前　言「廟算者贏」的孫子兵法

第一章　策略的基本概念
一、策略管理與決策體系
二、策略的特質
三、策略的階層
四、何謂策略管理
五、策略的分析架構
六、策略規劃的優劣點
七、策略與口號管理
八、結論
．IBM個人電腦快老二策略評估
．策略創新

第二章　競爭策略
一、何謂策略？
二、策略定位
三、差異化
四、競爭態勢
五、建構策略的活動系統
六、基本策略
七、SWOT分析與策略轉折點
八、結論．企業策略和軍事戰略
．IBM策略重新定位
．價值鏈定位的變化──跳蛙策略
．星巴克的差異化
．選擇差異化的基礎──競爭優勢
．雅芳面臨的策略轉折點
．SWOT分析的盲點

第三章　競爭生態與產業分析
一、界定產業的範圍
二、產業分析模式
三、產業分析和關鍵成功因素
四、結論
．DRAM的需求─供給分析
．完全競爭市場的「S-C-P命題」
．原油的價格彈性
．何謂首動利益？
．鋼鐵業的產業分析
．產業吸引力

第四章　組織能力與競爭優勢
一、企業資源
二、組織程序和組織文化
三、組織能力
四、競爭優勢
五、結論
．諾基亞新產品的發展程序
．美國航空業提供「最適」品質的訂位服務

第五章　維持競爭優勢
一、進入決策分析
二、進入阻絕策略
三、模仿障礙
四、結論
．摩托羅拉大哥大手機的進入阻絕策略
．台大EMBA的進入阻絕策略

第六章　競爭態勢
一、合作態勢
二、創造合謀的策略
三、競爭態勢
四、決定合作或競爭的因素
五、產業因素
六、結論

第七章　公司集團策略︰多角化
一、多角化的動機
二、多角化策略
三、多角化的手段
四、多角化的績效
五、多角化分析模式
六、結論

第五章　維持競爭優勢

第四章討論企業如何建構競爭優勢，競爭優勢會創造高額利潤，高額的利潤必然會吸引同業的模仿或潛在競爭者的進入。因此，建構競爭優勢後，必須採取策略以延續、維持競爭優勢，企業才能長治久安。王安電腦在1980年代初期曾風光一時，不可一世，但如今優勢不再。達美樂（Domino）比薩店在1980年代以外送市場為主，保證三十分鐘內送到，否則一律免費，轟動一時，每年業績成長40%，五年的時間就掌握了九成的市場，但隨後競爭者進入，也競相模仿達美樂的做法，達美樂無法維持競爭優勢，終於敗下陣來。以上的例子可以看出，企業經營有如馬拉松賽跑，一刻不能停歇，否則對手隨即就會趕上。 企業在競爭者的模仿策略與進入市場的壓力下，廠商要長期維持高利潤狀態，基本上可以採取三個策略：

（1）不斷增進本身能力，儘量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優勢。

（2）進入產業創造競爭優勢後，盡力防止其他廠商模仿本身的策略，從而維持市場地位，延續競爭優勢。同時也要阻止潛在競爭者進入市場。如果廠商能夠建立長期競爭優勢，廠商可以長治久安，不必要時時刻刻計劃要如何創造下一個短期的競爭優勢。

（3）企業如果不能制止競爭者的模仿或進入市場，也無法維持長久競爭優勢時，就必須經常不斷地找尋新的產品或產業，在新的產品／產業中建立短期的競爭優勢，進而獲取短期高額的利潤，等到競爭者進入市場又模仿成功時，再生產新的產品，或換到另一個產業，又建立一些短期的競爭優勢，這是以機會為主的成長策略。企業要採取這種以機會為主的策略，廠商本身要有極高的彈性，能夠適應新的產業，同時消息和情報的獲取也要比同業快。在成長的經濟下，追逐新的成長機會固然會獲得短期的成功，但若沒有核心競爭力，成功只是曇花一現，這種例子在台灣的中小企業中屢見不鮮。 而如何維持競爭優勢，分析架構如圖5-1所示。

