序　　　英國韓第大師的縮影
高希均　致華文讀者
韓第　　分享大師智慧，迎接亞洲世紀

第一章　　企管界的社會哲學家——韓第　Charles Handy
第二章　　管理大師第一人──杜拉克　Peter Drucker
第三章　　討厭標籤的卓越大師──畢德士　Tom Peters
第四章　　領導學之父──班尼斯　Warren Bennis
第五章　　跨越東西文化的企管學者──哥夏爾　Sumantra Ghoshal
第六章　　指引企業規劃未來──大前研一　Kenichi Ohmae
第七章　　帶領企業改革的摩西──哈默爾　Gary Hamel
第八章　　創造企業萬花筒──康特　Rosabeth Moss Kanter
第九章　　塑造未來的行動大師──蓋玆　Bill Gates
第十章　　實踐勞資共治的未來──塞姆勒　Ricardo Semler
第十一章　當代競爭大師──波特　Michael Porter
第十二章　從文化解析企業競爭力的研究組合──特羅潘納與韓頓透納　Fons Trompenaar & Charles Hampden Turner

英中名詞對照

第一章　企管界的社會哲學家——韓第

何謂管理學大師？在全球資本主義盛行的今日，管理學是否已成一種宗教？這些大師究竟是誰？他們傳講的「福音」內容為何？我們對他們的觀念應給予多少關注？這些觀念在事實的驗證下是否有效？

我將在本書的十二篇文章中回答這些問題。本書是我深入了解這些管理學大師的個人導引。由於每一篇僅探討一位大師，我選擇了最有影響力的十二位專家。在第一章，我會先概括性地討論為何會有「大師」出現、我為何認為他們這麼重要，並簡單介紹我自己與我的觀念。把自己列入大師名單或許有些自不量力，但若想徹底掌握大師們的中心思想，就須明白我重視哪些觀念。

大師是如何出現的？沒有人知道這個問題的答案，不過約在二十年前，社會大眾開始把管理學的主要思想家稱為「大師」。由於他們提出的觀念大多缺乏科學根據，有些人甚至主張稱他們為「巫醫」更為恰當。

對於某些人來說，大師的出現，正顯示管理學是一門藝術，而不是紀律，甚至不是嚴肅的專業。這就是為什麼布蘭查（Kenneth Blanchard）的暢銷書《一分鐘經理》（The One-Minute Manager）賣了幾百萬本。但如果是類似《一分鐘醫生》這樣的書，銷路絕對有限。

管理是成功背後的功臣。沒有良好的管理體系，不可能造出埃及金字塔和萬里長城。除了勇氣與武力，歷史上偉大的軍事行動也少不了高明的管理。若不藉著管理把偉大構想化為具有可行性的活動或發展成企業，構想只會停留在原地，發揮不了任何用處。缺乏適當的管理，經濟將會萎縮，國家勢必衰亡。

由此看來，管理學的名聲素來不佳，豈不令人費解?「管理」一詞本來就有貶低的意味。日常生活的用法中，當我們對某人說:「你今天還『弄』得過來（manage all right）嗎？」這句話真正的意思是:「你應付（cope）得過來嗎？」，而不是「你是否完全按照管理學書籍的要求，去規劃、組織、指揮、統籌、協調、安排人手、提出報告和擬定預算？」只要深入思考，就會發現沒有人喜歡「被管理」。

這個字眼讓人覺得受到操縱或控制。在醫學、法律與教育等歷史悠久的專業中，人們會小心避開這個字眼，以較柔和的詞語取而代之。階級制度的種種頭銜，如總裁、校長以至於常任秘書長等，就是很好的例子。

過去數百年中，經理人努力讓管理專業化，期使他們的工作更加為人敬重。管理學院如雨後春筍般迅速成立，首先，在上一世紀末的美國，之後，過了很長一段時間，歐洲和亞洲也紛紛出現。如今全世界每個城市至少都有一間管理學院或管理研究院。要是未來想當上高階主管，就應修習MBA（Master of Business Administration）學位，成為企管碩士。

大師是管理學的蜜蜂

惱人的是，管理的秘密仍未揭開。管理與物理不同，前者缺乏固定不變、能迅速推論得出的法則。若有這些法則，所有從事管理的人都會成為大富翁。然而隨著新科技的來臨，我們腳下的世界不斷變動，於是人們產生了新的需求與渴望，這就是管理必須面對的課題。

說得更複雜一點，管理的實驗室不在大學校園裡，而是由真實世界的所有企業與組織共同組成，大家一起作實驗、努力適應、閃避障礙、迂迴前進，以便能生存下去。

大師就是在這個時刻出現的。他們擔任詮釋的角色，將有效的觀念與方法傳播出去。他們是管理學的蜜蜂，在全球各國嗡嗡地飛來飛去，寫書、演講、擔任顧問。奇怪的是，學院的管理學教授很少選用他們寫的書籍當作教材。這是因為大師的著作是寫給忙人看的，而不是為了勤奮的學生而寫。

