天下文化
結帳
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商場上瞬息萬變、詭譎莫測，學位並非是護身符，隨機應變才能掌握契機、脫穎而出。
企業家麥考梅克從未在哈佛商學院上課，但是他的創業傳奇成為哈佛研究的案例之一。
在本書中，他將告訴您如何激發潛能、培養觀察力及應變能力，使您在協商、決策或經營企業時更加從容不迫、靈活自如。
前 言 學位文憑不如隨機應變
第一部 人際關係
第一章 察顏觀色
第二章 製造好印象
第三章 機會在哪裏?
第四章 力爭上游
第二部 推銷與談判
第五章 別怕閉門羹
第六章 巧時機，妙安排
第七章 沈默是金
第八章 培養市場能力
第九章 謀略乃成功之鑰
第十章 談判要訣
第三部 經營企業
第十一章 收拾包袱打天下
第十二章 制度的迷思
第十三章 時間萬歲！
第十四章 企業家獨享
後 記 商場上的心靈競賽
察顏觀色
讓我先講兩個故事給你們聽。故事中的兩個人物，一位後來當了美國總統，另一位是高收入的職業高爾夫球員。雖然這兩個故事在時間上相隔十年，但我認為彼此間有很大的關係。
一九六三年，我到巴黎參觀世界盃高爾夫球錦標賽，在那裡我先後與尼克森（Richard Nixon，第三十七任美國總統，因水門案被迫辭職）碰了兩次面。第一次是在高爾夫球俱樂部裡，他走到我的桌旁，與同桌的普萊爾（Gary Player，高爾夫球手）聊天。第二次是幾天後，我們到阿壤丹旅遊區（Tour d'Argent）玩時，尼克森走過來與帕瑪及尼克勞斯（Jack Nicklaus，已退休的世界高爾夫球名將）閒聊；當時我們正在吃晚餐。
尼克森說話很有親和力。在前後兩次會面中，他留給我的印象是他對我們說的是相同的話，而且是完全同樣的五、六句話。好像他是在對某種固定類型的人說話，而不是跟一般人閒談；似乎他早已準備了好幾套話，以便隨時能跟碰面的人應酬對談。比方說，碰到體育明星就說這幾句，碰到大老闆或是宗教界人士便又是另一套。
另外一個故事與高爾夫名將山德斯（Doug Sanders）有關。當我們的公司第一次當山德斯的經紀人時，許多人都告訴我們這是自找苦吃。山德斯的性格確實有些苛刻。他經常跟經紀人拆夥，拚命存錢，而且要求的酬勞一向比別的選手都高。有些朋友認為他實在很難伺候，問我為什麼還相信他。坦白說，我信任山德斯，甚至比信任那些對我提出問題的人還要多些。這也引出了我所要講的故事。
有一次山德斯到加拿大參加一項高爾夫球表演賽，那次比賽完全是由他自己安排的，我事先毫不知情；而且猜想他必定是拿到現金支付的報酬，因此我很可能壓根兒不會知道那件事。但就在表演賽結束後的一星期，山德斯寄給我一個信封，裡面沒有信，也沒有其他說明，只有一筆付給我們的佣金，而且是現金。
了解別人真實的自我
我現在講這兩個故事，是因為這兩個故事說明了「觀察他人」的重要性。人們在最自然的情況下所表現出來的言談和行為，常常流露出他們真實的自我。 比方說，從我偶然間遇到尼克森發生的插曲便可看出，他這個人不夠誠懇；尤其當他在十年後被迫辭去總統的職位時，更讓我了解他虛偽的一面。
尼克森所遭遇的麻煩，很可能與他虛偽的個性有關，像水門事件便是一個例子。人們不喜歡虛偽的人，他們不信任這種人，當然也不會讓這種人來治理他們的國家。 在山德斯的故事中，那筆表演賽的佣金數目實在不大，不值得山德斯耗費那麼多精神。
我可以想像得到當天晚上的情況──山德斯回到旅館，從皮夾中拿出一疊鈔票，數出我應得的佣金裝到信封裡，再潦草地寫上我的地址。山德斯的個性就是如此直接，他根本不曾多想。
聽完了這兩個故事，人們會發現那位總統的作風好像是一個演員，而另一位名聲不大好的高爾夫球員反而擺脫了騙子的形象。從這兩個故事可以發現，一些表面的事情往往會掩蓋真象。
這跟「商業」又能扯上什麼關係呢？事實上大大相關呢！在商場上，許多人往往視情況不同而扮演一種或好幾種角色。有些人對部屬是一套，對老闆是一套，對公司外面的人又是完全不同的另一套作風。
但是人真實的自我──人的天性──卻無法隨情況而改變。在任何商業場合中，你經常都能發現別人直接或間接會表現出真實的自我。如果你看不出來，你就必須揣摩他話中真正的含意，從相反的方向來思考他的話，進而以言談來印證他的行為。就我個人而言，無論是在推銷或採購、雇人或受雇、與別人談合約或聽取別人的要求時，我一定先了解對方的背景，因為我要了解這個人的真實面。
做生意就是永遠必須跟人打交道。了解對方愈早、愈多，處理事情便愈有效率。
不要先有成見
一般人在與別人正式會面以前，往往會依據傳聞或自己以往的認知，先對對方產生刻板印象。他們甚至會誤信他人的謠傳，或是忽視自己的觀察，而只是一味遵循成見。
我經常得面對別人對我的公司所存有的刻板印象。我們的作風十分突出；許多電視台及雜誌社對我們國際管理顧問公司及我個人的描述，更使一般人認為我們在體育界很有勢力，這些大眾媒體並形容我們是強悍、甚至殘忍的談判對手。
