如何成為領導者

1.如何成為領導者？　丹尼爾．高曼
2.自戀型領袖──不可思議的優點，無法避免的缺點　麥克．麥考比
3.有效的領導　丹尼爾．高曼
4.吸引你所需要的目光　湯馬斯．戴夫博特、約翰．貝克
5.繼任者困境　丹．西恩帕、麥克．瓦金斯
6.彼得曼公司興衰史　約翰．彼得曼
7.其他人何必聽你指揮？　羅伯．高斐、蓋瑞．瓊斯
8.引領度難關──專訪美商網威前執行長　艾瑞克．施密特、布朗溫．富萊爾

英中／中英名詞對照表

超級領袖領導團隊、部門及企業的方式各異。有些人是內斂而善於分析的；另外一些人則具有魅力與膽識。然而不同的情境需要不同的領導能力。例如大部份的購併案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業逆轉則需要強勢的領導人。

心理學家及著名的作家--丹尼爾‧高曼—卻發現有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的、所謂的EQ（emotional intelligence，亦為情緒智慧）。事實上，根據高曼針對兩百家大型、全球性的公司所作的調查顯示，EQ—特別是在一個企業的最高階層—是領導力的必要條件。一個人即使受過一等一的訓練、具有敏銳的頭腦、並有源源不斷的絕佳想法，但缺少了EQ，一樣無法成為偉大的領袖。

而EQ的組成成份—自我認知（self-awareness）、自我規範（self-regulation）、趨動力（motivation）、同理心（empathy）、社交技巧（social skill）—聽起來似乎不太實用。但在工作中展現EQ並不僅僅是控制自己的脾氣及與人相處融洽；而是充份瞭解你自己與別人的情緒組成，將大家帶往完成公司目標的方向。

文章中作者將討論到EQ的每項組成成份，並以例子告訴我們如何在具有潛力的領導者身上發現EQ這項特質；EQ將如何獲致可具體衡量的企業績效，並說明原因；最後則告訴我們應如何學習EQ。學習EQ需要時間，更重要的是持久的投入。然而，無論對個人或組織而言，擁有良好EQ所帶來的好處使一切努力都有了代價。

每個企業家都知道一個關於一位極度聰明且非常能幹的經理人被拔擢到一個領導位子，最後卻把那份工作搞砸的故事。而這些企業家也知道另一個故事：一個具有良好—但卻非極度優異—的智力及專業知識的人被提拔到一個類似的領導位子，之後一路高升。

以上這些故事支持一個普遍為大家所接受的信念：發現一個具有成為領袖「適當特質」的個人是一項藝術而非科學。畢竟超級領袖的人格特質有相當大的差異：有些領袖是內斂而善於分析的；有些則會大聲宣揚自我主張。另外，不同的情勢需要不同的領導能力。如大部份的購併案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業逆轉則需要強勢的領導人。

我發覺大部份有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的、所謂的EQ。這並不意謂著智商和專業技巧是無關緊要的，那些的確重要，但只是「門檻」，也就是說那些只是擔任經理人的基本條件。根據我的調查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是領導力的必要條件。一個人可能受過世界上最佳的訓練，具有敏銳、善於分析的頭腦，並且有源源不斷的聰明想法，但缺少了情緒智慧，一樣無法成為偉大的領袖。

有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的EQ

去年我和同事全心研究EQ在工作上如何運作。我們仔細審視EQ與績效間的關係--尤其是在領導人身上。另一方面我們也觀察EQ在工作場合中如何展現出來。舉例來說，你如何分辨出某個人有高度的EQ，或者發現你自己的EQ？在接下來的文章中，我們會探討前述的問題，依序討論EQ的每項組成份子--自我認知、自我規範、趨動力、同理心、社交技巧。

衡量EQ

現今大部份的大企業都會聘請一些受過專業訓練的心理學家來發展所謂的職能模式（competency model，譯注：將績效佳的工作者所共同具有的職能因素歸納整理即可找出此項工作的職能模式），以利於發現、訓練、提拔可能成為領袖的那幾顆星星。這些心理學家也會針對較低階層的職位發展類似的模式。近幾年來，我分析了一百八十八家公司的職能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）及瑞士信貸銀行（Credit Suisse）。

在進行這項工作時，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個人能力會造成傑出的績效，而那些個人能力對績效的影響程度有多大。我將能力分為三大類：第一是純粹的專業技巧，如會計或事業規劃；第二是認知的能力，如分析推理；最後則是展現EQ的能力，如與他人合作的能力以及有效地領導變革。

心理學家在發展職能模式時會詢問公司裡的資深管理者，期能找出那些代表組織裡最頂尖領導者的能力。而在發展其他模式時，心理學家會採用一些客觀的標準，如部門績效，以分辨出組織高層中表現優異者與平庸者。接著這些人會接受面談及測試，而他們的能力會被拿來比較。經由上面的過程後會產生清單，列舉出有效領導者的特色。清單上所列出的特色可能從七項到十五項，而所涵蓋的特色可能從積極進取到策略眼光。

當我分析這些資料時，我發現到一些引人注意的結果。可以確定的是，聰明才智是獲致傑出績效的原因之一。而認知能力，如宏觀的思考與長遠的眼光也相當重要。然而當我計算專業技巧、聰明才智及EQ對優良績效的貢獻時，EQ在各個工作階層中所表現出的重要性皆為其他特色的兩倍。

此外，我的分析結果亦指出，對企業最高層而言，EQ所扮演的角色更形重要，而專業技巧的差異反而不是那麼具有關鍵性。 換句話說，一個表現傑出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優異表現的原因。當我比較資深領導階層中表現傑出者與表現平庸者，他們的差異中幾乎百分之九十可歸因於EQ，而非認知能力。

其他研究者也證實，EQ非但能使傑出的領導者脫穎而出，也有助於展現優良的績效。已故的大衛‧麥克里蘭（David McClelland）--著名的人類與組織行為研究學者—的發現即提供一個良好的例子。麥克里蘭於一九九六年針對一家全球性食品飲料公司所做的調查發現，當資深管理者擁有豐富的EQ時，該部門可超越年度盈餘目標達百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落後年度目標達百分之二十。有意思的是，麥克里蘭的發現不但適用於該公司的美國部門，也同樣適用於亞洲與歐洲部門。

