結帳
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每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！
Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？
Innosight董事長Mark Johnson認為，打造突破性市場規則，來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。要打造對手無法模仿的市場新規則，就要整合四項元素：顯著的顧客價值主張（CVP）、致勝的利潤公式、關鍵資源，和關鍵流程，並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。
「探索」與「經營」市場白地，是本書兩大重點。作者認為，市場中有三個相當值得探索的機會：
* 轉型現有市場，掌握市場內部白地
* 建立全新市場，掌握市場外部白地
* 抓住產業變動的機會，進入市場間的白地
經營市場白地的四個核心則是：
* 辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作
* 激盪出財務實務，設計一個全新利潤公式
* 辨識並創意地整合關鍵資源與流程，創造競爭優勢
* 善用灘頭堡市場測試和修正新模式
全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析，協助企業自我訓練，了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。
導讀 邱奕嘉
推薦序 雷富禮
第一部 突破成長極限的秘密
第1章. 掌握市場白地
冒險進入未知領域／「市場白地」現轉機／創造比核心更核心的東西／啟動白地行動
個案研究：洛克希德馬丁的市場白地／iPod大震撼
第2章. 圖解市場元素
四格商業模式架構／顧客價值主張（CVP）／利潤公式／關鍵資源和關鍵流程／商業規則、行為規範、與成功標準／穩固的藍圖
個案研究：善用時間的智慧型手機／塔塔Nano：全球最便宜小車／健全食品：集合沒有交集的消費者／折扣大戰
第二部 進入充滿希望的市場白地
第3章. 市場內部的白地：轉型現有市場
留意競爭基礎的變動／便利性的競爭／還有哪些待完成工作？
個案研究：道康寧的轉型術／喜利得：從賣家到管家／FedEX隔夜到府／IKEA讓成家更輕鬆
第4章. 市場外部的白地：建立新市場
未消費的廣大市場／普及知識力與理解力／選擇適當商業模式
個案研究：夏卡緹計畫：商機留給顧客／一分鐘診所：小病痛讓護士解決
第5章. 市場之間的白地：抓住產業不連續的機會
當市場發生無預警變化／當技術掀起產業革命／當政策和管制變動
個案研究：樂土公司：實現電動車市場
第三部 永續經營市場白地
第6章. 設計專屬的市場規則
探索顧客「待完成」的事／滿足情緒和社交層面／界定新的顧客價值主張／擬定利潤公式／辨識關鍵資源和關鍵流程
個案研究：ZARA體現快速時尚／Threadless：靠顧客設計、銷售產品
第7章. 啟動新模式
蘊釀／加速／轉型／收購：接受新商業模式
個案研究：西南航空能，為何桑恩不能？／Amazon服務競爭者／藝電敗部復活記
第8章. 克服組織的刁難
別把小貓放進來／現有規則、規範和標準的問題／明確訂定員工規則／領導者的挑戰／先策略，後結構
後記
注釋
誌謝
杜拉克曾經說過：「每一個組織……都有經營理論……有些經營理論相當強大，所以延續很久，但是……它們不會永遠延續下去。事實上，現在也少有延續很久的經營理論了。最終，每一項經營理論都會過時，然後變成無效。」經營理論的平均壽命日益縮短，建立一個偉大的企業並且妥善經營它，不再能夠保證你會存在一百年，或甚至二十年。1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單上的公司，平均壽命是57年；到了1983年，平均壽命縮短到30年；到了2008年，它更縮短到只有18年。
我相信，在二十一世紀，長期投資意味著持續建立和重建你的組織，而縮短的企業生命周期，則需要能夠透過持續轉型和革新流程來領導組織的新類型管理原則。為了在現今的市場中蓬勃發展、基業長青（built to last），每一家企業都必須以追求轉型為目標（built to transform）。
網際網路先驅亞馬遜是網路泡沫後，崛起的少數贏家之一，並且持續開創一條令人印象深刻的成長之路（從2002年的40億美元左右，成長到2008年的將近200億美元），關於它的論述相當多。但是它倍受矚目的成功有許多最為未經審視的層面，其中之一，就是它在市場白地（White Space）中大方轉型成長。
「市場白地」現轉機
在本書，「市場白地」指：不屬於公司現行商業模式界定或處理的潛在活動範圍，也就是：在公司核心、關聯性市場之外，卻需要運用新商業模式的機會。市場白地是主觀的：一家公司的市場白地，可能是另一家公司的核心。它說明了公司慣常營運之外的陌生活動，並且呈現一連串獨特又讓人費解的挑戰。相對來說，這個地帶假設性很高、知識卻不足，與公司核心領域的情況完全相反。