一、進入決策分析

本章的重點在於討論第二個策略：如何防止競爭者模仿或進入，我們首先要分析模仿者或進入者的動機。基本上，進入決策的考量可由下列公式代表：進入產業或模仿後的利潤＞模仿或進入成本＋退出成本 以上的公式表示，為了賺取利潤，廠商如果要進入新產業或模仿競爭者，進入之後的利潤必須大於進入的成本加上退出成本，此一產業才值得進入。退出成本指的是，如果廠商進入失敗，因退出此一產業所造成的損失。有很多因素會影響到進入之後的利潤，也有很多因素影響退出成本及進入成本，利用這些因素可以建構進入或模仿的障礙。現在我們就分項討論如下。基本的分析架構如圖5-2所示。

模仿或進入者的動機在於進入後的利潤，而進入後的利潤受到三個因素的影響：現有產業的利潤、現有廠商可能的報復行為，及其進入阻絕策略（entry deterrence strategies）。因此對產業現存廠商而言，首要目標在於消弭新進入者獲利的機會，其次要降低模仿的可能性，讓模仿者不願也無能力模仿。

企業有下列方向可循：

（1）阻撓獲利消息的洩漏：如果潛在進入者無法獲知廠商獲利水準，進入或模仿的動機就會減少。這也是許多高獲利廠商選擇不上市、不上櫃的理由。

（2）增加進入成本和退出成本：例如控制重要資源。影響進入成本的因素如圖5-2中所示，在此不再贅述。

（3）採取進入阻絕策略：擺出態勢，讓模仿者了解，即使模仿或進入成功也無法獲利。

（一）進入成本首先討論決定進入成本的因素。進入成本不只包括廠商買地建廠、行銷的成本而已，而是廠商為了要達到和目前競爭者有相同地位，所需要的成本。

進入成本受到下列等因素的影響：

1. 經濟規模
尤其是最小經濟規模（Minimum Efficient Scale, MES）和產業銷售額的比例，對於進入成本非常重要。因為在經濟規模大的產業，廠商為進入必須投資巨大的資金，從現有的競爭者手上奪取市場，所費不貲，成本自然很高。

2. 現存廠商的品牌競爭優勢
這一點對經驗產品（experience goods）尤其重要。如果現存競爭廠商品牌優勢高，新進入廠商將很難再去爭取顧客。

3. 消費者的轉換成本
同樣地，消費者的轉換成本（switching costs）也是一個很重要的因素，如果使用者的轉換成本比較高，即使新廠商的產品比較優良，也難開拓市場。

4. 已存合約
此外，現有買主和目前廠商存在合約的關係，讓新進入者很難找到新買主，也使得新進入者面臨重重困難。

5. 產品空間
如果目前的產品己經充斥於所有的產品空間，很難再切出新的市場區隔，新來的廠商就很難在產品空間中找出利基，因此也甚難立足。

6. 專利權的獲得
這是最明顯的因素。具有專利自然防止潛在進入者的進入。 除上述原因外，產業若需要專屬性高的資產，或有基本的投資要求，這些也是新進入者的進入成本，也會影響到廠商的退出成本。 整體而言，進入成本受到科技及需求這兩方面因素的影響。高進入成本並非完全對廠商不利，如果產業的進入成本高，同樣地，對於其他後繼的進入者也產生了嚇阻的力量，因此，如果進入成功，廠商的利潤就會受到保障。 高進入成本也可能引起比較高的退出成本。舉例而言，如果產業需要大量的資金投資，固定成本高，變動成本較低，廠商進入不成功，退出的成本也會很高。退出成本除了受到資本密集程度影響外，還要受到資產專屬性（asset specificity）的影響。資產專屬性是指某些資本財只適用某些特定產業，轉到其他的產業的利用價值幾乎為零。例如印報紙的機器，除了印報紙外幾乎沒有其他用途，代表其資產的專屬性很高。在資產專屬性高的產業，由於退出產業後，資產可再利用的價值很低，因此退出成本也會增加。正由於退出成本高，資產專屬性高的產業競爭比較不激烈，廠商也不會輕言退出。 綜上所述，進入障礙高，現存廠商競爭優勢高，而產品空間不足，資產專屬性高的產業，進入成本也高，現有廠商受到的保護也高。

