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在「破壞式創新」理論提出二十年後的現在，《哈佛商業評論》嚴選克里斯汀生11篇相關文章，讓你完全精通、全面了解「破壞式創新」，並熟知如何妥善運用，因應這個多變市場環境的重大挑戰！
本書集結克雷頓．克里斯汀生（Clay Christensen）多年來發表在《哈佛商業評論》的文章，完整收錄他對「破壞式創新」最具開創性的重大見解。
沒有任何企業能忽略「破壞式創新」這個理論，卻往往會忽略或錯誤解讀克里斯汀生基本思維的細微差異。然而，為了抵禦新進崛起的競爭對手，讓自家公司得以永續成長，就必須清楚了解什麼是破壞式創新，以及該怎麼做，更要知道它如何應用在你的公司，甚至是你所在的產業上。
在每一篇由《哈佛商業評論》編輯室嚴選、集結克里斯汀生深具影響力的文章中，藉由他敏銳的立論、清晰的說理，以及可讀性極高的故事，就能讓你對破壞式創新有全面性的了解，並知道如何因應相關的挑戰。
這本文集也收錄了克里斯汀生的最新撰述，在提出破壞式創新理論的二十年後，他重新回頭檢視這套思維的核心，釐清什麼樣的商業模式才是破壞式創新，而什麼並不是。本書涵蓋主題包括：商業模式創新、併購、價值鏈轉變、財務激勵措施、產品研發等。這些文章不僅點亮了破壞式創新的影響力與意涵，也讓我們深刻領略克里斯汀生在管理理論上的廣博思維，以及在商業及生活上的有效應用。
本書涵蓋的主題廣泛，包括：
何謂破壞式創新？
產品應如何進行破壞式創新和研發？
在進行破壞式創新的過程中，必須完成哪些必要的任務？
合併或購併在進行破壞式創新時，可扮演什麼樣的角色？
用什麼財務評估標準，來衡量破壞式創新帶來的利潤？
破壞式創新會帶來何種價值鏈的改變？
個人應如何增進破壞式創新的專業能力？
導讀 參透「破壞式創新」
第一章 掌握破壞式科技浪潮
Disruptive Technologies: Catching the Wave
第二章 顛覆危機
Meeting the Challenge of Disruptive Change
第三章 導正行銷歧途
Marketing Malpractice: The Cause and the Cure
第四章 誰殺了創新？
Innovation Killers:How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things
第五章 商業模式再創新
Reinventing Your Business Model
第六章 併購賽局新教戰守則
The New M&A Playbook
第七章 搶進未來的賺錢寶地
Skate to Where the Money Will Be
第八章 誰怕破壞者！
Surviving Disruption
第九章 什麼才是破壞式創新？
What Is Disruptive Innovation?
第十章 別輕忽管理理論
Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory
第十一章 精算人生三題
How Will You Measure Your Life?
引介「破壞式創新」理論二十年之後，該理論創始人與兩位作者撰文，重新檢視它究竟能解釋什麼，以及不能解釋什麼。他們認為，如果經理人不了解破壞理論的精髓，或是未能正確應用它的原則，就可能無法作出正確的決策。
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen／麥可．雷諾 Michael Raynor／羅立．麥當勞 Rory McDonald
1995年，本刊提出破壞式創新理論，現在，當大家想到以創新帶動成長時，破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈，連一些根基穩固的大型組織，包括英特爾（Intel）、南新漢普夏大學（Southern New Hampshire University）、Salesforce.com，也有許多高階主管有同感。
遺憾的是，正由於破壞理論的成功，導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳，但核心理念廣受誤解，而且基本綱領也常遭誤用。再者，由於初始的論點深入人心，反而讓人忽略過去二十年作過的重大修正。其實，某些批評指稱的理論缺失，都已作過修正了。
還有另一件值得擔心的事是，根據我們的經驗，很多提到「破壞」的人，並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞，用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問，無論碰到某一產業瀕臨危機，或是原本成功的業者遭遇困境時，一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。
把改變某個產業競爭模式的任何突破，都歸為破壞式創新，會發生問題，因為不同類型的創新，需要不同的策略方向。換句話說，破壞式創新（或防範破壞式挑戰）的成功經驗，並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率，或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中，經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況，降低了成功的機會。長久下來，理論的功效就會受到損害。