掌握市場白地所帶來的可能性，充滿著誘人機會，如果成功了，將帶來許多企業領導者夢寐以求的轉型成長。不過爭取市場白地會有其風險，帳面上也違背情理。這個市場對公司似乎太陌生，核心能力派不上用場，一些吞過敗績的高階主管，不願冒險再失敗一次。
Amazon大震撼
亞馬遜之所以能在網路泡沫中倖存，是因為它和許多當時的業者不同，擁有可行和創新的商業模式。它的商業模式，是以改變市場的顧客價值主張和積極的利潤公式為中心，顛覆了一成不變的圖書產業。接著，亞馬遜快速擴展到圖書以外，納入各種可以輕易運送的消費商品，從它的核心市場擴充到關聯性市場。但是亞馬遜並沒有就此打住。
幾年後，該公司在設計新價值主張時掌握它的市場白地，對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著，它再度進入市場白地，開發一個全新模式來服務全新的顧客：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網際網路店面給基本是競爭同業的其他零售商，藉此將業務從直銷轉型為銷售和服務模式。它在一個虛擬屋簷下聚集許多賣家，並向其他公司收取佣金。
後來亞馬遜又採用同樣做法。2000年初，它擴充IT資源之後，找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。但要滿足這群新顧客的需求，得擁有不同的流程、不同的資源，以及不同的利潤公式，簡而言之，就是需要另一個新的商業模式。2002年，經過周詳的蘊釀期後，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。一家在同年才達到獲利的新公司，將創新資源投資在新商業模式上，而非堅守核心事業，要冒的風險看起來相當大，但是在五年內，提供這些服務的亞馬遜，已經擴展成全球第七大網站。
亞馬遜繼續前進。2007年末，它聘請palmOne的前硬體工程部門副總裁葛雷格‧塞爾（Gregg Zehr），並且設立Lab126。它的第一項產品Kindle電子書閱讀器上市，所運用的商業模式不只與亞馬遜遺傳基因無關，同時也可能對整個出版業造成破壞。為推出低利潤、以產品為主的供應項目，亞馬遜必須成為原廠設備製造商（OEM）；它效法iTunes數位媒體平台，以緊密整合的交易內容和定期訂閱模式，來包裝這項技術。它以創新方式，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。在第一年，Kindle的銷售量約為50萬台，贏得顧客極高的評價。亞馬遜大幅擴展了電子書市場，並且定位自己不僅要在這個突然可行的市場中成功，也要在報紙和期刊發行中成功。
亞馬遜基本上是藉轉型來成長。當它發現以新方式服務新顧客或是現有顧客的機會時，它會構思和建立新商業模式來加以運用。亞馬遜具有同時建立和營運的獨特能力—推動和經營全新類型的事業，同時從現有事業擷取價值，以便長期投資。它證明，對於願意投資時間、訓練和努力的任何組織而言，「逐漸形成」（becoming）可以成為「存在」（being）的一部分。不論亞馬遜的未來如何，它的旅程可能是一系列的轉型，因為它繼續追求願景，無懼於市場白地、商業模式創新，或革新。
摘自《白地策略》
邱奕嘉 政治大學商學院智財所副教授
7-11淪陷記
對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？
因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。於是商機就如雪球般愈滾愈大！
問題是7-11如何發現這些商機的？
以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。
如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，從架構中引導企業主思考進攻退守之道。
毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，創新已是維持永續經營的必要手段。哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，已逐漸成為管理界與實務界的顯學，也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，更是商業模式的全面改造。倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，反而先使自身企業受損。如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。