（二）進入後的利潤

進入後的利潤（Post Entry Profit）主要受到二個因素的影響：

（1）進入產業的潛在平均利潤；
（2）現有廠商對新進入者採取的對應策略。其中最主要的就是廠商對進入者是否採取報復行動。

現存廠商是否採取報復又受到好幾個因素的影響，其中最重要的就是廠商在現有產業的市場集中度，產業中是不是有主要領導廠商，因為對於新進者的報復行動（例如降價競爭）雖會對報復廠商造成損失，但報復成功，進入者退出市場，有利於產業的全體廠商。換言之，其他廠商搭了報復廠商的便車（free ride），除非產業中存有主要的領導廠商，可以獲得大部分報復成功的果實，否則，應該沒有現存廠商願意進行報復，替別的廠商去爭取利益，因此產業內若沒有主導廠商，報復行為通常不會成立。 其次，進入者如果已經進入之後，現存廠商想再把進入者趕出市場，所要耗費的成本可能會遠超過和進入者分享利潤的成本，這是因為進入成本已經是沈入成本（sunk cost），進入者不會考慮到沈入成本，因此會戰到最後一兵一卒，造成報復廠商的重大損失。因此，如果進入的沈入成本高，廠商報復的機會也不高。

最後，現存廠商可以採用「殺雞儆猴」的方式，在市場上建立「報復」的名譽。如果現存廠商對任何進入者都加以報復，會嚇阻未來潛在進入者，當現存廠商建立了這樣的名聲後，潛在進入者再進入機率就比較小。例如在60年代IBM在電腦主機市場中，就對於IBM相容的周邊設備廠商採取類似的報復策略，潛在進入者眼見報復行動隨時會展開，自然會打消進入產業的念頭。 如果等到進入者進入之後再加以報復的話，現存廠商的損失通常較為龐大。因此，現存廠商必須要考慮如何先發制人，預先防止潛在者進入市場，這就是下面要談的進入阻絕策略。

二、進入阻絕策略

進入阻絕的目的就在於制敵機先，須先阻止潛在者進入產業，進入阻絕的效果在於昭示——潛在進入者進入後的利潤堪慮，讓潛在進入者及早打消搶進市場的念頭。

（一）先占策略

第一個阻絕策略就是所謂的先占策略（preemption），先占策略是率先占取了有利的產品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場占有率，使得後繼者無法再奪回市場。舉例而言，適合設立便利商店的地點不多，當7-Eleven占據了街角後，後設立的便利商店即無法立足。而當年錄影機產業中的VHS和Beta標準之戰亦是一例，以技術而言，Beta的錄影機較佳，VHS則體認到錄影帶是錄影機的必要搭配產品，VHS若不能成為錄影機標準，錄影帶的供給也少，因此松下（Matsushita）戮力讓VHS成為錄影機的標準，首先採取先占策略成功阻擋了Beta的發展。松下利用多重授權給世界各地家電商生產VHS標準的錄影機，迅速在全世界各地先於Beta推出VHS錄影機，使VHS成為錄影機的世界標準，成為標準後，錄影帶生產商大量生產VHS影帶，等到新力索尼（Sony）在兩年後推出Beta錄影機時，市場大勢已去，VHS已成功的獨占市場。

（二）品牌擴散策略

第二個進入阻絕策略是品牌擴散策略（brand proliferation），品牌擴散的做法是在各個產品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，占據了所有的產品空間，例如在美式早餐麥片（Cereal）市場，可以用口味和甜度為區分，將不同品牌放在不同的定位，如圖5-3所示。

美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨占鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其他非咖啡口味的產品，產品線多達三十多種，對於鄰近的飲料店（咖啡、果汁……）造成莫大的威脅。

再如國內洗髮精市場，寶僑家品（P&G）推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個品牌在產品空間中的定位均不同，各自吸引不同區隔的顧客，反觀國內品牌，因不善於多品牌策略，只好敗下陣來。 品牌擴散策略的基本假設是單一品牌的生產規模不夠經濟。新廠商的進入必須要同時擁有好幾個品牌，但同時要在品牌遍布的產品空間上，亦不容易爭取數個品牌的生存空間，因此新廠商無法進入。在經濟規模比較高的情況下，品牌擴散策略的做法比較容易成功。