在歷次談判中，這種形象十有八九都使我們占到便宜。對方往往預計我們的價碼會很高；正由於他們先有這種算計，我們便能輕易得到高價碼。等到他們發現我們實際上是相當講理的談判對手時，他們往往覺得很狼狽。
不過有時也會有例外。有些談判對手的主觀意識很強，不大會觀察臨場狀況，也不了解我們公司派出的代表。他執意要表現出頑強的樣子，或者是早已準備好要來對抗我們可能有的強硬態度；即使我們在見面時說︰「幸會！幸會！」他還是會認為我們是笑裡藏刀。顯然由於他的預存立場太強，因而使他無法發揮觀察力來了解我們真正的想法。
觀察他人，就是眼觀四面，耳聽八方。儘量觀察對方臨場的舉動，然後再將所得到的印象轉化成一些有利自己決策的具體線索。
已退休的職業籃球名將狄波希爾（Dave DeBusschere）曾在我企業裡的電視公司當了好幾年的副總經理，現在他是紐約尼克籃球隊（New York Knicks）的總經理。當他在我的公司裡服務時，曾與康乃狄克州一家保險公司的主管談判多次，結果都不幸落空。狄波希爾希望能挑起這位主管的興趣，讓他為我們所製作的電視節目提供廣告。這位主管似乎很有興趣，但是和狄波希爾談生意使他感到很不安，以致於無法克服疑慮。他認為，如果真有那麼好的機會，為什麼沒有一個「普通人」先想到要提供給他呢？
運用理解力
記得有一次，我和職業高爾夫球協會（PGA, Professional Golf Association）的前任冠軍球手馬爾（Dave Marr）在聊天，談到一些高爾夫球界的騙徒時，他突發奇想，提出了他的「高爾夫球賭博第一條守則」，他說︰「當你碰到那種全身曬得很黑、背袋中裝有一號鐵桿，而且眼睛斜視的選手時，絕對不要在他開球以前就和他打賭。」因為這可能是個高手。
只要你妥善運用觀察力，對他人的了解便能更深入。在大多數的商業場合中，真象通常不會直接呈現在你的眼前，實際的運作情況往往比表面上所見到的更為複雜。
然而大多數商業場合，都能提供給我們各種具體的線索，好讓我們觀察幕後的實情。例如，有些人往往會下意識地說一些話或做一些動作；有些人每當聽人提起某個問題就會把眼光移開。不過有時候這些線索並不只是經由單純或下意識的言談或舉止表現出來，也可能可以由某些人刻意發表的獨特觀點中尋找出蛛絲馬跡。總之，這些線索多的是，只要願意觀察，任何人都可大有斬獲。
令我吃驚的是，竟然有那麼多主管級人員並不注重觀察。他們完全不了解周圍事物的真象。他們或許過於主觀，而不願傾聽別人的看法；也可能是過於關心自己公司的事，而無暇顧慮到別人可能採取的行動。
預知未來
我無法想像，如果一個人不了解他人，如何還能有效地經營企業。商業本身就是變幻莫測的，必須能夠抓住機會從這裡占點便宜，從那裡也搶點先機。這項工作的每一個層面，都與人脫離不了關係（例如管理別人、向別人推銷以及與別人合作等），也就是說，必須使別人能照你的意思去做。如果缺乏了解，便無法隨機應變。
理解他人能使你預知未來。如果你有辦法能準確地估計未來十年內商場上會發生什麼樣的變化，那麼這項資料不但能使你獨具慧眼，而且還能讓你成功和發財。這種預測未來的能力，正來自你對他人的了解。
一個人真實的本性、真正的自我，是始終一致，無法隨情況而改變的。你了解別人愈深，就愈能看穿他的本性；也就愈能夠預測他對大多數商業情況將會有的反應。這可以說是一項無價之寶。
這種了解他人的過程，實際上就是那些專業人員（心理學家及算命先生）所運用的訣竅。多年來，他們一直用這種技巧來預言未來的事。
心理學家藉著觀察顧客的言行、外表、衣著，以及提出一些看似無關的問題，來揣摩顧客的心理。運用觀察所得，他們就能夠「看穿未來」；事實上，他們只是依據自己的發現，說出顧客想要聽的話；如果是個中高手，更能憑著微不足道的資料，發表令人驚異萬分的預測。也許有些心理學家能成為優秀的企業主管，原因在此。
我還認識許多企業界的主管，他們在心理學上的造詣簡直高明得可怕。
要發揮理解力，必須張開你的雙眼去觀察，少說多聽。我相信只要你肯睜開眼睛仔細看，伸長耳朵注意聽，並且絕不多嘴，便能獲知你所必須知道的每一件事情，甚至所得到的比別人想要告訴你的還要多。
主動傾聽
「聽聽別人怎麼說」這種能力，在商業上的用途當然不只限於用來了解別人。比方說，在推銷產品的時候，「聽人說話」便是你最大的本錢。但基本上，願意聽人說話的人和不願聽的人幾乎在處理各種商業情況時，所用的方法都不相同，而且結果也不一樣。
當我準備寫這本書時，我曾先詢問一些商場上的朋友，如果由他們來寫這本書，將提出哪些在商業上有用的建議。這些朋友中有好幾位已是公司的董事長。幾乎每個人都提到同一項答案，而且許多人都將這個答案排在第一位，那就是「學作一名好聽眾」。
其中有一位朋友是一個著名銷售組織的主席，他的答案是︰「注意你聽話和說話的比例」。另一位朋友在百事可樂公司當主管，他告訴我一個有關百事可樂銷售成功的故事。
他說，如果他當時能注意聽別人說話，不知能為自己、為公司省下多少時間！