大師的演說必須引人入勝，具有激勵人心的效果。他們的觀念必須容易記住，讓聽眾與讀者當下便覺得切身相關，甚至給人們值回票價的成就感。世界變得愈快，這些「蜜蜂」愈重要。大師帶著觀念，從一地飛到另一地，人到哪裡，條文化（codifying ）與再規劃（reformulating）的工作就推動到哪裡。

本書將探討最重要的十二位管理學大師。我將說明大師的觀念為何重要，以及他們為何對管理組織的做法產生深遠影響。其實管理學的觀念大多只算常識，關鍵在於能否在這些觀念變得尋常之前，搶先一步領會它們的真義。它們提供競爭優勢，而世界就是靠著這股力量往前邁進。這也是大師致力實現的目標。

我的大師名單包括哪些專家？彼得．杜拉克（Peter Drucker）是不能少的，杜拉克雖年過九十，仍以無與倫比的文筆、粗嘎的嗓子和奧地利口音，探討世上種種變局。湯姆．畢德士（Tom Peters）1982年與華特曼（Robert Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）創下銷售紀錄，成為美國第一本登上全國暢銷書排行榜的管理學書籍。

名單還包括日本策略專家大前研一（Kenichi Ohmae）、印度海德拉巴德（Hyderabad）大學新成立的企管學院院長哥夏爾（Sumantra Ghoshal）、荷蘭專家特羅潘納（Fons Trompenaars）與幾位美國人，加上我這個愛爾蘭裔英國人。這是一份為了迎戰日益重大的國際性挑戰而提出的國際化名單，也是一副在混亂世界中尋求優良管理的解藥。　

管理是企業的哲學基礎

本書包含十三位大師，不過我要從我自己與我的觀念開始，好讓你們逐漸了解我這個人，我觀察世界的角度，以及我描述事情的方式。首先你們應該知道，我生長於愛爾蘭南部，父親是位牧師，雖然，當時我拒絕接受他信仰宗教的大部分觀點，但我很清楚那些年的生活打下的道德基礎，至今仍深刻影響我的思想。

因此我無法支持弱肉強食的資本主義觀點，認為利潤比人更重要，也不認同把人簡化為統計數字的管理觀。企業可以成為推動進步的巨大槓桿，但企業必須明確知道進步的定義是什麼。進步不能只包含企業主的利潤，不考慮其他人，而管理可為企業打下哲學的基礎。 

我在早年接受的希臘羅馬語言及歷史的教育，也是我初期在管理上所作貢獻的重要基礎。我在1974將一位在美國擔任顧問工作的朋友哈里遜（Roger Harrison）提出的文化模式觀加以改良，提出四種文化模式的理論，我相信這是首度有人嘗試描述組織的不同文化與類型。

為了讓這些模式易記好用，我將它們冠以希臘神祇的名字。首先是「宙斯文化」，這種組織被一人的個性與力量所支配，通常此人為組織的創立者或老闆。其次為「阿波羅文化」，這種組織如同象徵和諧與秩序的阿波羅，極為注重規則與程序。「雅典娜文化」以戰神雅典娜（譯注：希臘神話中，雅典娜主司智慧、工藝與戰爭）為名，是專案型組織的象徵，它的組織文化不但支配顧問公司與廣告公司，且逐漸主宰一切創意相關行業。

最後是「酒神文化」，在這種組織中，個人能自由發展自己的構想，如大學或藝術家工作室。這種組織很難管理，但它們的重要性日益增加，若想讓真正有創意的人為公司效力，就須學會管理這類組織。

這項分類法是否意謂著，所有的組織的管理風格只能在四者中選擇其一?不是的，世界並非如此單純。事實上，組織就像人，每個組織都與其他組織有所差異，只不過大家都是四種基本文化的不同混合體。

問題在於有些組織固守於某種文化，無法將四種類型適當混合。阿波羅是位力量強大的神，但阿波羅文化可能讓組織在預算、目標與官僚體制等方面趨於癱瘓，導致無法處理危機與環境變化的問題，如公家機關就很容易形成阿波羅文化。

為組合式工作做準備

我剛出道時，一心想提升組織的效率，之後我開始為更大的問題憂慮。工作的世界在我們眼前迅速變遷，我們卻視而不見。組織的規模雖在增加，但數量急劇減少。這項看來自相矛盾的現象可用一位高階主管告訴我的公式加以說明—1/2 x 2 x 3。他計畫在五年內裁減半數員工，同時期許公司效率加倍，產量也要增為三倍。