簡而言之，數字將會告訴我們一個具有說服力的故事，說明一個企業的成功與該公司領導者的EQ有著怎樣的關聯。而同樣重要的是，研究亦顯示出人們只要採用正確的方法，即可發展他們的EQ。（請看附錄「EQ是否學得來？」）

自我認知

自我認知是EQ的第一個組成要素—這還蠻合理的，想想幾千年前特爾斐神諭 (Delphic Oracle，譯注: 古希臘有名的預言，是由女祭師皮提亞（Pythia）在特爾斐城的阿波羅神廟裡，在進入一種類似昏迷的通神狀態中，由別人問問題，而由皮提亞傳達阿波羅神的神諭) 裡即提出 「瞭解你自己」(know thyself)的建議 。自我認知意謂著深刻瞭解自身的情緒、長處、弱點、需求及驅動力。具有強烈自我認知的人既不會過於吹毛求疵，也不會不切實際地滿懷希望。相反的，他們對自己與他人都相當誠實。

工作EQ的五項要素

自我認知
定義：分辨及瞭解自我心情、情緒及趨動力的能力，以及瞭解這些情緒對他人的影響
特徵：自信實際地自我評量自嘲式幽默

自我規範
定義：具有控制及扭轉一時衝動及失控情緒的能力不妄下判斷--先思考後行動
特徵：值得信賴及正直對模擬兩可處之泰然對改變保持開放態度

驅動力
定義：為金錢及地位之外的理由工作的熱情以精力及堅持追求目標的傾向
特徵：強烈的成就動機樂觀—即使面對失敗對組織的承諾

同理心
定義：瞭解別人的情緒組成要素與他人相處時能考量他人的情緒反應
特徵：具有培養及留住優秀人才的能力跨文化的敏感性對客戶提供服務

社交技巧
定義：善於管理人際關係及建立人際網路具有找出共識及建立關係的能力
特徵：有效領導變革具說服力善於建立及領導團隊

具有高度自我認知的人知道他們的情緒將如何影響自己、他人以及自我績效。一個自我認知的人知道，當截止日期迫在眼前時會讓他表現出最糟的結果，因此他會仔細規劃自己的時間，並在截止日前便將工作做好。

此外，高度自我認知的人也知道如何與要求嚴格的客戶工作。他會明白客戶對他的情緒所造成的影響，以及引起他沮喪的深層原因。「客戶一些枝微末節的要求讓我們無法完成那些真正重要的工作 」，他可能會如此解釋，然後進一步將憤怒轉換為更有建設性的事。

自我認知可延伸為對自我價值及目標的體認。高度自我認知的人知道自己的方向以及朝該方向的理由；比方說，他可以堅辭某項工作，因為該工作雖在金錢報酬上很具吸引力，卻不符合他的原則與長期目標。

相反的，缺乏自我認知的人可能會做出一些決定，卻因踐踏了深藏的價值觀而引發內心衝突。「因為薪水不錯我接下這份工作」，某人可能在一個工作崗位上待了兩年以後如是說，「但這份工作對我實在沒有太大意義，使我覺得很無聊。」 自我認知的人所做的決定會融合他們的價值觀，因此他們通常會發現工作起來相當有勁。

具自我認知能力的應徵者會很坦誠地承認過去的失敗──通常在訴說失敗故事時並帶著微笑

一個人如何發現自我認知？首先，自我認知表現在坦誠與真實地評量自己的能力。具有高度自我認知的人能夠精確而開誠布公地談—雖然不見得是熱情洋溢或告解式地--他們的情緒與情緒對工作的影響。比如說，我認識的一位經理對他們公司—一家主要的百貨公司連鎖—即將新推出的專屬購物者服務（personal-shopper service）有所質疑。

雖然她的小組及她的老板並未詢問，她主動提出解釋：「目前我仍無法全力支持這個即將推出的新服務」，她承認，「我真的很希望能執行這個計畫，但我並未被選上，所以在我處理我的情緒時請各位多包涵。」 這個經理的確認真地檢視她的情緒；一個禮拜後，她全心支持該項計畫。    

自我認知亦可在績效評估期間被發覺。自我認知的人知道—也安於談論—他們的極限與長處，而且他們通常樂於接受建設性的批評。相反的，低度自我認知的人會將「他們需要改進」這樣的訊息視為一種威脅或失敗的象徵。    

另外亦可藉由自信辨別出自我認知的人。他們清楚自己的能力，故不太可能因為執行超乎自己能力的工作而失敗；他們也知道應在何時尋求幫助；而他們在工作中所承擔的風險皆是經過計算的；他們也不會要求別人賦予一項他們明知無法獨力完成的挑戰，他們會挑自己的長處發揮。

一位中階職員受邀出席一場由高階經理人參與的策略會議，我們看看這位職員在會議中如何表現。雖然這位職員是房間裡最資淺的，但她並非僅是安靜地坐在那裡，戒慎恐懼地聽著別人的發言。她知道她有一顆邏輯清晰的頭腦，以及具說服力的表達技巧，而她也明白自己能對公司的策略提出有力的建議。同時，她的自我認知阻止她涉及她較弱的領域。    

雖然在公司裡擁有自我認知的人頗具價值，但我的研究卻顯示出，資深經理人在尋找潛力領導者時卻不夠重視自我認知。許多經理人將「坦誠」誤認為「軟弱」，對於那些誠實面對自己弱點的職員並未給予應有的尊重。這些承認自己弱點的員工會被輕易地以「不夠強硬到足以領導別人」的理由淘汰出局。    

但事實上，反面思考才是正確的。首先，人們通常欣賞並尊重誠實。此外，領導人必須不斷地作判斷，公正地評量能力—包括他們自己與別人的能力。我們是否有足夠的管理專業知識去購併競爭者？我們是否有能力在六個月內發表新產品？能夠誠實評估自己的人—也就是自我認知的人—正適合為他們所經營的組織作相同的事。

自我規範

生理衝動引領我們的情感。 我們無法擺脫這種生理刺激，但我們可以設法管理它。自我規範就像一種持續的內心對話，是EQ的組成要素之一，讓我們避免成為自己感情的俘虜。擁有這種內心對話的人也會像其他人一樣心情低落或有情緒衝動，但他們會找出方法控制情緒，甚至將情緒引導至有用的方向。