我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況，本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領，並以優步（Uber）為例，檢驗它是否適用。接著，我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外，也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點，並說明透過學到的經驗與知識，讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。
首先，我們來對這個觀念簡略地回顧一下：「破壞」是指資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。特別是，由於既有業者聚焦在最挑剔（通常也是利潤最高）的顧客，努力為他們改善產品與服務，以致超越了某些客層的需要，或是忽略了另一些顧客的需求。此時，具破壞力的後起秀，開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔，提供更合宜的功能，價格通常也較低，以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利，往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓，提供既有業者主流顧客要求的功能，同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品，破壞就發生了。
優步是破壞式創新嗎？
以優步來說，這家知名運輸業者以行動應用程式（app）連結要搭車的消費者，以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後，成長速度驚人：目前在六十個國家的數百個城市營運，而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功，最近一輪募資顯示，市值已接近五百億美元。而且，還引發大量模仿者，其他新創事業也想仿效它「製造市場」（market-making）的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業，但它是否正在破壞計程車業？
根據破壞式創新理論，答案是否定的。優步在財務與策略上的成就，並不足以讓該公司具備真正的破壞力；雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。
破壞式創新的立足點，源自低階市場或新市場
破壞式創新能有發展機會，是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」（lowend foothold）的存在，是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客，提供更完善的產品與服務，而不在乎較不要求的顧客。其實，既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門，（開始時）聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。
至於「新市場立足點」（new-market foothold），破壞者創造的，是以往不存在的市場。簡單來說，它們找到一種方法，能把「非消費者」變成消費者。例如，在複印技術初期，全錄（Xerox）鎖定大公司，並收取高價，以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者，以及其他小客戶，就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末，新挑戰者引進個人化影印機，為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案，也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼，但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上，建立了重要的地位。
根據定義，破壞式創新是由這兩類立足點開始，但優步並不是這樣。我們很難主張，優步發現的是一項低階商機。畢竟，目前計程車業者的服務，並未超越大多數顧客需要，既沒有為數過多、利用太方便，也不是太乾淨。而且，優步主要也不是鎖定非消費者；非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便，因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山，那裡有良好的計程車市場，而優步的顧客也大多有叫車習慣。
當你針對廣泛的顧客，需要開發更好、更便宜的解決方案，就會增加總需求，而優步的情形是否如此，相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者，然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反：它首先在主流市場建立地位，接下來才訴諸以往被忽略的區塊。
直到品質達到主流顧客的水準，破壞式創新才足以吸引他們
破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」（sustaining innovation）進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好，例如，有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升，也可能是重大的突破，但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。