達成這個目標的途徑當然是委外服務（outsource）與轉包合同（subcontract），讓公司外的好手承接員工的工作，只讓員工執行少數不可取代的任務。然而許多公司逐漸發現，外包制說來簡單，實行起來卻困難重重。

我關心的不是縮減規模或再造工程（re-engineering），而是這些做法對個人工作生活產生的影響。我們進入中年以後，愈來愈多的組織將不再需要我們的服務。組織核心人數減少，陸續換成年輕員工，只有少數幾位聰穎的領袖繼續留在領導崗位，其他員工則必須培養我所說的「組合式工作」生活，將不同的事務與工作混合進行，有些事為了賺錢，有些為了娛樂，有些則是純作義工。

到了西元2000年，半數工作人口將不再是全職員工。然而我們並未協助人們做好準備，讓他們迎接獨立的生活。我們把員工體制化，讓他們相信公司會照顧他們直到退休，會支持他們，在他們的晚年提供養老年金。本世界結束時，我的預測在英國與北歐地區已成事實，「組合式工作」（portfolio working）的工作方式成為司空見慣的現象。這只是大師說明趨勢發展以協助人們及時因應的一個例子。

對於未來的顧慮引發了對教育的省思。由於生活中的知識元素隨時在變，需要多問「原因何在？」與「如何處理？」，少問「此為何物？」知識無法取代承擔生活責任、與人共事、解決問題、互相溝通、提出創新與承擔風險所需的必要技能。就我所知，沒有一所學校的課程以培養這些能力為主題。

「教育政策與管理學有什麼關係?這個問題問得好，但我對組織的興趣向來超越組織本身，擴及組織對一般人生活造成的影響。尤其是企業，企業不僅、也不應只是賺錢的機器。企業影響我們的價值觀，為我們提供許多朋友，為我們的每天的生活定下秩序。因此我的許多文章都在檢視追求持續經濟進步的過程中，組織對人們的生活造成的影響。我的所有著作及其他大師的著作都刊登在以下網站http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/work/handy/index.shtml.」

與其他大師不同的是，你將不會發現我的文章頻頻提出應該「如何說如何做」的指南式建議。我把自己看成一個詮釋者，說明正在發生的現象，指出若不採取行動加以改變，它會把我們帶向何方。由於不同組織的細節差異甚大，我只能用廣泛的語言概略指出這些變遷。

大師的角色就是詮釋、說明與預先提出警告，大師中的佼佼者彼得‧杜拉克對此亦持相同見解。下一章就會討論杜拉克的核心思想。

摘自《大師論大師》第一章

致華文讀者－分享大師智慧，迎接亞洲未來

本書解讀管理學界大師的篇章，最初是為英國廣播公司的節目「世界服務」（World Service）而寫，旨在向全球的經理人，以及將要成為經理人的學生們，介紹現今管理學領導潮流的種種觀念。收聽廣播並不容易，外語節目尤然，因此我盡量讓這些文章簡單明瞭，讓文中的概念易學易懂。

西方管理vs東方興起

我非常樂於與所有華文讀者分享我心中推選的主要管理學思想家。儘管，世界的未來取決於美國與歐洲的東方，也就是亞洲。但是許多人都想知道，這些西方企業成果斐然的觀念，運用在迥異的東方文化上，是否會產生同樣的效果。本書提供了一個檢驗的良方，因為我從每一位大師出版的著作中，以我的觀點擷取出最具影響力的精華。

自我完成這些篇章迄今，短短幾年內，世界繼續演進。其中一位大師，他的年紀最輕、就某些方面來說，也是最值得探索研究的一位，已不幸離開人世。他就是蘇曼特拉‧哥夏爾（Sumantra

Goshal），一位在美國接受教育的印度學者；哥夏爾很有資格擔任銜接的橋樑，幫助人們跨越東方與西方的鴻溝。儘管世界在某些方面改變甚多，我不相信人性會變。

管理學的目的一直是尋找最佳方法，讓擁有不同技能與立場的人，為了共同的目標，同心協力完成任務。在這個比過去更危險、更複雜，也更緊密連結的世界中，這項宗旨的重要性遠超出過去任何一個時代。

激勵人性才是管理真諦

找到共同的目標，在忙碌人群的心靈與理智中點燃熱情之火，是領導的主要挑戰。我們絕對不能假設，能激勵與振奮組織頂層的價值，一般員工也會覺得同樣重要。因為這個緣故，我們需要管理。

是了解與領悟不同個體的能力，組織是這些個體加在一起而形成的。我相信，不同的文化在本質上差異不大。人們皆渴望有機會作出貢獻，有機會展現所能，但是他們也渴望受到賞識，渴望自己的付出獲得肯定，渴望在工作中獲得成長。

