如何做好創新管理

序

１創新的種類：許多層面的幾個種類
漸進與激進創新
有利漸進創新的因素
流程創新
服務創新
摘要

２曲線概念與教訓
闡釋Ｓ曲線
三個教訓
你在S曲線上的位置
這些教訓的限制
摘要

３激發創意：打開精靈的瓶子
新知
利用顧客的意見
向領先用戶學習
共鳴設計
創新工廠與祕密計畫
公開市場創新    心理準備的角色
管理階層如何能增進創意
激發創意的兩個技巧
摘要

４認清機會，別錯失良機
認清機會的方法
初步的商業評估
摘要

５將創新轉入市場
有用嗎？
創意漏斗
階段閘系統
有關漏斗與階段閘系統的提醒
財務問題透過平台擴大創新
摘要

６創意與創意小組：創新兩關鍵
創意的迷思
個人創意三要素
創意小組的特性
處理小組內的衝突
時間壓力與創意
增進個人創意的六個步驟
摘要

７增進創意，豐富組織與職場
豐富組織
豐富職場環境
摘要

８領導人必做事項
改變
培養歡迎創新的文化
建立策略方針
參與創新
保持開放但懷疑的態度
改善創意商業化的流程
應用投資組合思維
適才適所
建立左右逢源的組織
摘要

附錄Ａ：貨幣的時間價值
附錄Ｂ：實用的執行工具

第１章　創新的種類：許多層面的幾個種類

本章涵蓋的關鍵主題
漸進與激進創新
有利漸進創新的因素
流程與服務創新

「創新」（innovation）的含意從它的拉丁語源nova，也就是「新」便可見端倪。一般都了解，這是在介紹新事物或新方法。麻省理工學院（MIT）教授艾德．羅伯茲（Ed Roberts）曾將創新定義為「發明」加「開發」。

以下則是較詳細的定義：創新是將知識體現、結合或綜合於獨創、相關、重要的新產品、流程或服務中。無論你如何定義，創新會透過一些形式展現。本章將一一讓各位了解，並協助你看清它們能如何協助或考驗貴企業。

漸進與激進創新

創新學者通常會指出漸進、激進兩種不同的創新。一般所知，漸進創新（incremental innovation）在於開發既有的形式或技術。它不是改善既存的事物，就是修改既有的形式或技術，以達成其他目的。按這意義來說，它是最低限度的創新。例如，英特爾的奔騰（Pentium）IV電腦晶片所代表的，便是奔騰III的漸進創新，因為兩者所根據的基本技術相同。奔騰IV只是整合了設計改善，以提升晶片的性能。同樣的，在許多豪華轎車上都能發現，根據全球衛星定位系統（GPS）技術製造的導航設備，也不過是將既有的GPS技術應用在新用途上，創新性較少。

相對的，激進創新（radical innovation）則是世上前所未有的事物，與現有的技術或方法截然不同。「突破性創新」（breakthrough innovation）、「不連續創新」（discontinuous innovation）等術語，往往用來作為激進創新的同義詞。最近哈佛教授柯雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）運用了顛覆性技術（disruptive technology）這個術語，來形容有潛力顛覆組織，或業界既有經營模式的技術創新。幾乎在所有的狀況下，這些創新都是激進的。顛覆性技術取代了行之有年的技術，並使經營模式以老技術為本的企業每況愈下。在許多狀況下，顛覆性技術創造出新市場。那些市場最初雖小，但有時會成長壯大。

貝爾實驗室（Bell Labs）所開發的電晶體技術，便代表顛覆電子產業霸主的激進創新，當時業界佼佼者都專注於真空管技術。同樣的，在一九四○年代，噴射推進技術也是如此，當時活塞動力引擎主宰了航空界。又如，一九九○年代末，IBM開發出矽鍺（SiGe）晶片技術，也代表激進的創新。矽鍺晶片的交換力為傳統矽晶片的四倍、操作也遠比後者省電，使它們能理想地應用在新一代手機、筆記型電腦、手持數位設備，以及其他小型可攜式裝置上。1同樣的，如今應用在消費與專業相機上的數位影像技術，也代表激進的創新，這與一個多世紀前，喬治．伊士曼（George Eastman）賴以建立伊士曼柯達公司（Eastman Kodak Corporation）的化學膠卷技術截然不同。

壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute）的研究團隊更具體地界定了激進創新，認為它是至少具有以下一項特性的創新：

．具有嶄新的性能特點
．較已知的性能特點至少改善了五倍
．至少降低三成的成本

你可以根據李．塞吉（Lee A. Sage），以及汽車供應商傑出貢獻獎（PACE Awards）創新計畫所提出的一項特性，再將它加入這清單內：

．變革是競爭之本

在業界中，漸進與激進創新是密不可分的。創新過程的特性通常在於：在長期的漸進創新中，偶爾會出現激進的創新。以電子業為例，我們看到電晶體取代真空管，接著半導體又大量取代電晶體。每一項重大的轉變都代表大躍進，但隨之而來的，則是逐步提升性能、降低成本、縮小尺寸的穩定、漸進改善期。圖1-1所呈現的，是出現漸進與激進改善的理論時程。請注意在這簡化的圖說中，激進的創新出現前，進步是如何藉由漸進的小改善達成的。接著進步突然出現大躍進，繼而再由漸進創新承續下去。

無論是在研發實驗室，或是科學家、企業家的腦海裏，激進的創意總會在某處運作。它們通常需要長期醞釀與發展，但多數始終無法進入市場。它們在市場的出現不僅罕見，往往也無法預知。漸進與激進創新密不可分，通常要歷經麥可．塔許曼（Michael Tushman）與查爾斯．歐瑞里（Charles O’Reilly）所謂的「技術發酵期」：

在這發酵期，競爭的技術百花爭鳴，各有不同的操作原理，競相爭取市場接受。既有技術與新技術彼此較勁，例如，鐘錶業的轉動指針、石英、傾斜震動等，而不同的新科技間也互相競爭。

對製造商與顧客而言，這些發酵期既令人困惑，又充滿不確定性。由於缺乏技術標準，製造商不知該遵循哪個新方針。例如，VHS或BetaMax錄影帶規格、麥金塔（Mac）作業系統或DOS/視窗（Windows）。顧客不知該選擇繼續用舊技術、改用新技術，或是等塵埃落定。我們注意到現今也是如此，消費者會自問，「我該現在買數位相機，還是等技術改良、影響儲存標準確定以後再買？」或是「我該買台新的大螢幕電視，還是等數位電視改良？」一旦塵埃確實落定後，主宰的技術規格便會出現，隨之而來的便是漸進與激進創新。

這時你或許會發現，思索貴產業的創新方針是很有用的。回顧約十年前，你能看出真正改變競爭基礎的創新嗎？你是否能說出哪些創新是激進的，哪些又顯然是漸進的？請注意看看現狀：

．你是否注意到任何會影響貴產業的激進創新？
．那些創新是否與何時會進入市場，它們會如何影響競爭？
．這些創新可能如何影響貴公司的銷售與獲利？

有利漸進創新的因素

激進創新可能改變競爭基礎，以利創新者。例如，IBM推出電子打字機，便顯示在辦公用品市場中，所有手動打字機廠商的時代已然結束，也賦予它未來數十年在該市場的主宰地位。同樣的，亨利．福特（Henry Ford）在汽車設計與裝配上的創新，不僅改變了新興汽車業的本質，也讓公司超過十五年來，始終穩佔龍頭地位。

儘管激進創新有優點，但仍為公司帶來幾項重大的挑戰。致力激進創新的方案不僅冒險、昂貴，而縱使有任何成效，往往也需要好些年才能顯現具體成果。李察．拉佛（Richard Leifer）與同僚針對十一個激進創新研發案所做的研究顯示，想顯現具體成果，至少需要十年。5企業為了成功，就必須要有耐心與預算來支援這些長期計畫。這些問題涉及風險、費用、長期的投入，以致多數老牌企業都追求漸進創新。它較安全、較廉價，並較可能在合理的時間內顯現成果。

