覺，不知開放系統將成主流。但使用者已經深受專屬系統之苦，特別是許多跨國的大企業，如GM、杜邦、波音等，他們總部用一套電腦系統、工廠又是另外一套系統，不同國家之間又有不同廠牌的電腦，難以互通。即使在同一個工廠，生產線和倉庫都不一定能互通。一個大企業漸漸形成了四分五裂的資訊孤島。這些大企業的電腦中心和使用者率先要求電腦公司要發展開放系統。開放型電腦有三個定義：一是相容性──不同電腦可跑同樣的軟體；二是互容性──不同電腦可以透過網路連結起來；三是延展性──從小到大的電腦可以在同一個架構上。
變動的年代，調適時間拉得愈長的公司，失去的機會愈多。這從日後電腦業的起伏可以看得出來，那段關鍵決戰點，奠定了電腦產業板塊日後的分布。迪吉多忽略了潮流的變動，既不轉向UNIX，也無法在個人電腦市場獲利，最後終於失敗；IBM進入了個人電腦市場，後來也生產UNIX電腦，所以保住了寶座。
微軟創造的奇蹟
微軟公司是由電腦神童比爾‧蓋茲（Bill Gates）所創立，在個人電腦的發展史上具有舉足輕重的影響。微軟從發展電腦的語言程式培基（Basic）起家，為IBM發展作業系統而建立事業的基礎，隨著個人電腦爆炸性的成長，微軟成為近代企業發展上的新典範。微軟提供的作業系統結合了英特爾的微處理器，並經過IBM同意可以授權給任何公司，使得相容性產品快速發展，創造了近代企業史最令人讚嘆的奇蹟。微軟的成功是結合了軟體技術和優異的商業策略，隨著視窗作業系統的成功，席捲了全球個人電腦的市場，在Windows 95作業系統問世時，股票價格上漲到每股100美元以上，比波音（Boeing）公司都更有市場價值。微軟具有令人敬佩的企業精神，並且延攬一流的人才，發展出非常具競爭力的全球企業。
微軟的成功代表著時代的更替，運用知識和創意，並且了解顧客需求，一家以智慧財產為基礎的公司在短短三十幾年內，就成為舉世聞名的企業。微軟的股價曾經高達每股淨值的九十二倍，遠高於GM、GE等以有形產品為基礎的製造公司。代表微軟的價值中有許多是無形資產，包含了著作權、專利、人才、商標和顧客，雖然無法列出會計帳目的資產項目，但是確定價值的來源。微軟在管理上十分注重知識的價值，主張知識管理是利用技術使資訊能切乎需要，並且不論存在何處都可取用。知識管理結合了尋找、選擇、組織及呈現資訊的系統化流程，可增進企業在知識創造價值的能力。
視窗作業系統的空前成功為微軟帶進豐厚的利潤和客戶基礎，也激勵微軟進入辦公室應用軟體的領域，同樣贏得豐碩的戰果。在視窗作業的基礎上，微軟不斷擴充版圖，開發辦公室一系列的應用軟體，大幅提高了辦公室人員的效率。為了保護軟體的智慧財產，微軟緊握作業系統原始碼，其他業者想要開發視窗應用軟體，必須得到微軟授權才能取得應用軟體界面（API）資訊，在微軟掌握技術規格下，競爭上當然不如微軟。但是積極擴張的結果難免引起司法部的關切。
微軟反托辣斯案的導火線正是起於微軟將探險家瀏覽器（IE）植入視窗作業系統，以贈送方式將競爭對手網景的領航員瀏覽器（Netscape Navigator）逼出市場。經過激烈的辯論與攻防，微軟與司法部於達成和解協議，根據協議內容，微軟公司必須向競爭對手披露部分技術資料，同時禁止就微軟公司的產品簽署獨占性合約。協議也規定，微軟公司的軟體必須採用制式授權條款，以及禁止該公司對使用對手產品的電腦製造業者進行報復。
近年來世界各地經常傳出微軟的做法引發反托辣斯官司的消息，也許是微軟繼續擴大版圖的隱憂。另一項微軟的隱憂，則來自開放原始碼所帶動的革命。原來許多中階伺服器或者高階的工作站被微軟所攻占，推測開放的概念將激勵許多使用者改採Linux系統，因而從伺服器開始，低價的作業系統將侵蝕微軟的市場。
免費掀起產業新風暴