然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。本書的問世正可彌補這樣的空缺。作者馬克．強生（Mark Johnson）是創新洞察管理顧問公司（Innosight）董事長，過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。本書可以說是其實務經驗的精華，因為，商業模式的要件其實相當多元，各種解釋框架與學術論述莫衷一是。但作者將其分為：顧客價值主張、利潤產生公式、關鍵資源、關鍵流程四大部份，並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。
摘自《白地策略》導讀
雷富禮 寶鹼董事長
寶鹼從1837年製造蠟燭和肥皂的兩人公司起家，如今已成為一家產品創新企業：象牙肥皂（可漂浮的肥皂）在1879年發明；第一種合成洗衣清潔劑德雷夫（Dreft）在1933年經濟大蕭條最嚴重的時候推出；第一種強力合成洗衣清潔劑汰漬（Tide）在1946年問世；第一個美國牙醫學會（ADA）認可的含氟牙膏佳潔士（Crest）在1955年問世。第一種拋棄式尿布幫寶適（Pampers）在1961年推出；第一種雙效洗髮精飛柔（Pert Plus）在1986年上市；菲比詩（Febreze）衣物柔軟精和施威拂（Swiffer）拖把在1998年問世；第一個大眾市場家用牙齒美白產品佳潔士牙齒美白貼片（Whitestrips）在2001年登場。
因此，大部分人認為寶鹼成功的祕密，是持續的產品創新，這一點並不令人意外。但是在長久保持大規模的前提下進行擴展，寶鹼需要做的不只是核心成長，還需要改變馬克‧強生（Mark Johnson）所說的「比核心更核心的東西」。寶鹼需要在基本商業模式中創新，改變原來的獲利方式、提供顧客新的價值主張、結合內部與外部流程行銷的方式。就如寶鹼1919年所做的創新，當時我們雇用450位銷售代表，將產品直接銷售給零售商，跳過批發商；或是在1924年，我們設立第一個市場研究部門，以了解不斷變動的消費者需求趨勢；或是1931年，我們導入「在相同類別推出競爭品牌」的觀念；或是像現在，我們進駐開發中國家的高頻率商店（high-frequency store）。
從歷史看來，寶鹼大約十年自我改造一次，以因應消費者和市場現狀的改變，並且處理落實轉型成長機會所面臨的障礙。在擔任寶鹼執行長的九年期間，創新是我的優先考量之一，它也仍然是我的繼任者鮑伯‧麥唐納（Bob McDonald）的重要優先考量。在我的職涯中，我開始不再將商業模式創新視為一個靜態流程，而是一個系統化、可重複使用和可靠的能力，同時也是領導者需要建立、加強、最後變成持久競爭優勢的能力。
但是要怎麼做？近年來，商業模式創新已經成為商業媒體和學術界普遍的流行術語，但是據我看來，若以嚴格標準來檢視，幾乎沒有人真正了解這個議題。它並沒有被賦予它在多數企業和事業單位策略流程中應該具備的重要性。
但這也是這本書如此受歡迎的原因。在《白地策略》一書中，作者強生針對強勁成長的催化劑—商業模式創新，提出令人信服的理由，包括改造現有市場（每一家公司都具備的「內部白地」），以及建立未來的新市場（許多公司發現很難進入的「外部白地」）。
摘自《白地策略》推薦序
「這是本相當精彩的策略腳本。讓我們知道如何用自己的方法，打造出與核心事業同樣耀眼的創新事業。」
──高斯基（Alex Gorsky），嬌生醫療設備和診斷部門全球董事長
「創新者會採取嚴謹的創意流程，他們自己可能說不上來，而有時乍現的靈光出現在沐浴的時候，但其實它來自於嚴謹的流程。要掌握市場白地是有難度的，必須以全新的方式看待市場和顧客。」
──雷富禮（A. G. Lafley），寶鹼董事長
「大部分經理人認為成長的關鍵是發展新技術和產品，但事實通常並非如此。要超越成長的極限，企業必須在破壞式的新商業模式中植入這些創新，強生用這本書，以令人信服的方式證明給我們看。」
──克里斯汀生（Clay Christensen），哈佛商學院講座教授，《創新的兩難》作者
「創造新產品或服務並不足夠──你的組織必須隨時準備擬定和實行新的商業模式，以充分運用其中許多模式。強生已經做到那點，並提出真正實用的流程──讓人不再害怕冒險進入未知的領域，以及開拓充滿機會的新領域。」
──小馬里奧特（J. W. Marriott, Jr.），萬豪國際集團董事長兼執行長
「現今經濟的變動速度，已經大幅提高了改變賽局轉型的重要性。對於想要了解企業如何管理經常性變革，同時辨識和運用新構想以保持領先地位的企業領導者來說，《白地策略》是一本重要指導手冊。」
──馮國經，香港利豐集團主席
「一家新興公司可以躋身《財星》五百大企業名單嗎？現在，商業模式創新是最明確的途徑，而《白地策略》是貴公司做到那一點的必讀聖經。」
──庫克（Scott Cook），財捷公司（Intuit）創辦人兼董事長
「公司若能為產業引進市場新規則，將占有無上的機會優勢。《白地策略》提出的重要工具，是企業發展客戶價值、以及讓機會成真的關鍵。」
──海斯汀斯（Reed Hastings），Netflix創辦人兼執行長
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