另一方面，在既有業者的大多數顧客眼中，破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說，顧客並不會只因比較便宜，就轉而購買新產品。他們會等，直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度，他們就會改用新產品，並欣然接受較低的價格；這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。
優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差；其實，許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵；付款不必現金，也很方便；乘客事後可對搭車服務評分，有助於確保高品質。再者，優步提供的服務可靠且準時，而且與現有計程車服務相比，價格通常具有競爭力，甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰，常會起而回應，目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技，像是叫車app，也抗議優步某些服務不合法。
為什麼搞清楚很重要
讀者或許還是不了解，用什麼名詞來描述優步，為什麼那麼重要？這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆：難道這還不夠「破壞」？沒錯。正確引用這個理論，攸關它的效益能否實現。例如，對蠶食你邊緣業務的小型競爭者，你大可不必理會，除非已形成破壞性軌跡，這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上，這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。
就像優步的案例一樣，確認真正的破壞式創新，是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論，在制定策略性決定時，往往也會忘記某些較細微的層面。
克雷頓．克里斯汀生最為人所知的，是他的破壞式創新理論，他在其中警告大型的老牌公司，要提防太過擅長自己最強項的危險。他指出，為了提高利潤率和營收，這類公司往往會開發產品，以滿足他們最高階客戶的需求。儘管這個策略可能非常成功，卻意味著這些公司往往也會忽視要求較低的客戶帶來的商機，而後者最終可能形成遠大於前者的市場。因此，新崛起的企業可能引進較簡單、便宜的產品，因而廣獲採用（就是「破壞式創新」）。透過漸進式創新，該產品愈來愈精良，並移向高檔市場，完成了原公司的破壞行動。
克里斯汀生有關破壞式創新的著作細緻入微，經常受到誤解。並非每個重大的創新科技都是「破壞式」的，但你從記者與技術愛好者濫用這個詞的方式看來，不會知道這一點。並非每家新創企業都會擊敗既有企業。並非每家大公司都會受到破壞。閱讀克里斯汀生發表在《哈佛商業評論》英文版的原作，會對他的理論，以及企業如何因應並克服他描述的威脅，有著比較精確的認識。
其中有許多描述，是來自每篇文章中列舉的研究個案。克里斯汀生思慮周到、擅說故事，他舉企業為例做比喻；既扣人心弦又令人難忘，這些例子讓讀者知道個案的來龍去脈，而能將克里斯汀生的理念運用到各自的產業上。讀過克里斯汀生著作的人，對小鋼鐵廠（破壞者！）的成功，以及迪吉多公司（Digital Equipment Corporation，遭到破壞的業者！）的命運，都很熟悉；讀者知道做了什麼努力，才能創造出最好的奶昔（完成顧客待辦工作的一種產品），為什麼iPod音樂播放器，是真正銷售一飛沖天的MP3播放器（一種創新的商業模式）。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）一文中，克里斯汀生回想，他說了一個故事，而說服一位強勢的執行長改變策略，走向低階市場。「如果我蠢到告訴安迪．葛洛夫（Andy Grove）應該如何思考微處理器的業務，後果一定很慘。但我沒有告訴他要考慮什麼，我（告訴他小鋼鐵廠的故事）教他如何思考。」克里斯汀生的文章，對讀者有同樣的啟發作用。
本書收集克里斯汀生在《哈佛商業評論》上發表的最重要、最有影響力的文章。其中，克里斯汀生從許多角度檢視破壞帶來的各種問題。了解這些問題對策略團隊、產品開發單位和組織領導人極為重要。它們包括：
破壞式創新的威脅：為什麼壞事會發生在好公司的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉（Disruptive Technologies: Catching the Wave）是全面探討「為什麼會有這個問題」的文章，它警告老牌公司，對利潤率的看似理性的關切，可能帶來災難性後果。它概述了幾個典型的例子，主要是磁碟機，還有蘋果公司和迪吉多公司，來說明大企業應注意的一個模式。
組織結構：〈顛覆危機〉（Meeting the Challenge of disruptive Change）敘述領導人如何建構他們的組織，讓可避開破壞的創新得以產生。此文中，克里斯汀生運用他的架構來分析迪吉多公司，顯示如何使用他的架構，來解釋企業為何聲名狼藉地由盛而衰。
產品創新：〈導正行銷歧途〉（Marketing Malpractice: The Cause and the Cure）一文也探討，為何優秀的經理人很難成功創新，這次聚焦在產品創新本身的紀律，而不是組織與管理的結構。藉著了解客戶對產品的期待（「完成待辦工作」），企業可以開發產品、服務和整個品牌（這些是顧客真正重視的東西）。克里斯汀生使用「奶昔」為例，說明產品開發者應該如何思考其任務。
金融工具擋道：行之有年的財務激勵措施，往往使企業對創新不感興趣。在〈誰殺了創新〉（Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things）一文中，克里斯汀生和合著者把矛頭指向這類指標：現金流量折現、淨現值、每股盈餘，以及對固定和沉沒成本的態度。他們建議，領導人應該採用考慮到未來價值的其他方式，來評估投資項目的價值。
