何謂管理學大師?
在全球資本主義盛行的今日,管理學是否已成一種宗教?
這些大師究竟是誰?他們傳講的「福音」內容為何?
我們對他們的觀念應給予多少關注?這些觀念在事實的驗證下是否有效?
世界級經濟學者與社會哲學家查爾斯‧韓第,
針對西方管理學巨擘提出深刻觀察及個人解讀,
是想要親炙大師智慧的讀者不能錯過的入門好書。
本書集結了英國學者韓第在BBC廣播網的節目The Handy Guide to the Gurus of Management內容,針對12位當代管理大師進行評論,包括︰杜拉克、畢德士、班尼斯、哥夏爾、大前研一、哈默爾、肯特、比爾蓋茲、賽姆勒、麥可波特、特羅潘納及韓頓透納。
本書除了韓第的評述內容,並收錄每位大師的照片、小傳及著述,讓讀者更能深入了解大師背景。韓第並特地為全球中文版撰寫序文。
本書討論的所有大師的著作都值得細讀。韓第以自身的經濟學與社會哲學素養,針對幾位重量級思想家提出深刻觀察與個人解讀,並建議讀者應從哪些大師著作切入,在大師們的理論中擷精取粹,達到集各家之長的融通境界。
序 英國韓第大師的縮影
高希均 致華文讀者
韓第 分享大師智慧,迎接亞洲世紀
第一章 企管界的社會哲學家——韓第 Charles Handy
第二章 管理大師第一人──杜拉克 Peter Drucker
第三章 討厭標籤的卓越大師──畢德士 Tom Peters
第四章 領導學之父──班尼斯 Warren Bennis
第五章 跨越東西文化的企管學者──哥夏爾 Sumantra Ghoshal
第六章 指引企業規劃未來──大前研一 Kenichi Ohmae
第七章 帶領企業改革的摩西──哈默爾 Gary Hamel
第八章 創造企業萬花筒──康特 Rosabeth Moss Kanter
第九章 塑造未來的行動大師──蓋玆 Bill Gates
第十章 實踐勞資共治的未來──塞姆勒 Ricardo Semler
第十一章 當代競爭大師──波特 Michael Porter
第十二章 從文化解析企業競爭力的研究組合──特羅潘納與韓頓透納 Fons Trompenaar & Charles Hampden Turner
英中名詞對照
何謂管理學大師?在全球資本主義盛行的今日,管理學是否已成一種宗教?這些大師究竟是誰?他們傳講的「福音」內容為何?我們對他們的觀念應給予多少關注?這些觀念在事實的驗證下是否有效?
我將在本書的十二篇文章中回答這些問題。本書是我深入了解這些管理學大師的個人導引。由於每一篇僅探討一位大師,我選擇了最有影響力的十二位專家。在第一章,我會先概括性地討論為何會有「大師」出現、我為何認為他們這麼重要,並簡單介紹我自己與我的觀念。把自己列入大師名單或許有些自不量力,但若想徹底掌握大師們的中心思想,就須明白我重視哪些觀念。
大師是如何出現的?沒有人知道這個問題的答案,不過約在二十年前,社會大眾開始把管理學的主要思想家稱為「大師」。由於他們提出的觀念大多缺乏科學根據,有些人甚至主張稱他們為「巫醫」更為恰當。
對於某些人來說,大師的出現,正顯示管理學是一門藝術,而不是紀律,甚至不是嚴肅的專業。這就是為什麼布蘭查(Kenneth Blanchard)的暢銷書《一分鐘經理》(The One-Minute Manager)賣了幾百萬本。但如果是類似《一分鐘醫生》這樣的書,銷路絕對有限。
管理是成功背後的功臣。沒有良好的管理體系,不可能造出埃及金字塔和萬里長城。除了勇氣與武力,歷史上偉大的軍事行動也少不了高明的管理。若不藉著管理把偉大構想化為具有可行性的活動或發展成企業,構想只會停留在原地,發揮不了任何用處。缺乏適當的管理,經濟將會萎縮,國家勢必衰亡。
由此看來,管理學的名聲素來不佳,豈不令人費解?「管理」一詞本來就有貶低的意味。日常生活的用法中,當我們對某人說:「你今天還『弄』得過來(manage all right)嗎?」這句話真正的意思是:「你應付(cope)得過來嗎?」,而不是「你是否完全按照管理學書籍的要求,去規劃、組織、指揮、統籌、協調、安排人手、提出報告和擬定預算?」只要深入思考,就會發現沒有人喜歡「被管理」。
這個字眼讓人覺得受到操縱或控制。在醫學、法律與教育等歷史悠久的專業中,人們會小心避開這個字眼,以較柔和的詞語取而代之。階級制度的種種頭銜,如總裁、校長以至於常任秘書長等,就是很好的例子。