有系統的漸進創新能穩定提供企業成長、保持競爭力所需的嶄新、改良、多樣化產品源源不絕地出現。然而，漸進創新者必須注意兩件事：

1.避免「錦上添花」症候群。在每隔幾年，行銷商便要求推出新版本的壓力下，縱使少有顧客需要，但產品開發商總會增加新特性。這種做法不僅惹惱多數用戶，也為真能製造更簡便、更精良產品的創新者營造了未來市場。例如，如今每種新版辦公應用程式套裝軟體與前版相較，都更龐大、更昂貴，也更難以上手，但對多數顧客而言，卻鮮少有具體的好處。顧客雖抱怨，但卻別無選擇。總有一天，創新者可能提供較省記憶體、功能強大、較低廉，並較容易上手的選擇。我們或許能在日益成功的Linux上觀察到類似的現象，對許多人來說，它已成為除了較大、較複雜視窗作業系統外的另一選擇。

2.別對漸進創新孤注一擲。沒錯，漸進創新風險較小，顯現成果較快，但卻無法在目前和未來的技術間建立橋樑。此外，它們也無法扭轉競爭遊戲，使你享有優勢，唯有激進創新才能做到這點。因此，請在追求漸進與激進創新間尋找平衡點。當能扭轉大局的創新終於出現時，你會希望那是自有的創新之一。

流程創新

大家都習慣性地認為，創新是諸如電腦晶片、平面顯示器、燃料電池、夜視裝備等實質、可製造的物品。事實上，在企業與產業的競爭生涯中，流程與服務創新同樣重要。想想在肯．艾佛森（Ken Iverson）的領導下，紐可公司（Nucor Corporation）率先開發的「小鋼廠」（mini-mill）。當時煉鋼業已然成熟，需要龐大的資本資產與遠溯及採礦、製煤作業的供應鏈。而鋼板的製造流程，則在於投入大片白口鐵，接著透過漫長、昂貴的輾壓機與重複加熱作業，逐漸縮小鋼板的厚度。

而紐可的創新處在於，它特許了當時未經驗證的德國技術，得以不斷鑄造薄鋼板。藉由這種技術生產鋼板，僅需極少量的輾壓或重複加熱。此外，它也選擇以電爐融廢鋼作為原料，省除了對昂貴鼓風爐的需求。近乎一個世紀來，不斷鑄造始終是鋼鐵製造商的目標，但在紐可的突破性進展出現前，沒有人能將它落實在商業量產層面。紐可的流程創新不僅管用，最後更將煉鋼成本降低了逾兩成，並改變了產業的競爭架構。

此外，流程創新在玻璃製造業、煉油、化學製造、釀酒，以及其他許多產業中，都扮演了改變競爭規則的角色。在許多狀況下，流程創新旨在降低單位生產成本，猶如適才所說的煉鋼實例，往往藉由減少不連貫的流程步驟，來達到這個目的。（請參見「藉減少步驟以降低成本」〔Lowering Costs Through Step Reductions〕）。

藉減少步驟以降低成本

詹姆斯．厄特貝克（James M. Utterback）在玻璃板製造業的研究中，便提供了發人深思的例子，以說明當創新者發現減少不連貫流程步驟的方式，如何能降低成本。

傳統上，製造玻璃板要透過一連串獨立的步驟：在熔爐中攪拌、融化原料；在模型中鑄造玻璃板；在特殊的窯中加熱韌化玻璃板；最後，再連續以較細的研磨劑加以拋光。這流程不僅緩慢、費工，並十分昂貴。歷經多年，玻璃業的創新者發現整合，或機械化各步驟的方式，這才提高了產量，並降低單位成本。如厄特貝克所闡述的，玻璃製造的最大創新，便是一九六○年代由英國皮金頓玻璃（Pilkington Glass）所推出的「平板玻璃」（float glass）流程。那流程整合了所有的玻璃製造作業，使它們成為單一自動化步驟。原料倒入一端的熔爐後，便成為一整條熔化的玻璃帶，而在通過加熱韌化窯後，從另一端出來的就是成品。至於昂貴的拋光步驟則徹底省略了。

由於皮金頓的創新大幅降低生產成本，因此平板玻璃流程便迅速取代其他所有的方式，使該公司享有顯著的競爭優勢。

資料來源：詹姆斯．厄特貝克（James M. Utterback），《掌握創新動力》（Mastering the Dynamics of Innovation）（波士頓〔Boston〕，哈佛商學院出版社〔Harvard Business School Press〕1994年發行，106-116頁）。