想像一位經理人剛目睹他的團隊向董事會做了一份極糟糕的分析報告。在隨之而來的沮喪情緒中，這位經理人可能會發現他自己有種憤而拍桌或踢倒椅子的衝動； 他可以跳起來對著群眾咆哮；或者維持一段可怕的靜默，瞪著每個人，然後大步離去。

但如果他是一個具有自我規範能力的人，他會選擇不一樣的方式。他會謹慎用辭，雖然知道團隊的表現不佳，卻不會妄下判斷。他會退一步想想失敗的原因。是他們個人的原因嗎—努力不夠？是否有其他因素可減輕他們的過錯？他在這次的失敗中扮演何種角色？

善於管理自身情緒的人才能順應改變，因為他們不會驚慌失措

在考慮過上述問題後，他可以把整個團隊召集在一起，列出此次失敗的所有後果，並提出他的感想。然後他應該報告他對該問題的分析結果，並提出考慮周詳的解決方案。

為什麼自我規範對領導者如此重要？首先，那些能夠控制自己的感覺及情緒的人—也就是那些明理的人—能創造出一個信任與公平的環境。在這樣的環境中，政治與相互攻擊會減少，而生產力即可提高。人才會流向這樣的組織，而且不會被輕易挖走。自我規範有上行下傚（trickle-down effect）的效果，若上司是以冷靜處事聞名，沒有一個屬下希望被認定為毛躁之人。如果高階主管沒有太多負面的情緒，整個組織的氣氛自然良好。

其次，自我規範對競爭而言亦是相當重要的。人人皆知當今的商場是曖昧而瞬息萬變的，企業分分合合已呈常態，而科技的變革快得令人頭暈目眩。那些善於控制自己情緒的人能夠順應改變。當全新的變革計畫宣布時，這些人不會驚慌失措；他們不會貿然下判斷，而是尋求一些資訊，並且聽經理人解釋這個新計畫。當這個變革計畫開始推動時，他們也能很快跟得上。

有時候他們甚至會引導改變。看看以下這個在大型製造公司工作經理人的例子。這位經理人和她的同事已經使用一個特定的軟體達五年，這個軟體關係到她如何搜集與報告資料，以及她如何構思公司的策略。有一天，高階經理人突然宣布將安裝一套新軟體，這套軟體會徹底改變公司搜集與評估資訊的方式。當許多人還在極力抱怨這項改變會帶來多大困擾時，這位經理人仔細思考採用這套新軟體的理由，並且相信這套新軟體確有改善績效的潛力。她熱烈地參加相關的訓練課程—她的一些同事拒絕參加—最後她被提拔，負責管理幾個部門，因為她可以非常有效率地使用這套新系統。 

我想更進一步強調自我規範對領導力的重要性，說明自我規範有助提升「正直」，這不僅是一項個人美德，也是一項組織優勢。許多公司中發生的壞事都源於一時衝動的行為。人們很少計畫去虛報收益，浮報費用，挪用現金，或為一己之私濫用職權。然而當機會浮現時，自制力較差的人即無法把持自己。

看看下面這位高階經理人的作為，他服務於一家大型食品公司。這位經理人與當地配銷商交涉時非常誠實。他會定期將公司的成本結構詳細地提供給配銷商，讓那些配銷商瞭解公司的訂價政策。這樣的方式代表這位經理人可能無法經常從配銷商那裡占到很大的便宜。有時他會有一股衝動，想要隱藏公司的成本資訊，以提高利潤，但他忍住那股衝動，因為他覺得長期而言那樣是行不通的。他在情感上的自我規範是值得的，他因此與配銷商建立堅強而長久的關係，這對公司而言，好處遠大於短期的財務收益。

因此，情緒上自我規範的特徵不難分辨—一種深思熟慮的傾向；一種對曖昧不明與改變的處之泰然；以及正直—一種對衝動說不的能力。

就像自我認知一樣，自我規範通常並未得到應有的重視。那些善於掌控自己情緒的人通常會被認定為冷血動物，而他們深思熟慮的行為會被視為缺乏熱情。相反的，那些具有火爆性格的人常被視為「典型的」領導者，而他們的爆發常被認定為非凡領導力及權力的象徵。但是當這些人越往高處爬時，他們的衝動往往對他們不利。根據我的研究，展現極端負面情緒的人從不是一個好的領導者。 

驅動力

如果提到一個幾乎所有有效領導者皆有的特色，那就是驅動力。有效領導者會被驅使著追求超越預期--無論是他們自己或別人的預期。關鍵字是「追求」。有一大堆人會受到外在因素的激勵，比如說優渥的薪水、或者是伴隨著耀眼頭銜以及身為知名企業一員所帶來的身份地位。但是那些具有領導潛力的人卻是受到埋藏在內心深處、為了成就感而追求的慾望所驅動。

如果你在尋覓領導者，你如何分辨那些人是受成就動機所驅動，而那些人是受外在報酬的激勵呢？第一個特徵是對工作本身所散發的熱情—這樣的人會尋求具創意的挑戰、樂於學習、並以將工作做好為榮。他們也會展現出無窮的精力，只為了將事情做得盡善盡美。這樣的人通常不安於現狀。他們會一直追問為何事情要這樣做而不是那樣做；他們也會積極地尋求新的工作方法。

舉例來說，有一家化妝品公司的經理感到相當沮喪，因為他必須等兩個禮拜才能從前線人員手中取得銷售結果。最後他架設一套自動電話系統，這套系統會在每天下午五點發出訊號給銷售人員。有一個自動發出的訊息會催促那些銷售員將當天打多少通電話及作多少生意的數字輸入。這套系統將銷售結果的回報時間從幾個禮拜縮短為幾小時。

以上的故事引出兩個具成就動機人士的共同特點。他們會不斷提高績效標準，而且他們喜歡打分數。先談績效標準吧! 在績效評估時，具高度驅動力的人會要求他們的上司給予挑戰性的目標。當然，若一個員工同時擁有自我認知及內在驅動力會體認到自己的極限—但她不會接受那些顯然可輕易完成的目標。