故事是這樣的︰百事可樂希望能夠永遠占據漢堡王（Burger King）的巿場；由於百事可樂公司相信漢堡王絕不會將可口可樂剔除，因此百事可樂所標榜的重點一直趨向於「讓消費者來選擇」。漢堡王的確十分提倡自由選擇（例如︰漢堡王的口號就是「愛怎麼吃，就怎麼吃！」）但根據「品質管制」理論，漢堡王更希望菜單不要太複雜，也就是希望菜單中只列有一種牌子的可樂。「漢堡王」曾多次將這項觀點告訴百事。
最後百事總算注意到漢堡王的暗示，才開始轉變語氣，強調百事可樂與漢堡王是企業上的好夥伴──都是在奮力追趕的老二（漢堡王力拚麥當勞，百事可樂則對抗可口可樂）。兩家公司所用的宣傳策略一向都是強調「產品的優越性」（例如︰百事可樂的口號是「百事可樂敢向任何可樂挑戰」，而漢堡王則標榜「烤牛排永遠勝過炒碎肉」）。如此一來，漢堡王剔除可口可樂，而專用百事可樂，不是很明智的作法嗎？
一位漢堡王公司的主管後來對我的朋友說︰「你知道嗎？好幾個月來我一直在設法提醒你。我很高興總算有人聽到我說話了。」
敏銳地觀察
我經常撘長途飛機，為的便是能與他人面對面談話。雖然在電話中我已經把必須說的話都說了，但如果要談的事情很重要，或者是可能會與對方有長期生意往來，那麼我不但要聽對方所說的話，而且更要親自去看看，好對他有全盤的了解。畢竟經由電話與親自會面所產生的印象，二者之間有很大的差距。
觀察他人必須主動而且積極。人們經常將真實的自我隱藏起來；除非你能敏銳地觀察，否則對方偶然表現出來的真實自我便會悄悄地溜走。
人們外在所展現出的形象，其中一部分是經過意識思考的，但也有一部分是由他的潛意識中所表達出來的。這兩者都是你觀察對方的線索。我們一般都把這種下意識的行為稱做「身體語言」。觀察他人的身體語言雖然很重要，但還是不夠。對方表現出來的形象或行為，大部分都事先考慮過，例如服裝、車子等等；對方希望經由這些外表使你對他留下深刻的印象。但當你進行觀察時，這一類的線索毫不重要。
敏銳觀察的意思就是看穿對方的真面目，蒐集各種有意識及無意識的線索，並加以評估，然後轉化成有用的概念。每當我與別人面對面地談時，我最重視的便是根據我所見所聞先畫定觀察的範圍，這樣才能讓我在談話時得心應手。
敏銳觀察並不表示要匆忙地去觀察──不要倉促下結論，不要對一些正常的現象過於敏感，也不要無中生有。比方說，每當我到別人的辦公室去和人會面時，我經常注意對方的舉止；有些人在準備專心聽我講話時，他會傾身向前，甚至有時還下意識地將書桌上的文件向前推一點；但是也有許多人聚精會神的時候會靠在椅子上，擺出一種完全放鬆的姿勢。
注意對方的眼神
如果不注意這些，或是光依據對方的姿勢就倉促下結論，往往會產生錯誤的認知。你必須注意更多層面，並參考其他看到及聽到的線索，觀察才會有效。 依據一般人的看法，如果一個人習慣靠在椅子上，就表示他「指揮慾」並不強烈；反過來說，如果習慣上身前傾，是代表他很有「指揮慾」。有時候我們也會碰到一些「旗鼓相當的對手」，他們坐在座椅的前緣，上身微微前傾，能夠抓住你每一句話，自己卻不作什麼表示。這些人往往具有傳統式的含蓄作風，不但嚴密保護自己，而且緊迫盯人。他們已經認定使自己成功的要訣並不在於自己做什麼或說什麼，而是聽人家說什麼，以及看別人怎麼做。碰到那種過分正襟危坐而且聚精會神的人時，總讓我感到緊張。
觀察別人的姿勢，還有另一項要點。如果你真想作有效的觀察，那麼你必須注意到他表現出來的姿態與事實是否吻合。換句話說，自然的姿態與做作出來的姿態大不相同。
當我碰到那些過於矯情的人，擺出一副挺胸縮腹正經八百的樣子時，我就覺得厭煩。而這種人的辦公室，往往也就布置成這種格調，譬如牆上掛滿證書和執照，擺出各種獎盃和紀念品，或是刻意要造成某種印象等等。這種布置，只明顯地洩露了他的本性。你必須小心應付這種人，他很可能只注意表面，而不重視實際的效果。
能夠提供你最多的線索，而且絕對無法偽裝的地方，就是對方的眼睛。即使對方其他動作都令你難以捉摸，他的眼睛卻能告訴你，他真正想的是什麼。
請記住一點，那就是在商業場合中當人們無法用嘴巴來表達時，他們會用眼神來溝通。當你下次和兩個以上的人在外面談生意時，請你注意觀察別人彼此用來傳話的眼神。這能幫助你了解對方真正的想法，看出誰比較有影響力，並且能使你了解你是否相當令他們感到頭痛。
何謂真實自我
由於人有真實自我，所以理論與實際應用間會產生差異，理想與現實生活不盡相同，計畫與結果發生差距，也因此哈佛商學院所傳授的和它所無法教授的大有不同。一家公司裡有兩千五百位員工，就有兩千五百個自我，每一個自我都對事物有獨特的看法。由於自我的存在，使一些該發生的事情沒有發生，一些不該發生的事情卻發生了，而且事情演變的時間也比預計的時間要長。