（三）超額設備

第三個進入阻絕的策略是超額設備（excess capacity），如果產業的領導廠商擁有超額的設備，於是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進入產業，領導廠商就會以完全的產能跟競爭者競爭。如圖5-4所示，假設廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產業有最小經濟規模——QM，如果進入廠商規模小於QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進入，現有廠商的目的是將進入者的規模限制於QM之下。如果現有廠商的需求曲線是DD，從需求曲線和成本曲線的交叉點，可知產業最大需求量是QD，如果領導廠商的規模是Q*，由於Q*和QD相差一個最小經濟規模，現有廠商可以威脅潛在進入者：一旦新廠商進入，現存廠商即全能生產超過Q*，如果顧客首先購買現有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進入者達到最小經濟規模，因此在現有廠商保持超額的設備情況下，潛在競爭者自然不敢貿然進入。 舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建築用機器製造商，他們之所以獲得全世界之主要領導者的地位，就在於他們採取超額設備的策略，他們先預估全世界的需求量，然後再以超額的設備來供應全世界的需求，維持了將近二十年獨占地位，一直到80年代日本小松才得以進入國際市場。台灣的石化業也經常採取超額產能策略來阻絕進入。

（四）限制價格策略

第四個阻絕策略就是限制價格策略（limit pricing），限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進入者誤以為現有廠商的成本比較低，而自覺無法和現存廠商競爭，而不打算進入；或在限制價格的策略之下，因為價格比較低，潛在進入廠商經過計算之後，會發現即使進入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的策略就可以防止潛在的競爭者進入。台塑的經營理念是不要剝削下游廠商，雖然是主要廠商，定價並不高，「只要一毛一毛的賺，不要一塊一塊的賺」，事實上，台塑的成本已經夠低，在只賺一毛，價格夠低的情況下，自然不會有廠商進入挑戰，可說是限制定價策略。

（五）提高競爭者成本

第五個進入阻絕策略就是提高競爭者成本（raising rivals' costs）。在很多種競爭狀況中，廠商發現降低價格競爭通常會得不償失，自己的損失比競爭者還要高。尤其對主要廠商而言，市場占有率高，稍微降價，總利潤損失不貲，因此無法動輒以降價應付進入者。

在這種情況下，有些廠商以提高對手的成本做為競爭方式。譬如說，廠商以垂直整合進入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也一定要從事垂直整合，才能競爭，自然提高對手成本。再如大量花費在研究發展上，常常推出新產品，也使對手必須配合而增加他們的成本。美國的汽車需求一年至少七百萬輛，從最小經濟規模而言（引擎約八十萬具，裝配約二十萬輛），應該可以容納十家廠商，但汽車大廠採用每年推出新車型策略，每年推出新車型需要重新修改模具，耗費不貲，小型車廠無法負擔，只好退出市場，從20年代到50年代，最後只剩四家大汽車廠，一直到70年代日本車進入，才打破年年換車型的慣例。年年換車型對大廠的成本增加有限，但小廠卻無法負擔，是典型提高對手成本的策略。

大量的廣告支出也會使對手增加成本。筆者在美任教時，請桂格燕麥（Quaker Oats）的財務長到班上講學，他提及燕麥片市場每年可以賺一個資本額，道理也不難理解。當時桂格燕麥在美國市場占有率為50%，第二家廠商的市場占有率為25%，桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經非常可觀，居第二位的競爭者就必須要花20%的銷售額在廣告上，才勉強能夠和第一品牌廠商互相競爭，但通常利潤卻達不到20%，令對手力有未逮，無法在廣告上和桂格燕麥競爭，桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費者產品中，就經常用到提高對手成本的策略。

聯合報和中國時報是另外一個提高對手成本的案例。在報禁開放之後，聯合報和中國時報大肆擴張人手，增加版面數目以穩定廣告客戶，使新進者在張數上、人力上，無法和中時及聯合互相競爭，因此增加對手成本，也增加了對手離開產業的機會。至今，只有撐過初期虧損的自由時報成功進入報業市場。 以上的兩個例子可以看出市場領導廠商的優勢，領導廠商因市場占有率高，研發、行銷的投資容易分攤，平均成本較小公司為低，讓領導廠商更容易維持其地位。