接著很自然地這些追求盡善盡美的人會希望採取一套方法來追蹤進度—無論是他們自己的進度、團隊的進度、或是整個公司的進度。低度成就動機的人對於結果往往只有模糊的概念，而高度成就動機的人卻會依獲利性、市場佔有率等明確的衡量標準來打分數。據我所知，有一位基金經理人的一天是在網路上開始與結束，因為他得比較四種產業標竿（benchmark）來衡量自己操作的股票基金績效。

有趣的是，高度成就動機的人即使在成績不理想時依然保持樂觀。在此種情況下，自我規範會與成就動機結合，以對抗伴隨著失敗而來的挫折與沮喪。舉另一個在大型投資公司工作的基金經理人為例。在經過幾年優異的表現之後，他的基金連續三季暴跌，結果丟掉三個重要法人客戶。

有些經理人會將客戶的流失歸咎於外在環境的急轉直下，非他們所能控制；另一些人則可能將這次的挫折視為個人失敗的明證。然而這位基金經理人卻將這次挫折視為一個機會，讓她能夠證明自己有能力反敗為勝。兩年後，她被晉升到該公司非常高階的職位，而她將這次的經驗形容成：「生命中發生過最棒的事；我從這件事中學到很多。」

那些希望在他們的員工中發現高度成就動機人士的經理們可以尋找最後一項證據：對組織的承諾。當人們熱愛工作時，他們通常會對提供該工作的組織具有忠誠度。因此即便獵人頭公司捧著大把鈔票來遊說他們，這些具有組織忠誠度的員工也很可能會留下來。 

「同理心」這個詞似乎不太實際，被擺在充滿殘酷現實的商場中也不是很恰當

對於成就動機如何及為什麼會轉變成強勁領導力應不難理解。如果你會為自己設定高績效標準，當你需要為組織訂定績效標準時，你也同樣會設一個高標準。相同的，那股超越目標的驅動力及打分數的興趣也是會傳染的。擁有這些特徵的領導者通常會組成具備相同特徵的經理團隊。當然囉，樂觀及組織忠誠度更是領導力的基礎—你只要想像經營企業卻缺乏這兩項因素是何種狀況即可。

同理心

在所有EQ的特點中，同理心是最容易辨認的。我們都曾感受到一個敏感的老師或朋友的同理心；我們也都曾因冷血的教練或老板缺乏同理心而受到傷害。但是談到商業，我們很少聽到人們讚揚同理心，更遑論獎勵了。「同理心」這個詞似乎很不實際，被擺在充滿殘酷現實的商場中也不是很恰當。

但是同理心並不意謂著「我好，你也好」這樣的濫情。對一個領導者而言，同理心並不表示要將別人的情緒當作自己的情緒，或設法取悅每個人。那樣將會形成一場惡夢—根本不可能行動。相反的，同理心的意思是要我們在制定明智決策的過程中，除了納入其他因素，也應該周詳地考慮到員工的感受。

舉一個同理心的實例：兩家巨型證券公司合併後，所有部門都有功能重覆的職位，看看他們發生什麼事。其中一個部門經理將屬下召集起來，發表一番沮喪的談話，強調有多少人會被迅速解雇。而另一個部門經理對屬下的談話卻大不相同。他坦白說出自己的憂慮與困擾，並且保證在得到進一步消息時會讓每一位同仁知道，而每個人也會被公平對待。

兩位經理人間的最大差異在於同理心。第一位經理太擔心自己的命運，而沒有顧慮到同樣憂心衷衷的同事內心的感受。第二位經理直覺地知道屬下的感受，並且以話語表達他的瞭解。所以當第一位經理人看到他的部門因為許多滿懷挫折的員工(尤其是那些最有才能的人)離開而沉倫，應該也不會過於驚訝吧？反之，第二位經理一直是有力的領導人，不但最優秀的人才都留下來，部門的生產力亦未曾稍減。

至少有三項原因使同理心成為今日領導力中特別重要的組成要素：團隊合作型態的增加；快速的全球化腳步；以及留住人才的需要。

想像領導一個團隊所面臨的挑戰。每個曾身為團隊一員的人皆可作證，團隊就像一個充滿高漲情緒的大汽鍋。這個大鍋往往在達到共識的過程中逐漸沸騰—只要有兩個人即很難達成共識，而隨著人數的增加，困難度大幅提升。即使在小至四到五人的小團體，彼此聯盟與相互衝突的議題也履見不鮮。一個團隊領導人必須能夠感覺及瞭解到會議桌旁每個人的觀點。

當一位任職於大型資訊科技公司的行銷經理被派去帶領一個問題團隊時，她正是這麼做的。那個團隊簡直一團糟，工作份量過重，並且一再錯過截止期限。團隊成員間關係緊張。僅僅修改程序並無法將整個團隊整合在一起，也無法使團隊成為組織內有效率的一群。

因此這位經理採取幾個步驟。她透過一連串一對一對的會談聆聽團隊中每個人的想法—那些事使他們感到沮喪、他們對同事的評價如何、以及他們是否覺得自己被忽視。接著她以一種能激發團隊向心力的方式帶領團隊—她鼓勵大家公開地說出自己的沮喪，並協助成員在會議中提出建設性的批評。簡而言之，她的同理心讓她瞭解團隊成員的情緒。最終的結果不僅是增進成員間彼此的合作，也增加一些業務，因為許多公司內部的客戶會尋求該團隊的協助。

全球化亦使同理心對企業領導者的重要性與日俱增。跨文化的溝常會造成誤解，而同理心是最好的解藥。具有同理心的人通常會使用精巧的身體語言，也能夠聽出話中的真義。除此之外，他們對於文化及種族差異的存在與重要性有深刻的體認。

接著我們看看一位美國顧問的例子，他的團隊正在向日本潛在客戶推銷一個企畫案。根據以往與美國客戶交手的經驗，這個團隊已經很習慣在提出企畫案後被一堆問題轟炸，然而這次他們所面對的卻是一陣長長的沉默。其他的團隊成員將「沉默」解讀為「不認同」，並已準備打道回府，但這位顧問卻示意他們停止動作。雖然他對日本的文化並不特別熟悉，但他從客戶的表情及態度上看到的並不是拒絕，而是流露出興趣—即使還在深思。結果證明他是對的：當客戶最後終於開口，便是將生意交給這家顧問公司。

最後，同理心在挽留人才方面亦扮演相當重要的角色，尤其在今天這樣的資訊經濟。領導者一向需要同理心來建立及挽留好的人才，尤其現在代價更高。當優秀人才離開時，他們會將公司的知識一併帶走。