一個人的真實自我最容易被別人利用，而且再壓抑也沒用。很多生意能夠成交，都是因為對方已經很投入，在心理上有非做不可的感覺。如果能夠看穿對方的真實自我，了解他的自我對他在商業行為上的影響力，然後一再打動他、刺激他，或者是儘量減少可能造成的傷害，如此控制全局，你便經常能占到上風。 從一個人自我意識的強烈程度，最容易看出他的本性。大部分成功的企業家，他們的真實自我都比較顯著。也就是說，他們比較自大（有一件有趣的事，就是幾乎所有商場中的女人都比男人難捉摸。女人的真實自我往往比較不容易從她的工作態度中看出來）。
但是自大的人，並不表示他很有自信，而且事實上往往正好相反。他們很可能因為缺乏信心，而故意表現得專斷獨行。謙虛的人，也未必就很軟弱；我認識許多在工作上很有效率的人，他們都喜歡採取低姿態。
我比較喜歡和能夠肯定自我的人相處，而且我相信大部分商場中的人也和我一樣。這種人如果當了主管，往往在做生意時願意冒合理的風險、行事果斷，而且很快就能完成工作。
沒有自信的人，比較難以觀察，因此你也不容易決定如何去對付他。他們對自己的期許通常不高，因此你得花更長的時間跟他周旋，收穫卻有限。
一旦判斷出一個人自我意識的強烈程度，你便能解答下列一連串的問題︰他回答問題時是否直接而坦率？他做決定時是否果斷？一旦決定後還會不會猶豫不定？他的行為是否前後一致？他喜歡正面來往或是在私底下行動？他能夠面對現實還是只憑自己的想像來做事？
最重要的是︰他可靠嗎？
一個人的「可靠率」，與他在各種商業場合中的舉動有直接的關係。他是固執還是理智？他注重形式還是實質？他的作風是否浮華不實？他是否言行一致？他為人光明正大，還是喜歡暗箭傷人？
我們不要一直挑釁或是對抗別人的自我意識，應該接受並了解對方的真實自我會對自己的事業造成何種影響，然後利用這些資料使自己居於有利的地位，這樣反而簡單有效得多。
有關真實自我，最後而且最需要深切考慮的問題就是你自己的真實自我。了解別人時會遭遇的最大障礙，就是你自己的自我意識。你應該了解自己的長處和弱點，並知道這些長處和弱點可能會使你和他人互動時產生多大的偏差。如果你依據自我來決定如何去影響他人，而不考慮對方的自我，往往很難收到效果。善於利用印象有些商業場合中，大家商議的結果可能並不盡如己意，然而我已對對方的處事方法留下好印象，因而希望能再和他談生意。這種印象經常能製造有利的機會，它的作用絕不只是對我先前的失望略做補償而已。
一九七五年時，我們的公司希望能做艾芙特的經紀人，而仍她決定保持自由之身。但是多次磋商之後，我對她的性格、她的坦率作風以及她處理自己問題的方式留下深刻的印象，我相信和她之間的關係會相當不錯，並決定總有一天要成為她的經紀人。五年後，她終於成為我們的客戶。
我也碰到過完全不同的情況，有時我會想︰「謝天謝地，我真高興跟他已經無瓜葛！」我從不會單方面決定永遠不和某人談交易，但是對於某些人，除非是迫不得已，否則我實在不願意再跟他打交道。我年輕的時候，比較在乎金錢、權力及容貌等外在的因素，但當我年事漸長，心智逐漸成熟後，我轉而注意他人的商業特質及其他的內在品質，反而不大重視名聲、地位或外表等外在的因素了。
當你和一個注重外在因素的人談生意時，你會因對方這樣容易受騙而大為驚訝。
在商場上，當對方提到某人是他的「密友」，或暗示他與某家公司有深厚的關係時，你必須保持警覺。如果對方所說的朋友你碰巧認識，那麼你應向那個人查證一下，設法了解他們是屬於哪種關係的朋友。如果發現他們其實只見過一、兩次面，那麼你對他其餘的言論也該存疑。我曾對我的部屬提到一個故事︰我認識一個人，他稱一位從來沒見過面的人是他「最好的朋友」。後來我問他這件事，他的回答真是妙透了，他說︰「我的意思是說，他是我最好的電話中的朋友。」
承襲主管的作風
你可以從對方的同事那裡，得到有關他的資料。例如一位令人印象深刻的祕書，往往能幫助你了解他的上司。
當然你也可以由其他部屬的態度來了解上司的作風。我曾經和一家著名體育用品公司的高級主管開過許多次會議。這位主管以能幹著名，但我覺得他似乎完全沒有膽量，而且連最枝節的問題也不願做任何的承諾。後來我和他的上司，也就是這家公司的董事長見面時，我發現這位董事長的作風和我所想像的完全一樣──他是一個凡事都要親自做決定的人。
公司裡的員工往往會承襲主管的作風。如果你認識他們的老闆，你便可以由觀察他們是否模仿那位老闆的優點或缺點，而了解很多事情。
幾年前，我曾與澳洲當地著名的電視台導播共進午餐。他在導播界頗負盛名，而他的上司，也就是這家國際傳播公司的老闆，是全澳洲最有勢力並且最具知名度的人物之一。
我曾與這位老闆多次共餐，而且我知道他吃飯從來不當場付賬。吃完飯後，他總是站起來就走。這種舉動可能很虛榮，但是很令人印象深刻︰他可能在澳洲的每一家餐廳都設有私人帳戶，或者每一家餐廳都知道這是他的習慣，過後自然會到他的公司去收錢。
有一天我和這位導播共進午餐，他完全承襲了他老闆的那套作風。當我準備付錢的時候，他表示這個不用我來操心。然後有點炫耀地，站起來就走出餐廳。但問題是他並沒有像他老闆那樣大的名氣，服務生認為他想白吃，立刻追到街上把他攔住，令他十分尷尬。