新世紀開展以來，電腦軟體的生態也和硬體產業一樣，出現了大規模整併和重組的現象。撰寫本書時，正值微軟與雅虎積極談判併購的關頭，微軟提出不錯的價格和條件，但是雅虎一直堅決抗拒微軟的合併。微軟顯然需要雅虎的技術和網路經營的知識來抵擋Google。為何微軟這樣成功而且賺錢的公司，還需要擔心Google這個年輕的新起之秀？主要的差別在於，微軟的技術主要都是自己發展，使用者必須花錢購買軟體的授權；Google卻希望在網路上免費提供軟體，靠廣告或其他收入來創造利潤。近來Google提供的地圖搜尋、相片搜尋等服務大受歡迎，更進一步計畫包含要在網路上提供免費或十分廉價的軟體，構成對現有軟體公司的潛在威脅。另外，Google採用開放架構的手機作業系統Android，也引起廣大的迴響，威脅了微軟和其他作業系統的公司。
網際網路的普及，的確威脅了微軟既有的領導地位。許多企業發現，員工可以使用網站伺服器所提供的公用軟體，不必再爲每部PC購買昂貴的應用軟體，加上廉價的Linux等開放原始碼軟體，大大削減了微軟的優勢。微軟面對Linux作業系統的挑戰卻難以做出因應，為什麼呢？微軟並不是欠缺資源，以他們的實力絕對有機會開發優異的Linux，但問題的真正關鍵是，在微軟的價值主張下，相較於其他更有利可圖的投資機會，它不太可能把Linux作業系統的發展及相關業務列為優先要務。最近傳聞微軟也受到金融海嘯引發的全球不景氣所衝擊，以微軟的優異體質，度過這次難關應該不成問題，但是否還能維持過去高成長、高毛利的榮景則有待觀察。過去十年，名列前茅的一些軟體公司出現整併的現象，似乎是軟體產業版圖鬆動的先兆，軟體產業未來幾年的變革值得注意。
Google善用網路的龐大力量
Google是由兩位史丹佛大學博士生佩吉和布林所創，他們懷有一個偉大的理想：發展搜尋的技術，改變世界。他們藉由先進的搜尋和傑出的商業模式得到網路使用者的喜愛，與微軟最大的不同在於他們是網路時代的新星，充分善用網路巨大的力量，而非藉重個人電腦本身的技術。由於搜尋幫助人們快速找到所需要的網站和資訊，成為上網人士每天愛用的工具，於是聚集了超大的流量。在2007年時，Google的搜尋網站提供了全球65％的網際網路搜尋指令，品牌價值快速提升，同時網路上快速增加的網頁也成為可以擺放廣告的機會，Google因此聰明地以廣告收入創造了驚人的價值。
現在，Google的衛星空照地圖和YouTube網站也廣受歡迎。下一個階段，Google的經營模式鼓勵許多軟體業者採用網路租用的模式，讓使用者可以便宜地使用軟體，挑戰微軟的霸主地位。這個策略是顛覆了原有軟體產業的遊戲規則，產生的衝擊不可忽視。網路的外部效應使其影響遠超過了個人生產力的提升，軟體產業的主戰場難以避免地將轉移到網路的應用上。
網路社群與分享文化
許多新創的公司也充分掌握網路社群分享的良機，像YouTube提供平台，讓創作者和廣大的網路使用者分享視訊影片或者照片，蔚為風潮；Facebook成為網路交友聊天的時尚平台，在歐巴馬的競選和募款上扮演極為關鍵的因素。這些網站運用所謂P2P（person to person）的技術，容納幾千萬、甚至上億的會員在上面交友和分享數位的內容。
Web 2.0的技術有效地促成社群共創分享的現象，維基百科（Wikipedia）就是一個重要的代表，它集合了許多專家的智慧，免費查詢的百科可以帶給人類豐富的知識。相較於Google的搜尋服務，維基提供的是經過專家整理，通常是較有品質的資訊。網路的使用者經過這些不同的使用經驗，深深喜愛上網路參與、社群互動等新的服務，將會帶動一波新的革命。
開放原始碼成大勢所趨