這也就是為何師父帶徒弟這套是行得通的。有證據顯示，師徒制不僅創造更好的績效，也會增加工作滿意度及降低離職率。但師徒制最好的一點是自然建立的關係。優異的師父能進入他所教導的人腦中，他們知道如何給予有效的回應，他們也知道何時應該推徒弟一把，要求更好的績效，或何時應適可而止。 在他們激勵徒弟的方式中，他們已將同理心表現在行動裡。

社交技巧是有目的的友善──了將人們導向你所希望的方向

這聽來或許重覆，但容我再次強調，同理心在企業中並未得到應有的重視。人們會懷疑，如果領導者體諒所有受影響人士的感受，他們如何做下艱難的決定。然而有同理心的領導者對於他們周圍的人不僅是同情而已：這些領導者會運用他們的知識，以微妙而重要的方式，改善他們的公司。

社交技巧

EQ的前三項組成要素為自我管理技巧。而後兩項要素—同理心與社交技巧—則是考量個人管理人際關係的能力。社交技巧其實並不像表面上聽起來那麼簡單。社交技巧不僅是「友善」而已，雖則具有高度社交技巧的人很少是暴燥而難以相處的。社交技巧是有目的的友善—為了將人們導向你所希望的方向，無論是同意一個新的行銷策略，或是激起大家對新產品的熱情。

具社交技巧的人通常都有一個廣泛的交友圈，他們有一項訣竅，能夠與所有的人找到共同點—這是一種建立緊密關係的訣竅。這並不表示他們頻繁地從事社交，而是意謂著的他們假設「沒有任何重要的事可由個人單獨完成」。因此，當這樣的人需要行動時，已有一個現成的人際網路可以動用。

社交技巧集所有其他EQ組成要素之大成。惟有當一個人能瞭解並控制自己的情緒，並且能體諒別人的感受時，他才能非常有效地管理人際關係。即便是驅動力對社交技巧也有貢獻。成就動機高的人通常比較樂觀，即使遭受挫折或失敗。當人們樂觀時，他們的「熱切」會表現在對話及其他的社交場合中。他們會受到歡迎，而且這是有道理的。

由於社交技巧是其他EQ要素的結果，因此在工作上，能以多種你現在聽來已很熟悉的方式辨認出社交技巧。比方說，具社交技巧的人很善於管理團隊—這就是因為他們的同理心。同樣地，他們也是說服高手—這是自我認知、自我規範以及同理心的綜合表現。舉例來說，因為擁有這些技巧，說服高手知道何時該採感性訴求，而何時該採理性訴求。而驅動力，若是顯而易見的話，會讓這些人成為傑出的合作夥伴；他們的熱情會感染其他人，而且他們會致力於找出解決方案。

不過社交技巧偶而會以不同於其他EQ要素的方式呈現出來。舉例而言，有時具社交技巧的人在工作時看起來卻像沒在做事。他們看起來只是在閒聊—他們可能在走道上與同事聊天，或者到處與那些和他們的真正工作根本無關的人開玩笑。然而，具社交技巧的人會覺得武斷地限制他們建立關係的範圍並無道理 。他們廣泛地建立人脈，因為他們知道在這個多變的時代，或許那一天他們會需要今天才認識的人幫忙。    

舉一個全球化電腦製造公司策略部門的經理人為例。在`一九九三年以前他就深信公司的未來取決於網際網路。在接下來的一年裡，他找到一群志同道合的人，並且運用他的社交技巧去組織一個跨層級、部門、國家的虛擬社群組織。然後他運用這個團隊去建立一個企業網站，這在大企業中是項創舉。接著，他自己發起，在沒有預算與正式身份的情況下幫公司報名參加年度網路產業大會。然後以號召同夥及說服各部門捐獻的款項，從各個不同單位雇用了五十個人，代表公司參加大會。

管理階層注意到了：在開完大會一年內，這位經理人的團隊便成為公司第一個網路部門的基本幹部，而這位經理人獲得正式任命管理該部門。之所以能有今日的成果，是因為該經理人忽略了傳統的疆界，培養與維繫和組織中每個人的關係。

在大部份的企業中，社交技巧是否被視為一項關鍵領導能力？答案是肯定的，尤其是相較於其他EQ組成要素。大家似乎自然而然知道領導者需要有效地管理關係；沒有一個領導者可以像一座孤島。畢竟，領導者的任務是藉由其他人的力量完成工作，而社交技巧使得這項任務得以完成。另一方面，一個無法展現出同理心的領導人也可能無法完成前述工作。而當一個領導者無法將他的熱忱傳達給組織時，他所擁有的驅動力會有所助益。社交技巧會讓領導人的EQ能夠發揮作用。

EQ是可以學習的，但過程並不容易，需要時間與長久的投入

若宣稱以往所談的智商與專業能力在有效領導中是不重要的組成要素，那就太愚昧了。但是如果少了EQ，這帖配方就不完整。曾經，EQ被視為能使企業領導者「加分」（nice to have）的特質，而現在我們知道，為了績效，這些是領導者「必須具備」（need to have）的要素。

幸運的是，EQ是能夠學習的，但整個過程並不容易。這需要時間，更重要的是，需要長久的投入。但若考量到擁有良好EQ所帶來的利益，無論對個人或組織而言，都值回票價。

EQ是否學得來？

長久以來，人們一直為了領導者究竟是天生或後天養成而爭論不休。對EQ亦有相同的爭論。比方說，人們究竟是生來即具有某種程度的同理心，或是經由生活經驗而獲得？答案是兩者皆是。科學觀點強烈建議EQ具有先天的成份，而心理學及發展研究卻指出後天也占有一定的重要性。究竟先天與後天成份各佔多少比重或許永遠也不會有答案，但研究與實證卻清楚地顯現出EQ是可以學習的。

有件事是肯定的：EQ會隨著年齡增長。關於這點有一句俗語可形容：成熟。 但即便成熟度增加，有些人仍需要訓練來提升EQ。不幸的是，太多以建立領導技巧—包括EQ—為目的的訓練課程，只是浪費時間與金錢。問題很簡單：他們把注意力放在腦中錯誤的部份。