觀察別人，或是想看透各種浮華的表面、了解事情的真象，顯然沒有任何死板而速成的公式。但無論在觀察任何情況或任何人時，只要是具有參考價值的線索，或是能夠作為比較的依據，都應該查證一下，然後再看看真象到底如何。
掌握現場情況
有一次我和一位董事長打網球，他的公司名列《財星》（Fortune）五百大企業之一，那一次他和他的妻子搭檔打混合雙打。在整個比賽的過程中，他一直抱怨他太太；每當他們失分的時候，他總是怪罪他太太。但事實上，他太太既不是娜拉提諾娃，他也沒有像柏格一樣高超的球技，而且他自己的失誤絕不會比她少。
但他就是不肯認錯，老是拿太太來當出氣筒。每當他漏接一個球而讓我們這邊得分時，他都會怪他太太干擾到他打球，或是責問她為何不先接球。他這種作風，使我知道和他談生意時，他會有什麼樣的態度。
人們往往在最自然的狀況下，表露出最真實的一面。由一個人對餐廳服務生或是空中小姐的態度，便能看出他真正的個性。注意別人在各種情況下的忍耐程度，或者觀察他因一些小事而大發雷霆的情況，會給你帶來相當大的幫助。
最近我曾與一位政府體育運動機構的主管談生意。我們從前有過多次的談判經驗，所以我知道他這個人很沒有耐性。一旦他失去耐性，就會對整個事件都很不耐煩，只希望快快結束，不願再多考慮。我知道如果我表現得很有耐心而且很客氣，而且仍然堅持自己的立場，他就會不堪其擾，而忽略我們談判的要點，將重點輕易放過。事實上，那天他的表現正如我所料。
談生意的要訣，就是儘量使對方放鬆戒備，但自己卻始終保持高度的警覺──事實上，這也是做生意的不二法門。通常愈是非正式的場合，愈容易使人們放鬆戒備。你會發覺在交際應酬的場合中，能夠觀察到的事情多得驚人。
因此，我對於參加早餐、午餐及晚餐會議都有很大的興趣。每當第一次與商業界人士聚餐時，我往往會像正式談生意一樣，興致勃勃地觀察他的一舉一動。
觀察小節
有一次我在紐約和一個人共進午餐。我和他素昧平生；但由過去電話中的交誼，我已知道將來很可能有機會和他談生意。當侍者送上菜單時，他告訴我，他目前正在節食，所以只要一杯咖啡就可以了。我覺得很有意思，雖然這是一家相當著名的大餐廳，但是他似乎並不因此而稍感窘迫，勉強自己點菜。
但是當侍者走過來問我們點什麼菜時，我在禮貌上又問他一次當真連沙拉都不要嗎？他回答說︰「也許我該吃點沙拉！」接著又說︰「我就點和你一樣的菜好了。」
這愈發有趣了。如果他真的是那麼容易就改變主意，我就該懷疑當他在談生意時，他所表示的「最後決定」到底有多可靠？他在談判中是不是很容易受對方的影響？我甚至懷疑他是否會由於一些小便宜就向對方讓步，而完全放棄原有的立場。
我當然不會只根據這些小節便斷定這個人的作風。但我相信這能增加我對他的了解，將來和他談生意時會有所幫助。
當一個人離開自己熟悉的範圍，在一些小型聚會中與不同種類的人交際應酬時，我們也可以觀察到他不少的本性。因此，我經常請我的朋友、顧客及商場上的朋友共聚一堂。我發現觀察那些體育界人士與商場上的朋友打交道的情況，能讓我受益匪淺。
這種經驗，有時能幫助我決定我們所代理的體育人士中，哪些可以隨便安排與客戶會面，哪些則需事先徵得他們的同意。例如帕瑪、普萊爾、史都華、紐康貝（John Newcombe，網球名將）及基利等人，你可以請他參加任何場合的聚合，他們開朗的個性常是幫助我們做成生意的關鍵。
但是有些人卻是除非談論自己，或跟同行聊天，就再也找不出話好說了。
抓住零星片段
在正式的商業場合、精心設計的會議、談判會場以及其他類似的商業往來中，由於人們很可能都會擺出一副「職業面孔」，因此往往觀察不到什麼。
你必須把握住一些零星的片段，例如會議剛開始結束前，或是中場更換議程時仔細觀察他人，因為在這時候大家比較沒有警覺心。在一場兩小時的會議中，剛開始的幾分鐘內實際上並未談到會議的主題，而最後幾分鐘則往往只說些場面話；你在這短短幾分鐘內所能觀察到的，往往比你們正式談生意時所得到的還要多。但很不幸的是，你可能在這段時間內毫不用心去觀察。因此我建議你集中你的注意力。
另外，如果集會原本按照正常的流程進行，卻突然被打斷、意外變更程序，或是突然插入其他事件時，請你注意觀察別人的反應。大部分商業場合事先都會刻意安排角色，如果有人「打破體制」，那麼整個部署便全面潰散。你只要注意是誰攪亂了場面，並觀察其他人如何用嘴及眼神來應付這種場合，便可以得到不少的東西。
在「教父」（The Godfather）這部電影中有一幕戲，把上面這一點發揮得淋漓盡致。這幕戲是這樣的︰
美國黑手黨徒蘇洛茲邀請教父（黑手黨家族首腦）加入他們的毒品生意。當蘇洛茲提出分贓的條件時，教父的長子松尼竟脫口而出這種條件實在是對他們家的一大侮辱；此時教父立刻斷然拒絕了蘇洛茲的邀請。
松尼越級發言，表示他所反對的只是交易的條件，這顯示他對販毒的興趣比對教父的尊敬來得高。如此一來，自然使蘇洛茲動了除掉教父的念頭（後來蘇洛茲果然派人刺殺教父，但未刺死）。
這雖然只是一個虛構的故事，所闡釋的心理卻很真實。