產品與流程的關連

製造創新的新產品是一回事，但創造流程，以目標市場能接受的價格來製造這產品，卻又是另外一回事。因此，產品與流程的創新是密不可分的：某些創新產品在上市前，必須等待流程革新。

如今無所不在的拋棄式嬰兒紙尿褲，便清楚說明了產品與流程的關連。這類產品首先於一九五○年代中，也就是戰後嬰兒潮時期出現在北美，當時這產品的市場十分龐大。然而，它們卻無法獲得超過百分之一的市場佔有率。如研究最後所判斷的，其中的原因有兩方面：性能差與價格高。

當辛辛那提（Cincinnati）的寶僑家品（Procter & Gamble）涉足業界後，旗下的研發人員便利用較適合的材質與新設計，火速解決了性能問題。那部份很簡單，事實證明，為生產新紙尿褲發展符合成本效益的製造流程，則是遠比這更大的挑戰，也是導致產品上市時間較預期長的原因。有位工程師說，寶僑家品尋求有效的紙尿褲製造流程，是它有史以來所面臨最複雜的作業。6許多年後，當它嘗試開發品客（Pringles）洋芋片時，也面臨了相同的問題。同樣的，產品創意相對簡單，並直截了當，但發展製造流程卻是真正的挑戰。

服務創新

服務是創新扮演關鍵角色的另一領域，當大家重新省思，如何最能服務顧客時，便會產生美好的結果。有時服務創新能孕育致勝的經營模式，以下只是一些知名的例子：

．戴爾電腦公司（Dell Computer Corporation）。戴爾的個人電腦很好，但與對手提供的電腦擁有相同的技術。最初使它脫穎而出，並享有競爭優勢的，就是跳過中間商，直接向買方銷售客製化個人電腦的創新策略。而後來在供應鏈管理上的創新，不僅使這策略變得迅速而有效率，更使戴爾成為全球最成功的個人電腦製造商。

．西南航空（Southwest Airlines）。賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）與夥伴藉由提供顧客低票價、常客服務、充滿樂趣的創新價值提案，建立了這個廣受歡迎，並獲利豐厚的企業。最初凱勒赫會發展出這個服務概念，是為了要與德州地方市場的汽車與巴士運輸競爭。而它不僅成功，並擴及全美各地，使西南航空成為美國獲利最豐的航空公司。

．Zipcar。這家新興企業針對市區居民，在美國幾個城市提供了買車外的另一項選擇。它的任務在於以合理的價格，提供會員二十四小時的私用車服務，以供短期往返使用。當會員偶爾為了到郊區，或是每星期採購雜貨而需要車時，便可以上網訂車，在Zipcar的眾多據點中選擇一處取車，以Zipcar卡開鎖接著將車開走，並根據時間與里程數付費。

因此，實質產品公司並非唯一的創新者。許多以服務為導向的企業都擁有悠久、傑出的創新歷史。不過，並非每個服務創新者都能成功。想想Streamline這家波士頓公司的命運，它的經營模式旨在提供符合成本效益、高品質的雜貨、乾洗衣物、現成可烹調餐點、修好的鞋，還有其他許多家用品送貨到府服務。這概念很棒，發明人也以網路連結、貨車隊，還有最先進的配銷中心加以支援。儘管提供這一切動人的訴求，但Streamline仍破產了。同樣的，運用類似經營模式，並更富野心的WebVan也是如此。在這兩個案例中，產品概念固然吸引人，但將價值提供給顧客的流程不是失敗，就是費用太高昂。

因此，你若已發展出創新服務，別以為就大功告成。你要在支援流程上投入相同，甚至更多的注意力。細想生產與提供服務的每一個步驟，接著試著想想，每個步驟如何能逐漸改善、整合，或激進而徹底地以更好、更快、更低廉的方式加以取代。