EQ大部份是由腦中一個主導感覺、衝動、慾望的邊緣系統（limbic system）的神經傳導物質（neurotransmitter）所產生的。研究指出，邊緣系統透過刺激、不斷地練習、以及回饋的學習效果最佳。接著我們再比較經由掌管分析與技術能力的新皮質（neocortex，或稱思考性腦部）的學習方式。新皮質會抓住概念與邏輯，它是腦中負責釐清應如何操作電腦，以及怎樣從書中學習打銷售電話。雖然不令人意外但卻是大錯特錯的是，通常以提升EQ為目的的訓練計畫都針對腦中的新皮質來設計。當這些訓練計畫採行新皮質的方式時，我為「組織EQ研究公會」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）所作的研究發現，這些訓練計畫對人們的工作績效甚至可能造成負面影響。

為了提升EQ，組織必須重新調整他們的訓練計畫，將邊緣系統包含在內。他們必須幫助人們打破舊有的行為模式，並重新建立新的行為模式。這不僅比傳統訓練計畫花時間，也需要採用個人化的方法。

想像一個被同事視為不具同理心的經理人。這項缺點有一部份顯現在這位經理人不懂得傾聽；她會打斷別人，也不注意別人在說什麼。若要解決這個問題，這位經理人必須有改變的動機，接著她需要練習，並從公司其他人那裡得到回饋。公司應該指定一位同事或教練，在這位經理人忘了傾聽時提醒她。然後她必須重做一次，並給予較佳的回應；也就是說，她應該要展現出她有能力吸收別人所說的話。這位經理人可能會被安排去觀察幾個擁有良好傾聽能力的經理人，並模仿他們的行為。

只要持之以恆地練習，這樣的過程應該能帶來持久的效果。我知道一位在華爾街（Wall Street）工作的經理人想要改善他的同理心—特別是他解讀別人反應及瞭解別人看法的能力。在他尋求改善之前，他的屬下都怕與他共事。他們太怕他了，甚至不敢讓他知道一些壞消息。

很自然地，當他最後面對那些事實時，他會感到非常震驚。他回家告訴他的家人--但他的家人只是再度證實他在工作中所聽到的。當他的家人在某個特定議題上的意見與他不合時，他們同樣也非常怕他。在尋求一位教練的幫助之後，這位經理人在工作中經由練習及回饋改善他的同理心。

他的第一步是休假，到一個說著陌生語言的國度。在那裡，他觀察自己對不熟悉的人事物的反應，以及他對不同於自己的人的開放與坦率。當他帶著出國度假一週所學到的謙恭回到工作崗位後，他要求他的教練在一天當中的某些時段跟著他，以便以全新及不同的觀點批判他待人的方式，這樣的方式一個星期進行幾次。同時，他有意地利用工作上的互動機會來練習「聆聽」與他不同的意見。

最後，這位經理人將自己在會議中的情況錄下來，並要求那些為他工作或與他工作的人批評他認知與瞭解他人感受的能力。雖然花了幾個月的時間，這位經理人的EQ的確提升了，這樣的改善也反映在他的整體工作績效上。

值得強調的一點是，一個人的EQ若沒有真誠的慾望以及全心的努力是不可能建立起來的。一個簡短的研討會並不會有幫助；光買一本書也不會有用。學習如何瞭解別人的感受—將同理心內化為待人的一種自然反應—比如何精於迴歸分析（regression analysis）要難得多，但卻是做得到的。

美國思想家愛默生（Ralph Waldo Emerson，1803-1882）說：「缺乏熱忱難成大事（Nothing great was ever achieved without enthusiasm）。」如果你的目標是成為一位真正的領導者，愛默生的些話在你致力培養高EQ的過程中，可以作為你的座右銘。

本文原載於一九九八年十一/十二月號 Reprint 98606

摘自《如何成為領導者》

專訪　英業達集團副董事長溫世仁

「洗米於水」的領導哲學

右手挑起企業經營大計、左手著書立論的英業達集團副董事長溫世仁先生，是企業家中少數的文武全才。溫先生25歲就擔任金寶電子總經理，現在則在英業達集團主導公司的策略發展。

事實上，溫先生一年有三百多天都住在旅館。在這麼忙碌的情況下，他是怎麼做好領導工作的呢？接近溫先生的人，都會為他渾然天成的領袖氣質所感動。藉著談本書，溫先生與年輕人分享他的領導經驗，以及如何成為成功的領導者。

Q1.這本書講的是如何成為領導人。台灣從早期物質艱困，一直到1960年代才開始有出超，到1980年代經濟真正起飛，這中間經濟大環境的改變，造成價值觀的改變。以您個人的觀察，物質變得更富裕後，年輕人對要成為『領導者』需要有何種特質的看法，有什麼改變。或者，這個時代是不是如某些人所說的，缺乏大時代的領導？

A1.前一陣子，MIT的學者來訪問我，問我為什麼台灣的CEO都這麼打拼，每天工作到深更半夜，他們問，這是因為台灣的企業家特別有創業家精神（entrepreneurship）嗎？我告訴他們，第一和第二代的台灣企業家之所以這麼打拼，原因很簡單，就是為了要脫離貧窮。

台灣企業家可分三代。第一代現在約七、八十歲，像王永慶，第二代現在約五、六十歲，像郭台銘。這兩代企業都出生在台灣物質匱乏的時代，因此打拼創業的動機就是要脫離貧窮。兩代之間有所不同的是，第二代比第一代有機會受教育，可跨出國際市場，越做越大。而目前台灣正醞釀的第三代企業家，會比較像西方人所說的「企業家」。

這樣的企業家是專業領導者，可以用專業訓練和一套領導者哲學來培育。這種放諸四海皆準的管理學對台灣第三代領導者很重要，它可以一代一代地傳承，不像前一代領導者個人風格較強，志業和事業分不開。而本書中所分析的成為領導者的因素，正可給第三代領導人作為參考。

Q2.有人對台灣年輕的一代十分憂心，認為富庶的環境造成他們不能吃苦的性格，您對台灣年輕的一帶有什麼看法？

A2.我在1970年代進社會工作。那時像我這樣電機系畢業的學生，第一個想到的就是到電力公司，或RCA這樣的少數外商公司，當時社會上並沒有許多已發展成功的台灣企業。不像現在有廣達、鴻海等成功的台灣企業。同時，現代年輕人也有一些成功的專業經理人可學習。