高爾夫教給我……
我非常熱中於打高爾夫球。只要一有空我就去打球，花在打球上的時間簡直難以計算。每當我把那枚小小的白球推進漆黑的洞裡時，心裡真有說不出的快感。
我相信我酷愛高爾夫的原因之一，就是在打球的過程中往往會引發出一系列的情緒變化，並且能將各種複雜的人格特性表露無遺。
我常說我跟人打一場球後，往往便能了解他在商業場合中會做何種反應，效果比和他開一百小時的會還要好。或許打高爾夫比其他運動更能引發人們直接的心理反應，也可能因為高爾夫球場裡有蔥綠的草地及起伏的果嶺，提供了一個輕鬆的環境。你可能會驚訝為什麼僅僅打一場球，就能讓人們顯露出那麼多的人格特性。
保送規則
在社交性的高爾夫球比賽中，有一種規則叫「保送」（Gimme, Giveme），意思就是說當你的球接近洞口時，可以不必打而保送進洞。你只要觀察別人如何看待這種球，就可以了解他們的性格。
有些人絕對拒絕保送，堅持要自己打進，並將結果精確地記下來。這種人在商場上，往往不願意占別人的便宜。
另一種人則是迫不及待的想得到保送的機會，即使球離洞口還有六英尺遠，他也不管。這種人往往自我意識很強，自以為能夠隨時「命令」球滾進洞裡去。他在商場上，絕不會主動向別人求助；他相信別人自動會幫助他。
還有一種人更有意思，他往往說︰「讓我隨便打打！」然後擺出一副漫不經心的樣子來打這一桿。如果打進，他當然很高興；如果沒進，他便說︰「我並沒有真的好好打這一球。」然後還是把這一球算作保送的球。這種人在商場上，你往往很難掌握住他的態度；他們擅於自欺欺人，喜歡誇大其辭。當他們改變心意時，總會設法讓你覺得他本來就是這個意思。
你打幾桿？
我曾與一家大公司的高級主管打過好幾次球。每當他打得不好時，他總是說︰「我打了七十九桿（略高於標準桿）。」當然他所說的七十九桿中包括好幾桿「保送」的球，另外還漏算了幾桿失誤的球。有趣的是他還真的相信自己打了七十九桿。
如果在商場上碰到這種人，我會覺得很緊張。因為他往往會憑自己的想像來解釋一些事實，然後一直堅持他的看法，並把它當作真理。
球技如何？
大部分的人都能坦白表示自己的球技。但有些人喜歡故意示弱，隱藏實力。這種人喜歡騙人上當。對他來說，打球最大的快樂就是把你的錢贏過來。這種人在做生意時可能也喜歡用這一套。
另一種人喜歡誇大自己的技術。他們想盡辦法使別人覺得他們真的很高明。當他們打得不好時，他們往往會說︰「我今天只是隨便玩玩。」我想你在商場上也常聽到別人這樣講。
場地規則
每座球場都訂有不同的「場地規則」，而這些規則都清楚地寫在記分卡的背面。打球的人對球場規則往往都會有不同的看法，這並不足為奇；令我感興趣的是他們經過什麼樣的思考過程而得到自己的看法。有些人會簡單明瞭地說︰「你看到那邊白色的出線標誌沒有？別打出界了。」但也有人會在打完三個洞後，還一直喋喋不休地向你解釋他對場地規則的看法。我個人則比較喜歡和前一種人來往。
觀察七步曲
如何觀察他人，顯然沒有固定的步驟。如果真有絕對的步驟，只要到學校去學就行了。但是我敢肯定，我在下面所列出的七個步驟，確實是學習觀察他人的基本要件。
步驟一︰積極地聽
聽人講話，並不只是聽聽他說些什麼，而且還要觀察他是怎麼說的。人們話中的含意，往往比他所要講出來的意思更多。偶爾要使談話停頓一下──短暫的沈默往往會使對方說出更多的話。
步驟二︰敏銳觀察
當你在觀賞一場「脫口秀」（talk show）時，你是否曾說過「喔！這個人有點緊張」或「啊哈！這個人對那個問題有點招架不住了」這一類的話呢？
你不需要看任何有關身體語言的書，只要注意看對方的穿著，便可以了解他各種動作及姿態的含意，以及他可能會說些什麼樣的話。
步驟三︰儘量少講
只要少講話，自然就可以學到更多、聽到更多、看到更多──而且可以避免自己說錯話。每個人都能夠少說話，而且幾乎每個人都應該少說些話。
多提問題，但不要自己講出答案來。
步驟四︰深思熟慮
我通常都會信任我對別人的第一印象，但除非我已經很仔細觀察過他，否則不會輕易地建立第一印象。切記一項原則，那就是當你對別人留下某種印象後，必須再做一番周密的考慮，然後再認定這是否就是你對他的印象。
拳王阿里（Mohammed Ali）有一次對我說︰「我比耶穌還要有名！」（也許他是借用「披頭四」合唱團的話。）我對他這句話大為吃驚，認為他在吹牛，因此我完全沒把他這句話放在心上。但幾個月後，不知道什麼原因又重新思考他這句話，我才想起來在回教、印度教及其他非基督教的國家中，阿里確實比耶穌還要有名。他這句話仍然有吹牛的嫌疑，但我也知道這可能是真的。
步驟五︰事先準備
當你準備和某人見面或打電話給他之前，先回想一下你對他的了解，並且想想看你希望他做何種反應。也就是說，根據你對他的了解，你應該知道怎麼說或怎麼做，才能達到你的目的。
步驟六︰守口如瓶
觀察別人的時候千萬要謹慎。就算你已了解對方的作風，也絕對不要告訴他你覺得他不夠老實可靠；而且即使你憑直覺已經看出他的作法可能不對，也不要指出來。如果你讓對方知道你已經看透他，以後就甭想再有效地運用這種方法來對付他了。