商業模式創新：產品創新可能是必要的，但若要真正具有破壞力量，產品須透過新商業模式送到市場。在〈商業模式再創新〉（Reinventing Your Business Model）中，克里斯汀生和合撰作者敘述如何確定你們公司需要一個新商業模式，以及究竟是什麼讓商業模式運作成功；解說的例子包括蘋果的iTunes應用程式和吉衛士藥局（CVS）的分鐘診所（MinuteClinics）。
商業模式在併購業務中的角色：為了重造商業模式，企業有時會決定和另一家公司合併或收購它。但併購的失敗率介於70％至90％之間。〈併購賽局新教戰守則〉（The New M&A Playbook）一文解釋說，失敗往往源於未釐清為何要積極進行某項合併案或收購案。公司需要考慮，他們是否真的致力於商業模式再造，或只是試圖強化既有模式。目的不同，需要執行的決議也截然不同，從支付適當的價格，到決定如何處理員工和其他資源等，都不會相同。
你的產業未來成長所在：如果破壞可以預見，我們應該能退後一步，把市場視為一個整體，以了解在一段時日後，破壞會如何改變產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉（Skate to Where the Money Will Be）描述市場和產業的一個進化模式，它可以幫助經理人看出他們的下一個利潤來源何在，而不致愕然發現，自己在那個新領域已被另一家公司超越。
可擴展的核心：你如何知道，你們公司面對的某個威脅實際上有多大？〈誰怕破壞者！〉（Surviving Disruption）可協助評估你的潛在破壞者的商業模式優勢，以及你自己的相對優勢，然後斷定在什麼情況下，你能持續成功遏止你的破壞者。克里斯汀生和合撰作者以完成待辦工作理論（jobs-to-be-done theory）為基礎，並引進「可擴展的核心」，那是破壞者的商業模式的一部分，它悄悄侵入你的高檔市場地盤，讓破壞者能夠持續削弱你。
構成良好管理理論的要件：透過事實的檢驗，以科學方法測試一項商業理論，我們會知道該理論是否真能幫助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉（Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory）一文，主張對理論進行較嚴謹的測試，好讓經理人更能判斷出，某個構想是否和自己的特定情況有關。
個人策略：克里斯汀生擴展他的檢驗到個人領域，認為壞事有時會發生在好人身上，因為那些人缺乏自己的人生策略。在〈精算人生三題〉（How Will You Measure Your Life?）中，他使用商業概念，促請讀者以可獲得持久滿意的方式，來管理個人的職業生涯和生活。
對克里斯汀來說，每個總經理的角色，是為未來的成長奠定基礎。為了達到這個目的，經理人需要了解破壞式創新、它構成的威脅，以及如何帶領自己的團隊與組織創造成長，和不斷發展的技術、行業及客戶齊步並進。
「世界級的頂尖管理大師。」──《經濟學人》（The Economist）
「近五十年來最具影響力的商業理論家之一。」──《富比世》（Forbes）
「世上最具影響力的商業思想家。」──《紐約客》（The New Yorker）
「既有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以成立一個新事業部，完全聚焦在破壞所創造的成長機會。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
德勤顧問服務公司（Deloitte Consulting LLP）董事麥可．雷諾 Michael Raynor
哈佛商學院助理教授羅立．麥當勞 Rory McDonald
「企業領導人在不計後果展開價格競爭，或者浪擲資源，防衛必然落入敵人手中的戰地之前，有必要為股東、員工和顧客清查整個狀況，並以周延的方式回應。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
成長與創新論壇（Forum for Growth and Innovation）研究員麥克斯威爾．威塞爾 Maxwell Wessel
「如果企業發現本身已走向大眾商品化，就不可能靠收購來改善利潤公式的表現。其實，任何方法都做不到。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
哈佛商學院成長與創新論壇資深研究員理察．艾爾頓 Richard Alton
哈佛廣場伙伴（Harvard Square Partners）常務董事克提斯．萊辛 Curtis Rising
創見（Innosight）公司合夥人安德魯．沃戴克 Andrew Waldeck
「新商業模式必須不只對公司來說是新的，從某個角度來看，對整個行業或市場來說也是新的，或是具有改寫遊戲的潛力，否則沒道理實施新的商業模式。硬要做，只會浪費時間或金錢。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
創見（Innosight）公司董事長暨共同創辦人馬克．強森 Mark W. Johnson
德國思愛普公司（SAP AG）前執行長孔翰寧 Henning Kagermann
「為新團隊劃出工作範圍，能促成新的合作形態，最後形成新流程。」
──哈佛商學院企管講座教授克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
哈佛商學院主任研究員麥可．歐佛朵夫 Michael Overdorf
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