但是現在的年輕人也有他們要擔心的事。早期我和林百里做計算機，常苦於找不到螺絲供應商，由此可見當時物資的缺乏。下一代所吃的苦，不是物質缺乏的苦，而是找不到可開創事業的另一片天，他們只能進入已存在的公司，從基層員工做起。

我反對用「不能吃苦」來定義下一代。你看比爾‧蓋茲吃過什麼苦嗎？他都吃牛排。我們不能期待下一代和我們吃一樣的，這是不公平的苦。現代年輕人要吃的苦是，找到消費者需求，創造新的市場。如果吃得了這個苦，他們也會成功。

Q3.心理學家和著名作家高曼（Daniel Goleman）發現成功的領導者有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的EQ（Emotional Intelligence），也就是，他們都有高度的情緒掌控力（第一章）。這些能力包括（1）瞭解自我（2）自我規範（3）鼓舞別人的能力（4）同理心（5）社交技巧。您個人在領導過程中，如遇到情緒失控時，如何控制自己的情緒？

A3.EQ是最近才興起的說法。我剛當經理人時，這類書我最喜歡的是卡內基的書，對於當時沒有領導方程式來追尋的年輕經理人而言，它告訴你在一些組織中如何處理人際關係的方法，我覺得十分受用。 IQ說的是個人的能力，EQ則是強調統合別人的能力。沒有好的EQ，有再高的IQ也沒有用。

為何要有企業呢？因為，一群人結合在一起，去完成一個人的能力無法完成的事；企業帶來的利潤，超過個人所能掙取的利潤。也因此，領袖產生了，大家也注意到有一些共通的領袖特質。

卡內基訓練中有一個觀點影響我很深，那就是：「養成從別人的立場看事情的習慣，就像無敵的巨人行走在沒有競爭的世界」。這也就是EQ理論中所說的「同理心」。其實，領導者心裡要有一個認知是，被領導者的能力原本就沒有你好，你擁有的資源又比別人多。因此要用同理心體察同仁的難處。

Q4.根據研究，許多領導者帶有弗洛依德所說的「自戀型人格」（narcissistic personality）(第二章)。這個特質有好有壞。好的一面是，他有勇氣、自信、有願景，能將企業帶進全新的方向。不好的一面則是，他們會拒絕聽同仁的建議和警告。您認為領導人要如何克服這兩種人格特質間的衝突？

A4.身為領導者一定要有信心。但是，信心絕不能變成不聽別人說話。我看過許多領導人就犯了這個毛病。有許多企業家整天專注於企業的經營，他們覺得，我存在才有意義，我不存在就沒有意義。也因為如此，失敗的領導者如過江之鯽。

我跟企業家們聊天時，我只問一個問題：「你說得多，還是聽的多」。從這個問題的答案，我就知道他是不是一個成功的領導者。說太多的領導者一定要克制自己才行。我曾經發明一種方式，用來訓練自己的經理人多聽別人說話。那就是，當你聽話時，將手肘和攏，當你說話時，將手肘張開。然後觀察自己手肘張開及和攏多少次，就知道自己是聽得多，還是說得多。往往，擔任領導者越久，說得越多，這是可以經由訓練而改善的。

Q5.在本書第三章中，高曼將領導分成幾種不同領導型態：（1）高壓式領導：要求立即的服從（2）權威式領導：將大家帶向一個願景（3）協調式領導者：創造情感上的連結與和諧（4）民主式領導者：在參與的過程中產生共識（5）前導式領導者：期待同仁卓越的表現及自我領導（6）教練型領導：培育人才，為未來做好準備。

高曼分析了許多的領導者，結果顯示，績效最佳的領導者不只用一種領導風格，而是混用不同的領導風格，視時而選用不同風格。您個人覺得上述幾種領導風格，您最擅長以及常用哪幾種？

A5.我覺得主管用哪種領導風格，主要看部下的做事方式而定。因為，在部屬眼中，領導者只有一人；但在領導者眼中，部屬有許多人。十件事交給十個人做，會有不同的追蹤方式。

我通常有三種不同的方式追蹤事情的進度。第一種是，當你交給那名部屬時，就可以放心地劃掉此事，因為你知道他會處理得很好，不需要再追蹤。第二種是畫一條線，表示要再追蹤進度。第三種是，完全不需要做記號，因為你知道他十之八九做不好。這也就是說，對不同的員工，用不同的方式管理。如果你長期當領導者，你就會瞭解高曼所說的混用不同領導風格是怎麼回事。

Q6.知識經濟領域的管理大師戴文波特（Thomas Davenport）和貝克（John Beck），在本書第四章提出，「注意力」將成為人類的下一個稀有而珍貴的資源。因為，網路經濟的來臨，使得人被資訊巨流所淹滅，注意力因而被瓜分得所剩無幾。領導人應如何管理員工的注意力，以獲致經營的成效呢？

本章中提出一些解方，包括：（1）利用競賽（如參加國家品質獎比賽）（2）建立共同目標，大家共同創作（3）運用科技的力量（例如報紙的發明，鼓動了法國大革命和美國獨立成功）。當企業遇到需要全體員工全神貫注、齊心合力來完成一件事時，您用何種方式吸引所有同仁注意力？

A6.所謂「注意力」的管理，對我來講，就是時間的管理。為什麼會有注意力不集中的問題？就是因為資訊太多了。因此，我的解決方法就是把每件事訂定目標和時限，說清楚什麼時候，要做到什麼進度。

例如，我們管理產品進度的方法是「4T」，也就是（1）Time to Idea（2）Time to Product（3）Time to Market（4）Time to Volume。首先，Time to Idea是指訂定想出一個產品構想的時限；其次，Time to Product是指訂定產品真正做出來的時程；第三，Time to Market是指訂定產品上市的時間；最後，Time to Volume，是指訂定產品在某個時間內要大量供應的目標。

如此，就能將大家的注意力抓得很緊。我認為組織要建立一種機能，來做好注意力的管理。我成立的明日工作室也一樣。做創意的人總覺得應該沒有時間壓力，但我們明日工作室也一樣用4T的方法管理，也因為如此，才能如期交稿、出書，並達到獲利標。