摩托羅拉大哥大手機的進入阻絕策略

摩托羅拉（Motorola）在80年代末期進入手機市場的同時也採取進入阻絕策略，據摩托羅拉經理告訴筆者，以往摩托羅拉進入新市場的傳統策略是先採高價策略，將研發投資回收後再降低價格，獲取更多利潤。但在手機市場，摩托羅拉有不同的策略考量，摩托羅拉這次以阻絕其他廠商進入為首要目標，以享受長期利潤，在大哥大推出初期，一隻手機曾高達三千美元，供不應求，但當生產順利後，摩托羅拉立即將價格降到一千美元，這是限制定價策略。除了降價外，摩托羅拉還積極擴充產能，追求發揮經驗曲線效果，成本下降，當聽到其他大廠也欲進入手機市場，摩托羅拉願意替他人代工，以在經驗曲線上發揮更大的效果（首動利益和超額產能）。當競爭者推出價格較低但較重的手機，摩托羅拉也推出戰鬥品牌，不改現有手機設計，將外殼加大再灌入一點鉛，和競爭者的產品一樣又大又重（品牌擴散策略），再降價競爭，將對手趕出市場。此外，摩托羅拉投入大量資金研發以提高對手成本，使摩托羅拉在類比式手機市場的確取得獨占地位。但在90年代初，諾基亞（Nokia）以數位式手機切入市場，才打敗了摩托羅拉。

台大EMBA的進入阻絕策略

台大在EMBA市場也採取進入阻絕策略。當時，政大企家班在在職企管教育市場獨樹一幟，成為第一品牌。1996年秋天第一學期，台大管理學院院長張鴻章即決定推出EMBA，但為了防止其他學校模仿，祕而不宣，一直到1997年二月教育部確定所有大學研究所招生名額後才宣布。屆時只剩一個月進行招生行銷，在這一個月內，台大投資廣告費，短時間之內造成轟動（這是先占策略）。結果第一次招生990名考生報名，政大隨即宣布在第二年跟進，但台大在1997年秋季利用甄試先於其他大學再招收EMBA，成功利用先占策略達到先鋒品牌（pioneering brand）效果。雖然先占成功，但台大當初採取限制定價策略，EMBA學費只收四萬餘元一學期，較公立大學為高，但和私立大學所差無幾。隨後，台大在兩年內將EMBA招生名額迅速自40人提高到135人，這是產能策略，建立市場地位後，台大EMBA隨即推出公共管理組及國防管理組，達到品牌擴散策略。

但EMBA市場始終是需求大於供給，台大的策略只是建立市場地位，無法阻絕進入，至2002年，全台灣已有66個研究所提供EMBA學位。 事實上，以上的這些進入阻絕策略並不見得對現有主導廠商絕對有利，執行這些策略的成本亦所費不貲，例如維持超額設備花費昂貴，限制價格也限制本身利潤。在這些情況下，廠商必須要考慮的是，防止其他廠商的進入是不是企業最重要的目標。由於進入阻絕策略的代價不低，而且進入阻絕策略的一個缺點就是其具備公共財（public goods）的性質，當某一個廠商採取了進入阻絕策略，自己本身受到財務上的損失，卻使其他競爭者共同獲利，這種情況下，除非產業中有一個主要的領導廠商，要不然某些進入阻絕策略是行不通的。 也因為進入阻絕策略代價過於昂貴，根據研究發現，品牌擴散策略是最常用的進入阻絕策略，因為品牌擴散的利益沒有外溢效果。 採取進入阻絕策略可以使競爭者「不願」進入或模仿，廠商還可以建立模仿障礙，使競爭者即使想模仿也「不能」模仿，來確保競爭優勢。

三、模仿障礙

基本上，成功的企業一定會成為他人模仿的對象，結果是競爭增加，造成競爭同質化（competitive convergence），利潤降低，尤其國內因為資訊不充足，人員流動率高，一窩蜂投資的現象特別顯著，企業要保持持久的競爭優勢並不容易。眾多研究顯示，競爭優勢及其帶來的超額利潤，平均而言最多不超過十年。有的研究將十年前的有超額利潤的大型公司分成一組，將績效不佳的分成另一組，兩組的平均投資報酬率差距可達35%，但十年後，保持組別不變，兩組公司的平均投資報酬率相差卻不到3%。在晶片設計業中，聯發科技董事長蔡明介亦提出「一代拳王」理論，意謂晶片設計的領導廠商代代更迭，無法長久占據盟主地位，可見競爭同質化的嚴重性。