了解別人未必就應該讓別人也看透你。記住，只有當他對你的了解比較少時，你才能夠利用你對他的了解。
最可能洩露自己祕密的作法，就是把自己的成就一股腦兒地告訴他人。自己千萬別說，讓對方從其他人的口裡了解你的個性和成就。
步驟七︰保持冷靜
如果你能在一個氣氛熱烈的場合中強迫自己保持冷靜，你的觀察力便能大大地提升。當別人酒酣耳熱時，流露出來的本性將比在其他場合多得多。如果你也跟著湊熱鬧，不但觀察不到什麼，反而洩露了自己的本性。
我在任何商業性的場合中，往往都像傳教士一樣冷靜，只注意自己該做的事，從來不跟別人起鬨。
保持主動而不光被動地反應，你才能夠利用你所了解的東西，也才能讓你了解別人後進一步控制別人。如果受別人影響，而不能儘快恢復冷靜，你很可能就會失去有利的優勢。
如果你能不受影響，當然就不會反應過度。這樣一來你便是控制者，而不會受制於人。
摘自《哈佛學不到的經營策略（修訂版）》
前言 學位文憑不如隨機應變
馬克．麥考梅克
當年我就讀耶魯大學法學院（Yale Law School）時，聽說就商學教育的觀點而言，法律學位與企管碩士（MBA, Master Of Business Administration）同樣有價值。後來我到哈佛大學及其他幾所大學的商學院發表多次演講後，我開始相信這種說法是對的。不過在現實社會裡，法律學位及企管碩士都各有一定的限制。想進入商業界，企管碩士（或法學碩士）學位是很值得追求的晉身階；但就管理教育而言，企管碩士只是學習過程中的一部分，最多只能學到一些基礎性的知識；如果因身為止管碩士而感到驕傲，實在是一種天真的想法。
每位學生能從商學院學到的最好的一課，就是警覺到商業上各種實務不是學校所能教給你的。這些實務問題大部份都必須透過自我學習方能體會；不過如果能先了解別人的學習經驗，將能縮短自己的學習過程，學得更輕鬆，而且也少經歷些痛苦。
一九六○年代初期，我以不到五百美元的資金創立了一家公司，而後竟帶動了一項新行業的興起──這就是「體育活動管理及行銷業」。如今這家公司已擴張成為「國際管理顧問公司」（IMC, International Management Group），辦事處遍及全世界，而每年的營業額也高達數億美元。
IMG經驗豐富
我想與其提我自己的名字，倒不如說我就是那位使「帕瑪（Arnold Palmer，美國高爾夫球名將）賺進千萬美元的人」來得響亮。事實上帕瑪的千萬美元完全是他自己賺來的，但我想帕瑪將會承認我功不可沒。
與著名的體育界人士接觸，一直是我們主要的工作，像是基利（Jean-Cloude Killy，美國滑雪明星）、史都華（Jackie Stewart，世界賽車名將），華克（Herschel Walker，美國美式足球名將）、柏格（Bjorn Borg，世界網球名將）、娜拉提諾娃（Martina Navratilova，世界職業女子網球頂尖高手）、艾芙特（Chris Evert Lloyd，女子職業網球排名第二位）及其他五百多位傑出運動員都是我們的客戶，但這只是我個人及整個公司的工作的一部分。
我們的電視部門經常在世界各地製作千百小時的原版電視節目，並且代理溫布頓網球會（Wimbledon）、美式足球聯盟（NFL，National Football League）、美國網球暨高爾夫球協會（U.S. Tennis and Golf）、世界滑雪聯盟（World Ski Federation）、全美大學運動協會（NCAA, National Collegiate Athlete Association）及英國皇家古典高爾夫球俱樂部（Royal and Ancient Golf Club）的電視傳播權。
我們的行銷顧問部門受聘於全世界五十家以上的大公司，同時也為成千上百的企業高級主管提供個人的財務規畫及管理服務。我們另外還有三家時裝模特兒經紀公司。
同時，我們的業務範圍曾延伸到諾貝爾獎基金會（Nobel Foundation）、梵蒂岡教廷（Vatican）及英國天主教會（English Catholic Church）；而且我們曾任一九八八年加拿大卡加立（Calgary）冬季奧運及韓國漢城夏季奧運會籌備委員會的電視製作顧問。
隨機應變的能力
過去三十多年來，大概各種類型的商業場合，各種不同的企業人物，我都已經遇見過了。我必須弄清楚那些超級運動明星的複雜個性，甚至對他們配偶、雙親、情人、鄰居及擁護者的喜好，也得有所了解。我曾經與國家元首、企業老闆、國際銀行家、小鄉鎮的地方官、官僚化的政府體育機構以及獨裁國家的統治者打交道，跟各種階層及不同形態的娛樂、傳播及休閒事業也都有來往。實際上，我曾與地球上各種不同的人種做過生意。