Q7.第六章提到帶領企業發展的過程中，常會遇到的一些問題，這些問題包括（1）成長不足（2）如何在成長高峰期預估市場何時達到飽和（3）何時是轉型的良機等。以上種種問題，領導人需要能力、歷練和膽識，才能迎刃而解。您如何訓練您的經理同仁培養這種能力和膽識？

A7.大家常常忽略掉很容易到手的資料。譬如「成長不足」的資料其實十分容易取得。但是大部分的經理人，對於接到多少美、日方面的訂單比較關心，而不讀整體的財經資訊。對經理人來講，養成閱讀媒體上報導的財經資料，是很重要的。因為這些資料經過媒體分析整理過，能幫助人快速掌握大環境的變遷。

資料分析是許多高階經理人缺乏的能力。我看到連金融業的許多主管，都對金融資訊不感興趣。例如，政府常說經濟不好，但實際數字是，1999年時，市值超過五百億的公司只有九家，到2002年時，市值超過五百億的公司增加為22家。可見並非經濟不好。

這時候我們就應研究其他因素，像是工廠外移、內需市場的減少、失業率上升等。數字會說話，《天下》、《遠見》報導的資訊都值得大家參考。

Q8.要成為成功領導人，除了能力和歷練之外，往往還需要有感性的一面。如本書第七章倫敦商學院教授高斐（Robert Goffee）指出領導人如果有下列四項感性的特質，將更加成功。（1）適時展現自己的弱點（2）適當地運用直覺（3）運用「冷酷的同理心」，也就是，給予同仁他們需要的，而非他們想要的（4）善用自己的特點，來形成自己的風格。您個人的領導風格，是不是也運用了感性的一面呢？

A8.我們這一代的領導人都是很感性的。我們與現代年輕的的經理人不同，現代經理人往往是在前任經理離職後升上去的。例如，當你從副總升為總經理時，新人上任，一定要先做好暖身，和周圍的人建立好關係。但對於我們那一代白手起家的企業家而言，如果你不訴諸情感層面，為什麼你一舉起大旗，大家要跟著你走？我們這一代因為過過苦日子，因此把和員工、司機等一起吃便當，當成家常便飯，感情也就在日常生活中建立起來，企業也就這樣一起打拼起來了。

Q9.在訓練領導人時，有一位典範人物在前引導，總是讓後輩進步得很快。您個人在貴企業中，是否也扮演這樣的角色？而您自己領導企業的路一路走來，是否也有哪位典範人物是您學習的對象？

A9.我二十多歲在金寶擔任總經理時，有一位我個人非常佩服的企業家訓練他小孩的故事，讓我印象十分深刻。這位企業家從小孩很小的時候，就刻意訓練他們過刻苦的生活，將他們趕出家門，讓他們半工半讀，等他們受過完整教育後，才到自己公司考基層員工。但儘管經過如此嚴峻考驗，第二代領導人仍無法挑起大樑，這家企業終於走下坡。這件事給我很大的教訓，領導除了訓練之外，一定還有其他的東西。

以這個例子來講，這位企業家的第二代未能成功的關鍵是，周圍的人都知道他會當老闆，他完全沒有風險因素。再談到我們公司。我們並未刻意栽培領導人，我們是用「洗米於水」的方式，就像我們母親那輩洗米時，並不是一粒粒米拿起來洗，而是不斷用手攪和，用清水沖洗，多沖幾次，米自然就乾淨了。我們建立一個讓員工自然成長的環境。

事實上，擢升一位同事，並不是憑我們個人喜惡來升的，而是85%的人由於周圍同事的肯定而升任。我們很少宣布一項人事案，會讓大家覺得訝異。我們並非設立典範，而是讓同仁放手做去。領導只不應扮演法官的角色，去論斷別人對錯。老闆應給予資源和方向，而不是法官。而員工也不應討好老闆，看好哪一件事是老闆特別關心的才做。

Q10.可否以您個人的經驗，給年輕的領導人，或是即將成為領導者的人一些建議。在領導的過程中，遇到失敗時，如何克服挫折感，繼續勇往直前？

A10.這個問題是針對有強烈企圖心的人來說的，因為有強烈企圖心，才會不斷受到衝撞，才會產生挫折。挫折其實是成長的契機，我們有時候希望同仁多遇到挫折，才會成長。 遇到挫折要想方法解決問題。有一則日本三菱公司訓練人的例子。一名員工只能擔五十斤重，但他面前有八十斤的重擔。最後，他的主管決定給他150斤重的東西，他自然就想出了方法挑起此重擔。有一句話說：「困難使心智強健，一如運動使身體健康」。

其實，壓力都是自己給的。過去我們有一位同事，接到一批貨的訂單要趕出來，但他最後卻無法如期交貨。我找他來問時，這名年約三、四十歲的男同事，竟然急得跑到街上，不知所措。過了一下，他來找我。我指著外面一名正在施工的高樓鷹架上挑重單的工人，告訴他說：「你注意到沒有，如果那位挑夫一個步伐沒有踩好，他可能就從高樓上跌下而摔死。你的工作再怎麼困難，總沒有生命危險，你只要認真做去就是了。」他回答：「廠長（當時我任職廠長），我知道你要說什麼了！」過不久，這批貨如期交出。很多時候，我們要告訴壓力大的經理人，只要往椅子上一靠，雙手一攤，告訴自己，你做的工作沒有生命危險。這些壓力都是自己給的。

挫折來臨時，要把它當錯磨練自己的機會。

天下文化不會主動以電話等方式，告知您因訂單錯誤或分期付款等原因，需要您親自到ATM操作修正， 或請您提供往來銀行電話、信用卡資料；亦不會以 「問卷」或「中獎」形式通知您提供個人資料或要求匯款， 若您接獲此類可疑電話，請與我們連繫確認或撥打165警政專線求證，以確保權益。請勿聽從任何指示到提款機(ATM)做任何操作。 

處理費說明：

• 非超商取貨：單筆訂單付款金額未滿490元處理費65元，490元~999元處理費50元，滿1,000元以上(含)免處理費。
• 各書展活動贈禮，以結帳頁面顯示為主，您可於付款前確認所享贈禮品項。
• 選擇轉帳帳號付款，使用非玉山銀行晶片卡，銀行需加收手續費17元。

退換貨說明：

• 會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期（含例假日）。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 
• 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。