模仿既不可免，有競爭優勢的廠商只有加緊建立模仿障礙，以延遲競爭者模仿的速度。重要的是更要建立多重模仿障礙，讓模仿者一個山頭一個山頭攻，消耗模仿者的精力。一般而言，技術的差異化比行銷的差異化要容易模仿，專利固然不足恃，產品創新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，競爭者在一年內就可以知道新產品的所有訊息，製程創新容易外流，模仿的成本又只有創新的三分之二，因此技術上的模仿較容易，但行銷的差異化和消費者的認知有關，比較不容易模仿。
模仿障礙有下列幾種：

1. 法律限制專利
和其他智慧財產權明顯限制模仿的行動。研究發現，有專利保護的產品，其投資報酬率比任何產業都要高。但研究亦顯示，專利保護有限，平均只有三、四年，競爭者若有心，還是可以繞過領先者的專利，除非領先者能夠建立一道專利牆（patent wall），用數百專利將自己的技術團團保護住。

2. 控制關鍵投入資源

控制了關鍵投入資源，競爭者想要模仿也無能為力。如管理學院間的競爭在於教授的良窳，美國前十名的名校，其實是以挖角為主要競爭手段，前十大名校自行聘雇剛畢業的博士，且讓其從助理教授升到教授的不到5%，這些名校總是等到其他學校教授做出名聲來，再行挖角，只要控制了師資，二等學校不易競爭，這也是過去二十年，美國管理學院前十名學校的排名幾乎沒有改變的原因。許多自然資源產業例如鎳礦、鑽石礦等，均控制在主要公司手上，他人無法取得這些資源，根本無法模仿。如統一和7-Eleven控制通路的做法，亦可防止模仿。

3. 因果模糊性

成功公司的績效可令大眾輕易察覺，但造就成功的原因就讓外界如同瞎子摸象，莫衷一是。公司之所以會成功，也許是時機正確，也許是老闆英明，策略正確，或策略執行有方，或是所有這些因素的總和，但到底哪些是必要條件，哪些是充分條件，各因素和績效間的因果關係，實在隱諱莫名，不同人有不同的解讀。究其原因，在於成功企業的經營依靠隱性知識，所謂隱性知識指的是「只可意會不可言傳」的部分，例如如何將高爾夫球打得又高又遠，實在無法教授，他人也無法模仿。企業經營充滿了以團隊為主的隱性知識，模仿不易，除非團隊全部一起挖走，這一點在知識管理的章節會有更詳細的說明。正因為企業成功有因果模糊性（causal ambiguity），在無法了解全貌的情況下，他人亦無法模仿。

4. 策略系統的複雜性

在第一章提到，企業策略由複雜的活動所構成，競爭者很難模仿全部策略系統，若只是模仿一部分，由於企業決策環環相扣的關係，很難達到效果。台塑企業管理系統複雜，各項子系統互相牽制、勾稽，要學台塑管理，絕無法靠學習片面之舉即可成功。台塑管理是「管理靠制度，制度靠表單，表單靠電腦」，有的公司，只學到電腦化，沒有學到制度；有的公司會複製台塑的表單，但沒有制度的落實，台塑表單沒有用處；即使抄襲了台塑的制度，沒有學到制度的精神和設計制度的管理哲學，還是無法實行，徒勞無功。早年台塑管理人員出來開設「台育企管顧問公司」，希冀協助其他企業實施台塑制度，但由於系統的複雜性和因果關係的模糊性，難竟全功，至今已煙消雲散。

再如威名百貨（Wal-Mart），其股東權益報酬率高達20%。因為威名百貨的成功，創辦人華頓（Walton）家族成為全世界最有錢的家族，理應有人模仿，但由於威名百貨的競爭優勢建構在其複雜的策略活動系統上，三十年來，沒有百貨公司能成功複製其活動系統。即使成功複製其全部策略活動系統，每年的銷售利潤率只有2%～3%，萬一在模仿的過程中，有所差錯，銷售淨利會下降至1%或者更低而造成虧損，能否模仿成功的不確定性所造成的風險，亦讓模仿者卻步，因此三十年中，沒有廠商能成功模仿威名百貨的企業經營模式。

5. 組織複雜性

企業成功所依賴的組織能力、工作習慣（routines），及人員彼此間所建立複雜的人際關係，都是無法模仿的障礙。豐田汽車的成功要素之一是和供應商間互信的關係，所以供應商願意為豐田汽車做長期的投資，放心地和豐田交換知識，這些關係的複雜性，不是輕易可以模仿得到的。