許多產業標準是由領導廠商推廣而成，但是也有很多是靠聯盟、合作、分享而成，像Linux的普及就是靠開放的合作方式所形成。這種合作的方式吸引許多熱心參與的志願工作者，充分展現社群的力量。公開軟體碼讓任何人使用，以達到共同改良的目的，這種新的做法現在廣受軟體開發者歡迎。
分析微軟視窗和Linux作業系統的差別，可以發現：微軟視窗是高度整合、相互依賴性極高的作業系統，為了發揮最佳性能，應用軟體開發業者的產品必須遵從微軟的界面要求，因為微軟並不允許業者修改視窗以改善他們的應用軟體，任何一個改變都可能導致數千個意外後果及作業系統發生問題。Linux作業系統則恰好相反，因為這個作業系統的目的，在於讓各種應用軟體發揮最佳性能，換言之，Linux作業系統本身是規格化的元件，只要遵守規則，就能修改它配合自己的應用軟體，使應用軟體發揮最佳性能。這種具備自我組織、自願參加的軟體開發社群，雖然在經營效率上看來不如企業，但是由於所有的程式碼都公開接受批評，軟體反而強大而且錯誤較少。
開放原始碼的軟體愈來愈多，已經成為一種新的趨勢，廠商也用這種方式來吸引顧客。免費使用的軟體，或者很便宜的出租軟體，常能快速地擴散。這是不是未來必定的潮流？軟體的價值會不會因此下跌？有沒有顧問和服務的機會？軟體公司必須誠實面對這些問題，早點想出對策。
iPOD成功結合軟硬體和服務
蘋果電腦的iPod和該公司線上音樂銷售網站iTunes的推出，造成了音樂產業革命性的變化。網際網路取代了CD等原有的音樂載具，直接將數位化的音樂傳送給消費者，跳過了傳統的唱片零售通路。2003年4月「iTunes Music Store」開立網站後，以一首歌曲99美分的超低價格吸引大眾，不到一年的時間，成為每週可以販賣一百五十萬首以上歌曲的巨大商店。蘋果電腦曾經低迷一段時間，靠著創新的技術和營運模式而重振聲威，成為無數消費者喜愛的品牌。
蘋果電腦在數位音樂方面的成功，代表一種結合硬體、軟體和服務的新模式，將贏得顧客的掌聲，為了支援這種網路服務的模式，軟體的重要性大為提升。軟體一方面做為傳輸數位內容的作業程式；另一方面也擔任商業營運的重要角色。
近年來一種新的經營模式SaaS（Software as a Service）開始吸引許多使用者的興趣，這個構想世界的網路提供軟體給顧客使用，顧客可以藉由網路點選所需的軟體，精巧的程式提供了多元具彈性的服務。以軟體支援服務的另一個例子是Facebook，雖然用了精巧龐大的社群分享軟體，但是基本上顧客使用的是服務，不需購買軟體的授權。企業應該多思考，軟體支援的服務是否可以有別於傳統的方式？是否可以更有效提供顧客滿意的方案？
現在以IT為促成技術（enabling technology）所衍生的服務，將帶給我國產業一個全新的機會，軟體公司可以積極探討這個新機會，以過去為企業開發營運軟體的經驗，將軟體程式模組化，變成可以選擇組合的元件。同時，注意介面的標準化，以提高整合的效益。
諾基亞獨霸手機市場
經過超過二十年的努力，諾基亞（Nokia）在競爭激烈的手機市場中，以40%的占有率遙遙領先其他知名品牌，在只有五百多萬人口的芬蘭，成功創造出令人敬佩的全球品牌。電訊產業改變的速度持續增加，包括自由化、科技、加速競爭，以及新市場的出現等，都是讓諾基亞快速改變的種種環境因素。由於採用數位技術，無線通訊產業在過去二十年有驚人的成長，以歐洲規格GSM為主的個人用無線手機廣受歡迎，諾基亞和易利信（Ericsson）利用GSM規格大舉進軍全球市場，成功地取得手機的領導地位。
許多人只知道諾基亞近年靠無線通信產品揚名全球，卻不知道他們從一家造紙、橡膠製品等傳統製造業的百年老企業轉型成功，期間是有血有淚、可歌可泣的感人故事。