摘要

本章一開始便賦予創新作業定義，也就是獨創、相關、重要新產品、流程或服務知識的體現、結合或綜合。接著它闡述了兩種主要的創新：漸進與激進。

漸進創新利用既有的形式或技術，不是改善現有的事物，使它「煥然一新或更上一層樓」，就是調整現有的形式或技術，以達到其他目的。出現在許多豪華轎車上的GPS定位器，便是將現有技術應用在不同目的上的實例。

激進創新則是世上前所未有的事物。許多激進創新都可能取代固有的技術，如最初在真空管界推出電晶體；或是創造嶄新的市場，也或許兩者皆然。

漸進與激進創新相較，費時較少、風險也較少，這說明了為何它獲得經理人的青睞。然而，光靠漸進創新無法確保企業未來的競爭力。

漸進與激進創新往往密不可分，因此在成功推出激進創新後，接踵而來的，通常便是一連串的漸進創新，以改善它的性能，或擴大它的用途。

本章強調了流程創新的重要性，而這往往遭到忽略。流程創新一般旨在大幅降低生產，或提供服務的單位成本。在許多狀況下，這都靠整合或去除獨立的流程步驟來達成。

此外，產品與流程創新也密不可分。如拋棄式嬰兒紙尿褲的例子所驗證的，在低成本，並能製造品質尚可產物的流程出現前，突破性產品往往無法獲得市場接受。最後所檢視的，則是如戴爾電腦、西南航空、Zipcar所例證的服務創新。服務創新者如產品創新者般，都需要仔細考慮支援生產與提供服務的流程。

摘自《如何做好創新管理》

理察．盧克

早在一九二○年代時，有位名叫狄克．德魯（Dick Drew）的年輕明尼蘇達礦業製造公司（3M）工程師，造訪了明尼蘇達聖保羅（St. Paul, Minnesota）的一家汽車維修廠。3M製造並銷售砂紙，德魯到這家店內測試新產品。當他一進門，便看到一群工人圍著一輛車，大聲咒罵一條藍色橫紋。問題在於麻煩的補漆工作，為了對付這當時流行的兩噸重大車，汽車維修工得一次上一種顏色，並藉由以厚膠帶固定的牛皮紙，將其他部分遮蓋起來。在這種狀況下（顯然在其他許多狀況下也是如此），撕下膠帶時，也免不了撕掉部分新上的漆，使修補工作十分棘手，並需要花很多時間重複同樣的工作。

德魯原本大可以說，「那太糟了」，接著便自顧自測試新產品。但相反的，他觀察到顧客的問題，並體認到有對低黏性膠帶的需求，這種膠帶既要能固定牛皮紙，撕下時又不至於連漆帶下。3M雖是砂紙製造商，擁有一些膠帶製作技術，但能如他所願，製做出理想的膠帶嗎？公司會感興趣嗎？

德魯回到3M實驗室後，就花很長的時間搜尋原料與製作流程，以解決他所察覺的剝漆與其他類似問題。然而，這進展很緩慢。有一次當時的總裁威廉．麥克奈特（William McKnight）告訴德魯，要他回頭致力於首要任務：改進砂紙。不過，德魯堅持私下從研究砂紙中撥出時間、經費。最後麥克奈特雖發覺，手下的研究員並未服從命令，但卻始終未把他叫去責罵。由於德魯的創新即將使3M揚名立萬，這對公司來說實在是運氣。

歷經兩年實驗不同的紙質與黏著配方後，德魯百折不撓的努力催生出成功的新產品：美紋紙膠帶（masking tape）。七十多年來，那產品使3M財源廣進。更重要的是，它所孕育的3M膠帶事業，如今為醫療、電子、家庭、工業應用生產七百多種專業產品。德魯在3M成了不折不扣的英雄，為後繼的經理人、技師、研究人員提供了榜樣與典範。

此外，由於德魯所開的先例，也令老闆麥克奈特留下不可磨滅的印象，促使他進一步發展管理策略，以鼓勵員工的創新行為，並確保德魯的美紋紙膠帶突破性成就，以及後來的玻璃膠帶，都不至於成為單一事件，而是德魯與其他員工都能一再做到的。麥克奈特的目標在於營造能自然，並不斷創新的氣氛，而他在多數方面都獲得成功。到二○○一年時，3M已成長為全球性企業，不僅年收益超過一百六十億美元，在各式市場也都佔有領先地位。而在許多方面的創新，更促進了數十年的成長。