6. 經驗曲線與經濟規模

經驗曲線創造首動利益，先進入的廠商可以追逐經驗曲線降低成本，後繼者則無法模仿。同樣的，經濟規模要求模仿者投入大量資金，模仿障礙明顯增加。

7. 網路外部性

所謂網路外部性是指產品的利益是隨著使用者的數目上升，廠商先進入，賣的愈多，網路外部性的效果愈大，模仿愈困難。例如電子海灣（eBay）拍賣網站，賣方的人希望到買方多的網站去賣，買方希望到賣方多的網站購買。電子海灣首先進入拍賣網站，吸引買賣雙方，後進入者如雅虎、亞馬遜均無法和電子海灣競爭。 模仿障礙還有許多，如現有廠商的報復，模仿所需要的時間和現有買主的合約，廠商名譽和消費者轉換成本等，這些均是顯而易見的模仿障礙，在此不再贅述。

四、結論

企業建立競爭優勢後，更重要的是維持長久的競爭優勢，最佳的做法是保持「精進」，不斷進步，儘量拉大和競爭者的差距。對於潛在的競爭者，利用先占優勢、限制定價、超額產能、品牌擴散、提高對手成本等，來阻止潛在競爭者進入產業。對於現有的競爭者，則建立多重模仿障礙，利用策略和組織的複雜性、技術的控制、隱性知識的建構等，來延遲對手模仿成功的時間。如果無法精進，也無法用進入阻絕策略，模仿障礙又不高，企業只好再另找產業，建立新的競爭優勢。

本章精論

1.競爭優勢大多是短期的。
2.企業競爭是長期馬拉松賽跑。
3.企業要積極拉開競爭優勢差距，消極防止進入和模仿。
4.增加進入成本，維持競爭優勢。
5.資產專屬性增加進入成本，也增加退出成本。
6.產業要有主導廠商才會對進入者報復。
7.品牌擴散為最常用的進入阻絕策略。
8.進入阻絕策略所費不貲，須多評估。
9.領先者要建立多重模仿障礙。
10.策略活動系統加上因果模糊性造就威名百貨長期高利潤。

前言　「廟算者贏」的孫子兵法

正如同於《孫子兵法》的「算」，企業策略管理的目的在於創造企業贏的環境及作為，如果企業沒有「廟算」，而只知抱頭往前衝，就如同軍隊，只會打仗不會謀略，可說是有勇無謀。 企業要贏，並在短期中能夠在產業中立足，其策略能符合競爭環境的要求，創造短期競爭優勢，這正是造就一代霸主的關鍵。例如網路的興起造就達康（.com）公司如雨後春筍般的設立，但由於營運模式（business model）和網路產業的競爭生態（business landscape）多不相合，因此成功者幾希，電子海灣拍賣網站（eBay）、亞馬遜（Amazon.com）、雅虎（Yahoo!）則是少數成功案例。即使短期僥倖有所成就，但是，短期的競爭優勢並不保證長期的成功。

長期而言，企業的興衰與策略的正確與否息息相關，歷史上的案例比比皆是。曾被《財星》雜誌（Fortune）評為「全球管理最佳公司」之一的通用汽車，在60年代稱霸全球，不可一世，然而在70及80年代，它卻被日本汽車公司在全球市場上打得節節敗退。藍色巨人IBM稱霸電腦業三十年，卻因個人電腦的策略錯誤，股價一落千丈，到90年代末期才起死回生。王安電腦曾是文字處理機（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的華人公司，但在面對個人電腦的競爭時，卻選擇強化文字處理機的功能，始終未正面迎戰功能類似的個人電腦，落得公司業已破產，關門大吉的命運。當年顯赫一時的泛美、TWA航空公司，也在美國航空業開放競爭十年後，宣布倒閉。

反觀國內，近年來企業的競爭也隨外商及新企業的進入日趨激烈，在《天下》五百大企業中，十年內就有兩百大被淘汰在五百大之外。歷史的殷鑑告訴我們，企業要長治久安，長期策略不但要能配合經營環境的變化，更要能創造持久的競爭優勢，才能維持既有的領導地位，因應後起之秀的挑戰。