在1980年代，諾基亞的執行長凱拉英勵精圖治，藉由大規模併購進入高科技領域，曾經是IBM等公司的代工製造廠，也曾積極發展電視和通訊事業，但可能是併購過於快速，資金發生缺口，1988年這位推動轉型不遺餘力的執行長，在大股東和銀行的反對壓力下自殺身亡，造成公司生死存亡的危機，後來經過三、四年才穩定下來。現任執行長歐里拉具備現代管理的知識，採用了市場創造的策略（market-making strategies），終於帶領諾基亞邁向空前的成功，2000年時諾基亞的市值超過2000億美元，並成為全球十大品牌之一。
許多諾基亞採用的策略思維，如全球市場區隔和在地顧客回應等，成為新世紀經營策略的教材。簡單講起來，歐里拉在引導這家公司轉型的危機中，導入了市場導向和顧客至上的思維，使諾基亞在優異的技術基礎上建立一個更重要的核心能力，也就是市場導向的事業策略規劃。當然，隨著智慧型手機的崛起，iPhone和Google的手機產品都將威脅諾基亞的領先地位，未來幾年將是一個新的競爭時期。
IC產業走向專業分工
台灣在IC產業的發展上雖不是先驅者，但是台灣首創專業晶圓代工的模式顛覆了產業舊有的規則，台積電是首家以專業代工服務為目標建立的晶圓公司，在台積電之前，雖然也有一些晶圓廠利用自己多餘的產能幫其他公司代工生產積體電路，但台積電一開始就確定自己不發展產品的路線，藉此贏得許多大廠的訂單。
台積電張忠謀董事長先在美國德州儀器和通用電子累積了三、四十年的經驗，後來回國擔任工研院院長和聯電董事長，在他的敏銳觀察中，認為晶圓廠的投資成本不斷上升，到了1980年代，一座新的八吋晶圓廠的建廠成本已達到10億美元，相當於當時新台幣300億元左右，一個產品的IC公司如果自己建廠，所需資金太龐大，產能也可能無法完全利用，獲利將很困難，所以除了英特爾、德儀等大公司外，其他IC公司可能都要轉型為無晶圓（fabless）的IC公司才有可能存活。於是，他說服了政府和飛利浦公司，利用國家超大型積體電路實驗室的技術和設備，合資設立了世界第一家專業的晶圓代工公司，這種創新的經營模式使我國IC製造的產值快速增加，後來聯電、華邦等公司也跟著轉型，2002年全球晶圓代工市場中，台灣的占有率高達73%。台積電與聯電不斷地在製程上改進，並投資先進的製程技術，使我國IC設計業者有最有效率的晶圓代工廠做合作夥伴，強化了競爭力，晶圓代工產業促成了台灣IC設計產業的蓬勃發展。
華人科技公司的興起
中國發展的歷史上，雖然出現指南針、印刷術、造紙和火藥等影響全人類的發明，但是近五百年來西方在科學上突飛猛進，中國反而陷入了貧窮與落後。在台灣，政府和民間積極推展教育和研究發展，成立工業研究院和科學園區，加上適當的政策鼓勵，因此趁著數位電子科技起飛的難得時機而大展身手。個人電腦產業創造出宏碁、華碩以及鴻海等世界級的公司；IC產業則培養出台積電、聯電和聯發科等實力堅強的大企業；無線通信方面，宏達電的智慧型手機，由PDA的技術起家，現在成為微軟作業系統支援的手機廠中最成功的一家，也創造出全球的智慧手機事業。
華人企業在網路通訊方面表現傑出，比較有名的包括大陸的華為、台灣的合勤和友訊。另外，值得一提的是軟體領域的趨勢科技，創辦人張明正觀察到個人電腦易受病毒侵害的問題而發展防毒軟體，成為全球聞名的品牌。在中國大陸，包括聯想、海爾等公司也已嶄露頭角，登上世界舞台，由大陸政府主導的「火炬計畫」更建設了許多高新園區，孕育了許多科技公司。相信未來全球科技界將有更多華人企業家的發展舞台。
三十年前，華人在科技產業只有少數成功的例子，留美的王安博士所創的王安電腦可以說是最早的典範，但他的發跡是在美國。經過了三十年的發展，兩岸華人拜科技演變之賜，列入科技百強的公司已經很多。成功的華人企業在經營管理上有許多值得學習研究的長處，例如：宏碁和聯想在個人電腦事業的成就，固然跟他們的數位電子技術能力有關，但是施振榮和柳傳志兩位創辦人的經營理念和能力也是成功關鍵因素。與工業時代許多大公司的領導者很不相像，宏碁和聯想採取的是分權和自治的管理觀念，能兼具規模和彈性，大大超越了家族企業的格局。