這些需求聽來顯而易見，單純無比，其實不然。在倉促匆忙的日常工作中，人們將彼此視為理所當然是如此輕易；急於約束組織的部門各居其位，反而導致個人淪為巨大機器的齒輪；講求紀律令出如山，卻忽略了對員工提出說明，努力說服他們的重要性。

管理不是一門技術。它沒有固定準則，只有智慧與高明的判斷。這些大師呈現了這種管理智慧。我希望這本書能引領你進入這些智慧精華，也鼓勵你深入探索那些吸引你的典範，閱讀大師的著作。藉著深度研究這些管理巨擘，我從中發掘許多樂趣，相信你也會有同樣的收穫。

（韓第寫於英國倫敦，2005年9月）

英國韓第大師的縮影

高希均（遠見‧天下文化事業群董事長）

「從我寫作的房間可以遠眺英格蘭東部的田野與森林。這真是抒情詩一般的田園景致，只等待後代如康斯塔伯（John Constable，英國畫家）般的畫家用油彩把它捕捉下來。看著古老的照片，你會覺得眼前的景色跟一百年前一模一樣，有些事物是不會變的。」

是這段話的引誘，使我要去探望這個景色。2004年9月下旬，從倫敦坐火車出發，一個半小時後，到達了這座田園之美的小鎮諾福克（Norfolk）。迎接我的，就是主人韓第夫婦（Charles and Elizabeth Handy）。

那一大片落地窗的書房中，望著窗外那無邊的田野與綿延的森林，那是一種人生的美；討論著伊拉克的砲火與落後地區的貧窮，那是一種現實的痛。韓第不是一個悲觀主義者，他以歐盟為例，指出「經濟繁榮代替了戰爭夢魘」。他驕傲地說：「我不只是愛爾蘭人、英國人，我是歐洲人。」

韓第先生親自下廚，豐盛的午餐後，夫人端出她調製的愛爾蘭咖啡，話題轉到他的寫作計畫。他走近書桌，拿出一疊稿件，微笑地給我：「這是我不久前為BBC每週一次所播講的手稿，尚未出版過。它們是討論當前世界上十三位重要的管理大師。如果你覺得合適，可以譯成中文出版。」

這樣的驚喜，是他送給「天下文化」以及華文世界讀者最珍貴的禮物。這十二篇管理大師的文章，陸續在《遠見》刊出。在《大師論大師》集結出版之前，我也要簡明的來描述這位大師。

年逾七十的韓第真是老當益壯，晚年的聲譽有增無減。他的十三本著作、《哈佛商業評論》的文章、BBC的廣播評論、重要的主題演講，使他贏得了大西洋兩岸的讚賞。他曾在2002年11月應「天下文化」及《遠見》之邀專程來台做過演講，引起了熱烈的迴響。

學術界與媒體常用各種稱呼表達對他的尊敬：「企業思想家」「出色的教授」「真正內行的專家」，還有人尊稱他是「英國的國寶」。我猜想他歡喜被稱為「社會哲學家」或「組織行為專家」。

對他的最大讚賞應當是：「在現實生活中，韓第比政府更能改變這個世界。」韓第的一生充滿了豐富的經歷：愛爾蘭都柏林牧師家庭的童年、牛津攻讀，進入在新加坡的皇家殼牌石油公司，其間又去美國MIT讀管理，嚮往大企業（亦即大象）所提供的安定與舒適，曾在倫敦商學院任教，最後終在四十九歲，下定決心脫離大象，做一個獨立工作者（亦即跳蚤）。

晚年的著述是揉合了市場經濟、企業文化與人道觀點，低聲地在提倡營利，大聲地在鼓吹對人的尊重。從他那典雅與親切的文字中，浮現出的是一位溫和、理性、熱情、博愛的愛爾蘭理想主義者，而非冷漠自負的倫敦紳士。近年來他一直在探討：什麼樣的工作方式與生活方式是最適合二十一世紀的社會？

在他的著作《大象與跳蚤》一書中，他又語重心長地提出了值得大家深思的論點：
（1）提升關懷的文化：不能只顧一己之私，要愛人如己。
（2）共擁一套道德標準：沒有這樣的道德標準做後盾，法律很難有效執行。
（3）改變世界：以各種方式來詮釋這個世界是不夠的，必須在實質上大家共同努力來改變它。
（4）按自己認為正確的方式生活，然後快樂地活著。

韓第在西方社會一生的體驗使他相信：個人的自由與獨立，要與財富的分享、社會的正義相互平衡。

韓第不僅是管理大師，更是人道主義者

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