無論你或貴組織員工，都應該要有如麥克奈特般的目標。你該營造鼓勵、促進、獎勵創新的氣氛與架構。而本書所提供的，正是你如何能成功達成那任務的點子。它不會使你成為專家，但卻能提供必要的資訊，以使你更有效地在貴組織激發創新與創意，並從中獲利。

創新在企業中的角色

長久以來，市場所重視的創新早已公認是企業的創造者、保持者。每回英特爾（Intel）工程師製造出新一代電腦晶片，並獲得顧客重視時，財富便倍增。諸如戴爾（Dell）、國際商業機器公司（IBM）、東芝（Toshiba），以及其他身為直接顧客的個人電腦製造商，都競相搶購新晶片，藉以提供顧客更快、功能更強大的電腦。

不過，創新也會導致破壞。半個多世紀前，經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）曾闡述創新的經濟、社會與組織影響力，以及它「創造性破壞的潮流」（winds of creative destruction）。這些潮流不僅掃除了做事的舊方法，也淘汰了死守它們的企業與機構。十九世紀時，大量製造的創新注定了地方製鞋、裁縫，以及其他許多手工藝業者的沒落。如今我們一再看到，隨著諸如家居倉庫（Home Depot）、邊界（Borders）書店、斯特普（Staples）辦公用品等大型商場興起，分別將各式小型地方五金行、獨立書店、辦公用品零售商打得落花流水。同樣的，電子、製藥，以及包括服務業在內的其他行業創新，都不斷蠶食鯨吞老牌的產品與服務。而跟不上這些創新的企業，很快便會從業界淘汰。

創新流程

許多經理人、技術專家與學者都認為，創新流程便如圖I-1所示。那流程是由激發創意、認清機會（opportunity recognition）這兩個創造行動展開。在第一項行動中，人會對某些新事物產生洞見。有時激發創意雖具技術洞見，但卻無法明顯地運用在商業上。然而，在多數狀況下，問題或機會得以啟發洞見。例如，德魯察覺的差勁上漆工夫便促使他思考，最後催生出美紋紙膠帶。而較近期，在矽半導體性能限制的傳統思維激發下，IBM研究員伯納德．麥爾森（Bernard Meyerson）著手實驗矽鍺合金半導體。也正由於他這麼做，得以突破理論的運算速度障礙，並製造出遠比以往更優良的產品。

當有人說，「我們所發明的這材料對顧客可能有價值」、「我們若能解決這問題，便得以為顧客與股東創造價值」，或「這也許能創造龐大的成本優勢」時，便是在認清機會。

一旦認清機會，就必須將創意具體化到某個程度，好讓決策者能加以評估，而決策者需要以下幾個問題的答案：

．這點子管用嗎？
．公司擁有技術知識使它發揮功能嗎？
．那創意對顧客是否有價值？
．那創意與公司的策略相符嗎？
．從成本的角度來看，它是否合理？

能提供肯定答案，並獲得組織支持的創意，則會進入某種形式的發展階段，並邁向漫長、崎嶇的商業化之路。有些企業抵達那條道路的終點，但多數則不然。商業化是這些創意的最後測驗，在這兒，顧客會做最終的評估。

創意在創新流程中扮演關鍵的角色，並會激發初步的點子。此外，它也有助於在前進時改善點子。

前情提要

「哈佛MBA」系列：《如何做好創新管理》檢視了早期的創新流程，以及能促進這流程的創意。它的目標是在最重要的創新面上，使你與貴組織更富創意，也更有效率。儘管本書有一章闡述如何透過產品平台（product platform），來利用創新的概念，但主要探討的並非開發新產品，或相關主題。