摘自《贏家智慧─從科技產業看新世紀管理典範》第一章
黃河明
2001年9月11日，我與幾位台灣科技界的領導人搭乘聯合航空班機由台北飛往舊金山，我們一行六人準備在矽谷停留四天，拜訪當地高科技公司，然後轉往波士頓參加中美經濟合作會議。飛機如往常平順地飛越太平洋，我和團員都享受了美好的餐點和睡眠。我一路睡得很沉，一直到空服員準備早餐的聲音吵醒了我，才發現陽光已經照進窗戶。我起來梳洗整理，享用了早餐，正等待飛機的降落。
當飛機緩緩下降，旅客開始整理個人東西時，我往窗外望去，已經開始看到陸地。令我好奇而納悶的是，飛機下方竟是一片漂亮的高爾夫球場，這是我過去二十多年降落舊金山機場從未看過的景象，心裡正覺得奇怪。等到飛機安全落地，在滑行道滑行時機長才廣播，宣布美國發生了緊急事故，我們的飛機暫時無法進入美國的國境，改降落在加拿大的溫哥華。這時溫哥華時間接近早上八點，所有的旅客都不知道發生了什麼事，議論紛紛，機長只給我們簡短的說明，告訴我們可能必須在溫哥華辦理落地簽證，暫時留在加拿大，而且必須在停機坪等候加拿大警方登機檢查後，才允許下機。
利用等待的空檔，許多旅客紛紛打手機與家人連絡，告知這個突然的改變。透過台灣的家人，我和團員才知道紐約和華盛頓發生了驚人的恐怖攻擊。由於那時美國警方和安全單位擔心會有進一步的攻擊，也有傳言尚有恐怖份子在其他飛機上，為防患未然，美國將領空全部淨空，同時聯絡各國機場緊急戒備，我們的班機停靠空橋約二十分鐘後警方到達，旅客逐一接受嚴密搜身，如臨大敵。除了我們這班飛機外，沒有多久，許多波音747巨無霸飛機陸續降落，一時之間溫哥華機場的停機坪停滿了各地來的班機。
入境後，我們到航空公司安排的旅館，大銀幕的電視正在重播ＣＮＮ稍早的新聞畫面，大家看到飛機直接衝入世貿大樓的一幕，一方面驚呼不可思議；另一方面則慶幸自己的班機安然無恙。九一一的恐怖攻擊不只給美國人一個震撼，全世界都為之震驚，人心惶惶，證券市場大跌。冷戰之後，原以為世界局勢會日趨和平，沒想到回教世界與西方的衝突升高，造成恐怖攻擊頻繁和幾年後的美伊戰爭。回教恐怖組織以載滿汽油的飛機衝進象徵資本主義的世貿雙子星大樓，是否成為工業社會即將走到盡頭的先兆有待歷史見證，不過最近兩、三年全球金融風暴確實代表了以資本投機的嚴重後果。我們赴美的行程後來基於安全的理由全部取消，團員在溫哥華待了幾天，等到機場重新恢復起降，有些團員改往他地，其他人則飛回台灣。
以全新視野面對改變的世界
2001年，也是台灣經濟面臨嚴峻考驗的一年。台灣一直以經濟快速成長為傲，在上世紀的最後三十年，每年GDP平均成長率接近9%，是許多開發中國家的典範。但是2001年經濟不但沒有成長，反而衰退了百分之一點多，這是台灣有經濟成長率統計以來首次出現負成長，引起廣泛的注意與關切。台灣經濟衰退一部分原因是受到全球經濟不景氣和網路泡沫化影響；另一方面也反映了製造業大批外移、產業結構失衡的困境。基本上台灣漸漸失去傳統製造業的優勢，必須朝高附加價值的產業發展，但是人才和政策並未能及時支持這種轉變，讓台灣陷入了轉型期調適不良的困境。
過去這兩年，全球又陷入另一場巨大的動盪，2007年起，由美國次級房貸引發的全球金融危機，終於在2008年9月暴發，美國政府被迫要接管虧損嚴重的房貸保險公司房地美和房利美，以及紓困挽救美國最大的保險公司美國國際集團（AIG）。對於雷曼兄弟因為連動債造成巨大黑洞則決定放棄紓困，因而這家超過一百年歷史的投資銀行難逃倒閉的命運。全球金融危機引起的恐慌，造成消費者信心潰散和經濟的蕭條，其嚴重程度為1930年代以來首見，美國、歐洲和日本三大經濟體2009年將同時出現衰退，聯合國預計到年底全球將有五千萬人失業。台灣的經濟十分依賴出口，在這次風暴中受創嚴重，2009年第一季出口貿易衰退36%，GDP比2008年同期萎縮了10.2%，為台灣有經濟統計以來最嚴重的衰退。