中國人常說，「賺錢是一運二命三風水四積德五讀書」，企業的成敗興衰固然可委諸於運氣，但企業不可能長期受到好運的眷顧或壞運的打擊，「運氣」更不是企業經營的支柱，策略的正確與否才是企業長期興衰之所繫。

策略，企業最高指導原則

企業策略的目的在於戰勝對手，創造公司長期良好的績效。「統合」（integration）是策略的首要特色。企業為了要戰勝對手，必須配合企業決策環環相扣的特性，將企業資源做合理化的運用與分配；人力、財務、行銷、生產、研發等各單一管理功能的努力均需指向同一目標，才能統合成一體的策略。策略正是統合企業內相關資源之整體性的指導原則，絕非行銷、生產、人事、財務等各行其是的片面做法。換言之，「策略」就是企業行為的最高指導原則，這和反應管理、走動管理、目視管理均有極大的分野。事實上，反應管理、走動管理、目視管理均是局部、片面的企業經營方式，和策略管理不啻千里之別。 從管理程序學派（Management Process）的觀點，策略管理強調的是在「管理面」，是一套實踐策略的程序，這個程序包含「策略的形成」（strategy formulation）和「策略的執行」（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的內容，例如，如何創造和競爭者間的差異、多角化的方向、以成本為主或以品質為主的競爭策略等。策略的執行則探討如何以組織結構和控制系統作為實現策略的工具。

本書即基於此一理念，首先介紹如何形成策略。而策略又可分為三個階層：公司集團策略（corporate strategy）、競爭策略（business strategy），以及部門策略（functional strategy）。公司集團策略包括多角化策略及垂直整合策略。競爭策略的要點在於如何建構和維持競爭優勢，又分為短期競爭策略及長期競爭策略。部門策略是關於行銷、生產、人事等策略，並不在本書的討論範圍之內。從策略形成的觀點，本書將先解析競爭策略的形成，再論及公司集團策略的架構。

策略形成後，必須透過文化組織的建構及控制系統來執行。例如台塑低成本的策略就需要靠嚴密的管理制度和強有力的幕僚來執行，方能竟全功，因此本書稍後將探討策略執行上的問題，焦點在於如何設計組織、誘因結構來配合策略的執行。

由於本書內容甚多，將分為兩冊。第一冊「基礎篇」探討形成策略的基本概念，包括策略的定位、差異化策略、產業分析、進入阻絕策略、競爭優勢分析等。讀完第一冊，對於掌握策略方向會有進一步的了解，至少知道策略思考需要哪些資料。第二冊「進階篇」則深入介紹更複雜的策略，需要比較嚴密的分析，內容包括如何利用賽局理論進行策略分析、定價策略、購併策略、垂直整合策略、國際化策略、技術策略，以及知識管理。本書的結構如下頁圖所示。

本書是為企業界人士所設計，理論部分儘量以個案方式說明，讀者在讀此書時，一定要記得企業決策環環相扣，要有耐性讀完全書，對策略決策有全面的概念，再付諸實行。

也許有人認為策略是老闆的事，員工不必知道，事實上，員工應該了解公司的策略，才能將自己的生涯規劃和公司未來發展策略互相配合，中階主管也必須了解公司策略形成的背景和邏輯，才能在執行上更有效率，更何況在分權的潮流下，各級經理做策略型決策的機會愈來愈多，「策略管理」已是必備的知識。

本書得以寫成首先要感謝我的家人，他們的支持是完成本書最大的動力；其次，我要感謝已過世的指導教授Zenon Zannetos，沒有他的耐心和指導，我是不可能完成MIT的博士學位；我也要感謝許士軍教授與司徒達賢教授，兩位老師帶領我進入企業政策的領域，成為我一生欣喜的課業。除此之外，我也要感謝過去十八年來在美國伊利諾大學香檳校區、香港科技大學、長庚大學和台灣大學的學生，對於我上課的內容多所指正，他們常常提出尖銳的問題，使得本書內容得以改進；最後，也要謝謝我的學生周一玲為本書所做的潤飾，讓文字讀來更順暢。當然，本書所有的錯誤仍由本人負全責，並歡迎各界的回應與指正。 讀者可以透過本人的電子郵件信箱（ibtang@ntu.edu.tw）與我連絡。

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