至於那些我未曾經歷過的事物，我也已經仔細觀察過。我們旗下各主要公司的分支機構遍布全世界，我曾經在無數位高級主管的辦公室中，親眼觀察到許多公司的實際運作情況，同時也了解到何以許多公司無法有效經營。我見過各式各樣令人信服的企業作風、文化及經營哲學被公司企業採用施行，我也注意到為什麼其中有許多永遠不會奏效。依據我的經驗及觀察，我將在這本書中提出一些參考意見，內容包括推銷、談判、創業、經營企業、管理部屬、掌握部屬個性，以及如何發起和完成一項工作等等。
不過在某些方面，上述的分類往往會引起誤解。因為事實上這本書要談「隨機應變」（street smarts）的能力，要教你如何激發潛能、運用觀察力及理解力。運用這些能力，即使可能是投機取巧、旁門左道，但絕對能讓你經由捷徑而達成目標。
擺脫傳統的束縛
你真的能夠將直覺反應運用到企業上嗎？或許並不完全能夠。透過本書，你將能體會到「隨機應變」的妙用。我在商場上用的策略，包括一些故意貶低自己的論調，或者是加油煽火的言辭等等，目的是讓我在心理上能勝人一籌，或者是幫助我脫穎而出。我原來只希望能藉此來影響自己，現在希望藉出書激起大家的興趣。這一套策略也正是「隨機應變」真正的涵意：一種能切合實際的人情世故。
無論是想完成一筆交易、要求提高價格、刺激行銷能力、進行商業談判、買進一家新公司或縮減一家舊公司的業務等，種種商業情況總離不開要與他人接觸。如果一位主管熟知人情世故，而且能了解如何運用，便絕對能夠取得優勢。
平心而論，哈佛學院所沒有教的，事實上也是他們所無法傳授的，便是如何去觀察他人，以及如何運用觀察所得，來達到自己的目的。
然而，這正是本書能夠教給你的：如何觀察他人、如何影響他人對你的看法，以及如何在任何可能的商業情況下運用這兩種技巧。
當然商業情況瞬息萬變。但只要有適當的時機──例如某種行為總是能夠激發某種特定的潛意識反應時，我便會進行觀察。根據我自己的經驗及觀察，我提出了一些能夠直接運用而且能獲得具體效果的技巧。
我所提出的許多建議都是反傳統的，這並非為了嘩眾取寵，而是因為我相信過分依賴傳統知識（老舊的構法及方法），是當今美國企業界最大的問題。經營一個企業，是一種不斷突破現有制度、向環境挑戰，並努力謀求生存的過程。人們在工作中經常遭遇到制度的束縛，因此我覺得有必要撰寫一本書來揭穿問題的真象，並尋求解決的途徑。
企業需要創新，需要不斷與周遭的環境接觸，考驗自己的競爭力，但商學院卻只教授一些從前的知識與經驗。這不僅無法擺脫傳統的思想，而且將會妨礙創新。我曾聽人說過，如果愛迪生（Thomas Edison）曾經進過商學院，我們現在可能只是用比較大的蠟燭來閱讀。
每天經營企業與管理他人所獲得的實務經驗，和學校教育之間有很大的差距。這本書的目的就是為了彌補那些存在的鴻溝。
理論與現實的差距
多年來，我曾雇用過多位來自哈佛及其他學校的企管碩士。事實上在我少不更事的時候，每當遇到情況，就產生一種直覺的反應：如果你遇到一樁難題，就去雇用一位企管碩士。當年我的公司業務不斷成長，而且開始經營一些本身不大有把握又缺乏專業知識的業務，我推斷就教育背景而言，企管碩士將是幫我們經營這些新業務的最佳人選。
結果我發現擁有企管碩士學位有時反而阻礙了掌握實務經驗的能力。有許多剛畢業的碩士，或許是因為天性比較單純，或許根本是學校教育下的受害者，他們缺乏從現實生活中學習的能力，無法適當地觀察他人或掌握情勢，而且還會產生一些稀奇古怪的錯誤觀念。
事實上在我所雇用的企管碩士中，有許多都能依據現實的情況來做自我調整。但是如果認為高學位或高智商必定等於「敏銳的商業眼光」，便往往在下判斷時發生相當嚴重的錯誤。我過去便曾做過這種不合理的假設。
多年以前，哈佛商學院曾在「新企業的管理」（Management of New Enterprise）這門課程中，針對我的公司做了一次個案研究。當我到哈佛發表與這門課程有關的演講，以及後來到史丹福大學（Stanford）、杜克大學（Duke）及全國其他大學商學院演講時，我開始對學校教育的問題有了更深的了解。學生們即使在提出問題時，都企圖將學校中所學到的東西印證到各種實際的商業情況上。然後他們希望就像轉動霜淇淋機器的把柄一樣，立刻有適當的答案跑出來。但是顯然沒有任何人或任何問題能如此一成不變；如果勉強去拼湊，只會扭曲你對事實的正確認知。
有一個老故事，提到兩個二十五年沒見的同學在街上不期而遇。其中一人當年以全班第一名畢業，現在一家地方銀行擔任分行副理；另一位在校時成績平平，但是現在不但擁有自己的公司，而且家財萬貫。當那位副理請教這位富翁成功的祕訣時，這位富翁回答得十分簡單：「我用兩塊錢買進東西，然後用五塊錢賣出去。」他繼續說：「我實在很難想像你只加了三%的利潤能賺多少錢。」
我對於智慧或學位並沒有成見，但它們不能代替常識、對人的了解以及隨機應變的能力。我不敢確定哈佛商學院是否也認同此點；我只希望這本書能成為哈佛商學院每一位學生所必讀的一本書。
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