世界變了，新世紀的世界已經展現完全不同的面貌，我們必須拋棄過去熟悉的事物和法則，以全新的觀念和視野來面對新環境。企業和組織有必要重新思考新的應變之道，積極啟動變革轉型。在跨世紀的前後幾年，我觀察到全球高科技公司紛紛啟動變革，以適應新環境，其中IBM、惠普（HP）、聯想（Lenovo）、宏碁（Acer）、三星（Samsung）、諾基亞（Nokia）等公司推動了成功的改革，浴火重生。但是在成功的轉型改革典範之外，我也親眼看到迪吉多（DEC）、康柏（Compaq）、朗訊（Lucent）、柯達（Kodak）等公司或因未能及早啟動改革而錯失良機，或因改革失敗而快速隕落。本書選擇科技產業做為例子，一方面是因為我熟悉和了解科技行業，另一方面科技公司是高知識密集的組織，由它們的優勝劣敗和因應策略可以一窺知識型組織的管理要素。
科學化管理面臨挑戰
科學化管理起源於上個世紀轉換之際，經過泰勒（Frederick Winslow Taylor, 1856～1915）先生和幾位實業家的研究，開啟了工廠的科學化管理。管理學真正有系統地成為一門學問，應該是哈佛大學邀請泰勒到校演講開始，時間在1905年前後，他的工廠動作研究和按件計酬的建議在當時成為一種新思潮。1908年哈佛大學設立商學院，成為日後管理思想的重要推動者。巧合的是另一所最古老的商學院華頓學院也在同年創設研究所，開展了經營管理方面的學術研究。我們如果以哈佛商學院和華頓商學研究所設立那一年為管理學的起源，2008年恰好滿一百年。這一百年來，管理學對人類的貢獻以及受到人們的重視實在難以估算，不僅推動了二十世紀重大的進步，改善了無數人的生活，也幫助了企業的茁壯。
但是，發源於一百年前，主要為改善工廠生產力的科學管理，似乎也無法再適用於快速轉變的新世界，目前正好也面臨一個往前瞻望，提出新理想的時機點。過去將近二十年，我們從世界轉變和企業轉型，可以明顯地觀察到企業的經營管理已經進入一個急遽變動的時代。這次快速的環境變動可以追溯到二十年前，1989年開始，世界的改變明顯加快，柏林圍牆倒塌所造成的冷戰結束固然是改變世界的一大導火線，同一年核子物理學會支持通過的全球資訊網WWW（World Wide Web）也造成了革命性的影響。先進工業國的跨國企業積極結合全球資源，創造出一個全新的全球知識社會，影響至為巨大深遠，其變化猶如一百五十年前農業社會進入工業社會一般。任何國家或社會若未能掌握這波改變，勢必隨著浪潮而淹沒或式微。當然，還有一個重要而嚴肅的議題是企業的社會責任，今天許多國家和地區過分強調自由經濟的發展，造成了許多嚴重的問題：包括貧富不均、環境汙染、氣候暖化等，企業應該重視經濟發展對於社會的衝擊，積極負起全球社會公民的角色。
寫給企業的未來發展藍圖
科技公司在這波變化中受到的衝擊很大，資訊、電子、半導體、通訊等產業都出現了快速的變動，經營者面臨了空前的壓力。我在惠普科技公司工作二十三年，親身體驗到這個經濟上的劇烈變化，後來在資策會擔任董事長的三年任期間又參與產業、科技、經濟和國家發展的討論，讓我更加關心企業在新的世紀裡如何適應和生存。
本書的主要目的在檢視跨世紀科技公司的策略轉折，探討變動時代的經營智慧；特別是面臨困境的企業，如何調整經營的方向和策略才能屹立不搖。我希望以前瞻的眼光、全球的視野剖析企業的變革和創新，針對知識社會的新現象，嘗試提出企業未來的發展藍圖做為組織轉型的參考，提供企業高階主管和專業人士一些管理的新觀點與改革參考。