第一章在為創新下操作定義，並探討其中不同的種類：漸進與激進；產品、流程、服務創新。下一章則在闡述S曲線（S-Curve），也就是技術專家與學者援用，以說明技術生命週期的概念。一般來說，S曲線的特性在於，績效改善或∕與成本降低不僅頻繁，而且戲劇化。隨著時間過去與技術成熟，它們也變得較不頻繁。對技術專家與經理人來說，S曲線包含了一些教訓，稍後將以實例詳細說明。第三章檢視創新流程的第一個階段：激發創意。好點子源自何處？本章點出了四個來源：新知、顧客、領先用戶，以及「共鳴設計」（empathetic design）。此外，讀者也將了解祕密計畫的角色，還有管理如何能促進創意的激發。本章的資訊自然導入第四章的主題，也就是認清機會。本章將協助你進入創新的第二階段：認清具有商業價值的創意。同時它也提供了「初步」策略，以衡量創意對企業的價值。

一旦創意經確認為商機，就必須移向市場，而這正是第五章的主題。你將在這兒獲知頂尖企業所用的工具，了解他們如何決定放棄哪些創意、在哪些創意上下賭注，並透過開發與商業化加以支援。這些工具包括開發與審核階段閘系統、資產組合分析、市場分析，以及運用現金流量折算（discounted cash flow，簡稱DCF）分析法的財務評估。最後，它說明創新在確認價值後，如何藉由與產品或服務平台整合，而得以更廣泛地延用於市場上。

到目前為止，我們對創新所源自的創意，或是經理人能怎麼做，以促進個人與團隊的創意，都著墨不多。我們將在第六章轉而探討這些主題，以檢視對創意普遍的迷思、發揮創意的關鍵，還有創意小組的特性。第七章將進一步探討創意議題，其中提出管理階層能做的六件事，以豐富組織環境，使它更能傳達富創意的思想與行動。此外，本章也檢討了職場環境，指出集中專案小組、改善溝通、重新設計工作場所特色，如何能激發創意。

聰明、富創意的人能想出創新的點子，但由於缺乏強而有力，並富思想的領導階層，而白白浪費了他們的才幹。第八章所指出的，便是領導人必須做些什麼，以促進並徹底利用組織內的創見。如本章明確指出的，他們必須為職場文化負責。他們的任務就是培養歡迎創意、創新的文化，責無旁貸。此外，他們必須為組織，以及新點子該發展的範疇建立策略方針。同時領導人也該參與創新流程，尤其是在初期，當他們對創新案的設計、方向得以擁有最大影響力的時候。這需要高級經理人出面，充當富希望創意的辨識者與支持者。

我們以兩篇附錄來補充這些章節。第五章介紹了現金流量折算分析法，這種財務工具是以貨幣的時間價值概念為基礎，也是許多企業用以評估漸進創新案的工具。附錄A提供了較多有關現金流量折算分析法，以及它如何能直接計算的資訊。此外，它也介紹了幾個相關概念，如淨現值（net present value）、內部報酬率（internal rate of return）、要求報酬率（hurdle rate）、敏感度分析（sensitivity analysis）等，在評估創新或新產品的經濟價值時，全都很有幫助。你若還不熟悉這些概念，在這兒可以獲得介紹。

附錄B有三個表格，你在策劃、鼓勵創新時，或許會覺得很有用。它們全取材自哈佛管理良師（Harvard ManageMentor）這為訂戶提供的線上協助來源。若要這些工作表的互動版，請上http://www.elearning.hbsp.org/businesstools。這些工具包括：

1.工作場所評估表。你們的工作場所有多支持創意與創新？這便利的檢核表將協助你評估。
2.評估心理環境。你可以利用這檢核表評估目前的獎勵架構、團體規範與態度，以及管理風格如何支援創意等。
3.為創新策劃。創新是創意過程的結果，其中涉及認清並執行新點子。運用這工具協助策劃要如何推行創意，並確認讓大家接受它所需的關鍵要素。

你將在本書最後發現另外兩個附錄，首先是術語表，每門學科都有專用詞彙，創意與創新也不例外。當你看到文中有斜體字時，那就表示術語表內為它下了定義。第二附錄，也就是進階閱讀，則針對本書所涵蓋的主題，列出更多相關的書籍與文章。你若想知道更多資訊，這些刊物將能對你有所幫助。

本書的內容大多是根據哈佛商學院出版社的一些書籍、文章與線上出版物所撰寫，其中特別值得一提的，就是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的文章，以及哈佛管理良師線上服務中的「管理創意」模組。

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