摘自《贏家智慧─從科技產業看新世紀管理典範》自序
報章雜誌或各種專書經常介紹世界上科技創新、管理突破，甚至產業中各種遊戲規則、經營模式的演變，然而大部分的報導都略嫌片斷，加上各種趨勢或做法的起伏興衰極為無常，使得讀者難以窺得全貌。再者，國外出版品內容固然豐富，但極少論及這些趨勢變遷與台灣的關聯，因而不易引發我們的切身感。本書正是彌補這些遺憾的最佳讀物。
──政大企研所教授兼財團法人商業發展研究院董事長 司徒達賢
究竟企業要如何順應時代求新求變，尤其是高科技公司要怎樣度過撞牆期，開拓展新的天地？本書宛如一本鉅細靡遺的導引，讓企業經營者和中高階主管瞭解新世紀經營典範的轉移，掌握創新轉型的實行祕訣。
──國立交通大學校長 吳重雨
政大企研所教授兼財團法人商業發展研究院董事長 司徒達賢
每個時代的策略思維與管理方法都深受當時經營環境的影響，因此經營環境變遷會不斷造成經營管理典範的突破與轉移。歷史上，從工業革命帶來的大規模生產與人口遷移、消費市場購買力的普遍提升、國際間的產銷分工，以及全球市場的興起，這些經營環境的改變，都為當時的經營管理帶來新的挑戰，改變了經營管理的觀念，也提升了經營管理內涵的深度與廣度。時至今日，此一基本原則依然如此，然而由於外界環境變化過於迅速，無論對實務界或學術界，都有目不暇給，難以應付的感覺。
報章雜誌或各種專書經常介紹世界上科技創新、管理突破，甚至產業中各種遊戲規則、經營模式的演變。然而大部分的報導都略嫌片斷，加上各種趨勢或做法的起伏興衰極為無常，使得讀者難以窺得全貌，無法形成完整、有系統的理解。再者，國外出版品內容固然豐富，但極少論及這些趨勢變遷與台灣的關聯，因而也不易引發我們的切身感。
悅智全球顧問公司董事長黃河明博士的這本《贏家智慧》正是彌補我們這些遺憾的最佳讀物。
本書有幾項特色：
特色之一是議題廣博。作者以精準簡潔的文字，將近十年來世界上所討論的經營環境與經營模式中的觀念，從經營策略、技術創新，一直到品牌經營與公司治理等各項議題，以及彼此間的動態關係，進行了完整的介紹。可以使讀者很快掌握這些大趨勢的全貌。
特色之二是與本土的關聯。本書指出各種議題與台灣企業的關聯，並以台灣企業的實例，歸納出這些趨勢或做法對我們的含意。對身處此一複雜多變環境中的企業經營者，極富參考價值。
特色之三是本書處處表現出作者因本身對這個時代的多方參與，而產生的獨到見解。這些獨到而極富創意的觀點，除了基於作者廣博的學識基礎之外，也與他這二十年來擔任台灣惠普公司董事長、資策會董事長，以及深入而廣泛的顧問諮詢工作密切相關。有了這些接觸面的廣度，加上他的處處用心，使本書與一般純學者從文獻分析中所獲致的論述，頗不相同。讀者可以從本書的字裡行間，充分體會到此一特色。
國立交通大學校長 吳重雨
「撞牆期」（Hit the Wall）是運動學中的一個名稱，通常發生在運動過程中，尤其是馬拉松長跑到30公里時，身體機能認為運動量已經達到設定為無法繼續負荷的極限，所以呼吸變得困難、肌肉緊張而僵硬，意識感到不清晰。然而，若是經過適當的導引及步伐調整，超越了撞牆期，身體各方面都再度配合，就會輕鬆起來，進入另一個層次。
企業，也會遭遇撞牆期，如果不能適應變革，調整步伐，光芒四射的新星也可能隕落，而追求永續經營的企業，更艱難的挑戰是在一個沒有終點的競賽場上展開。在《贏家智慧》這本書的第四章，就為我們列舉種種實際的數據。荷蘭的殼牌石油在1970年代做過一個大規模調查，發現企業的平均壽命只有12年，即使名列財星500大的公司，平均壽命也只有四十年。若以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，1975年世界上依營收排行的十大電腦公司，到了1996年只有IBM和迪吉多（Digital）兩家公司存在，時至今日，只有IBM碩果僅存。究竟企業要如何順應時代求新求變，尤其是高科技公司怎樣度過撞牆期，開拓展新的天地？黃河明董事長這本著作，宛如一本鉅細靡遺的導引，讓企業經營者和中高階主管瞭解新世紀經營典範的轉移，進而掌握創新轉型的實行祕訣。
從第一章整體科技產業的公司跨世紀轉折剖析，到第二章結合經驗與觀察勾勒出來的經營典範移轉，繼而旁徵博引案例和經營管理論著所發展出：策略創新與實現、組織與領導、技術預測與發明、品牌與行銷、企業社會責任，以及對未來的展望等，更讓我得窺黃董事長豐厚學養與實戰經驗之一隅。
贏家的關鍵字
第二章中所描繪的經營典範轉移，從中心「核心機能」出發，配合「環境掃瞄」、「啟動變革」、「行動學習」和「轉型創新」的不間斷循環，進而達成新的管理模式和知識經濟體質，讓人才發揮最佳能力。
其中談到，由於環境變化快，現代企業必須設置類似雷達的機制，不停地掃瞄周遭影響企業的環境、顧客需求演變、以及競爭對手策略時，黃董事長特地舉他所喜愛的《三國演義》中諸葛孔明的先知先覺，及武俠電影中的盲劍客，憑藉修練及獨有聽力培養出敏銳反應和果決行動，來說明「環境掃瞄」，尤其令人有會心的感受。這樣精彩的譬喻，以及深入淺出的例子：比方說諾基亞（Nokia）如何從造紙橡膠製品的傳統百年老店轉型至無線通信龍頭之一；英特爾所創造的高科技產業中最成功的品牌打造計畫「Intel Inside」；從1984年聯合碳化印度波帕殺蟲劑廠毒氣外洩到中國三鹿奶粉的社會責任與危機處理等，在本書中俯拾皆是。
創新力就是迎戰力
每個人都知道現在是一個新競爭的時代，但怎樣保持企業內外的合作與互動關係，不遺漏任何前瞻重要的研究方向與技術？誠如黃董事長在書中一再強調的觀點，「企業是一種社會創新」，在本書中，他以多年國際企業的經營管理經驗與觀點，為我們舉出六家位於高科技中心矽谷，最具開放式創新精神的企業成功典範，分析他們的特點及共同之處，在不景氣及危機中如何變革求新、安度難關，建立長遠的優勢，做為台灣面對全球化競爭的參考借鏡。同時也一再提醒讀者：「小決定可以撼動大策略」。
書中更建議以大學做為知識創新來源，也就是企業與研究機構合作的重要性。黃董事長的母校交通大學，將與麻省理工學院（MIT）進行合作，引進MIT實驗室的做法，進行產學合作的「鑽石計畫」，積極運用政府和企業界資源，進行合作，將學校實驗室的研究成果應用在市場上，不僅可以為大學帶來發展所需的資源，更能使學術研究為民生經濟帶來長遠而有益的影響。
「學」習發「問」
身為學術研究人員，又擔任學校經營管理者，我特別受教於書中的一句話：「主管的『學問』就在『學』習發『問』」。虛心聆聽意見，向部屬和外界請教，才能建立學習型組織。
書中有兩個與「做學習」相關的例子，讓我印象深刻。一是在資策會董事長任內，台灣微軟邀請全球各地的意見領袖，徵詢微軟改善的建議，黃董事長為他們的態度和準備所感動，接受了訪談。過了兩、三個禮拜，微軟又打電話來，希望就第一次訪談中的一部分議題再來請教，做為高層參考。顧客的想法，成為創意的來源，我相信這樣積極認真的提問與聆聽，是因應變革的方法之一。
另一個例子則是黃董事長在惠普擔任總經理時曾應總公司之邀，到日本、韓國和新加坡進行幾個營運部門的稽核，在三個整天的稽核過程中，他給經營團隊的前幾個問題，一定會包括：「請問你們的主要市場是什麼？」、「請問你們最大的十家顧客是誰？」、「請問你們帶給顧客的價值是什麼？」。誠如管理大師杜拉克著名的「杜拉克式問句」，問對問題，就能深入核心，解決問題。
摘自《贏家智慧─從科技產業看新世紀管理典範》推薦序
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