過去數百年中,經理人努力讓管理專業化,期使他們的工作更加為人敬重。管理學院如雨後春筍般迅速成立,首先,在上一世紀末的美國,之後,過了很長一段時間,歐洲和亞洲也紛紛出現。如今全世界每個城市至少都有一間管理學院或管理研究院。要是未來想當上高階主管,就應修習MBA(Master of Business Administration)學位,成為企管碩士。
惱人的是,管理的秘密仍未揭開。管理與物理不同,前者缺乏固定不變、能迅速推論得出的法則。若有這些法則,所有從事管理的人都會成為大富翁。然而隨著新科技的來臨,我們腳下的世界不斷變動,於是人們產生了新的需求與渴望,這就是管理必須面對的課題。
說得更複雜一點,管理的實驗室不在大學校園裡,而是由真實世界的所有企業與組織共同組成,大家一起作實驗、努力適應、閃避障礙、迂迴前進,以便能生存下去。
大師就是在這個時刻出現的。他們擔任詮釋的角色,將有效的觀念與方法傳播出去。他們是管理學的蜜蜂,在全球各國嗡嗡地飛來飛去,寫書、演講、擔任顧問。奇怪的是,學院的管理學教授很少選用他們寫的書籍當作教材。這是因為大師的著作是寫給忙人看的,而不是為了勤奮的學生而寫。
大師的演說必須引人入勝,具有激勵人心的效果。他們的觀念必須容易記住,讓聽眾與讀者當下便覺得切身相關,甚至給人們值回票價的成就感。世界變得愈快,這些「蜜蜂」愈重要。大師帶著觀念,從一地飛到另一地,人到哪裡,條文化(codifying )與再規劃(reformulating)的工作就推動到哪裡。
本書將探討最重要的十二位管理學大師。我將說明大師的觀念為何重要,以及他們為何對管理組織的做法產生深遠影響。其實管理學的觀念大多只算常識,關鍵在於能否在這些觀念變得尋常之前,搶先一步領會它們的真義。它們提供競爭優勢,而世界就是靠著這股力量往前邁進。這也是大師致力實現的目標。
我的大師名單包括哪些專家?彼得.杜拉克(Peter Drucker)是不能少的,杜拉克雖年過九十,仍以無與倫比的文筆、粗嘎的嗓子和奧地利口音,探討世上種種變局。湯姆.畢德士(Tom Peters)1982年與華特曼(Robert Waterman)合著的《追求卓越》(In Search of Excellence)創下銷售紀錄,成為美國第一本登上全國暢銷書排行榜的管理學書籍。
名單還包括日本策略專家大前研一(Kenichi Ohmae)、印度海德拉巴德(Hyderabad)大學新成立的企管學院院長哥夏爾(Sumantra Ghoshal)、荷蘭專家特羅潘納(Fons Trompenaars)與幾位美國人,加上我這個愛爾蘭裔英國人。這是一份為了迎戰日益重大的國際性挑戰而提出的國際化名單,也是一副在混亂世界中尋求優良管理的解藥。
管理是企業的哲學基礎
本書包含十三位大師,不過我要從我自己與我的觀念開始,好讓你們逐漸了解我這個人,我觀察世界的角度,以及我描述事情的方式。首先你們應該知道,我生長於愛爾蘭南部,父親是位牧師,雖然,當時我拒絕接受他信仰宗教的大部分觀點,但我很清楚那些年的生活打下的道德基礎,至今仍深刻影響我的思想。
因此我無法支持弱肉強食的資本主義觀點,認為利潤比人更重要,也不認同把人簡化為統計數字的管理觀。企業可以成為推動進步的巨大槓桿,但企業必須明確知道進步的定義是什麼。進步不能只包含企業主的利潤,不考慮其他人,而管理可為企業打下哲學的基礎。
我在早年接受的希臘羅馬語言及歷史的教育,也是我初期在管理上所作貢獻的重要基礎。我在1974將一位在美國擔任顧問工作的朋友哈里遜(Roger Harrison)提出的文化模式觀加以改良,提出四種文化模式的理論,我相信這是首度有人嘗試描述組織的不同文化與類型。
為了讓這些模式易記好用,我將它們冠以希臘神祇的名字。首先是「宙斯文化」,這種組織被一人的個性與力量所支配,通常此人為組織的創立者或老闆。其次為「阿波羅文化」,這種組織如同象徵和諧與秩序的阿波羅,極為注重規則與程序。「雅典娜文化」以戰神雅典娜(譯注:希臘神話中,雅典娜主司智慧、工藝與戰爭)為名,是專案型組織的象徵,它的組織文化不但支配顧問公司與廣告公司,且逐漸主宰一切創意相關行業。
最後是「酒神文化」,在這種組織中,個人能自由發展自己的構想,如大學或藝術家工作室。這種組織很難管理,但它們的重要性日益增加,若想讓真正有創意的人為公司效力,就須學會管理這類組織。
這項分類法是否意謂著,所有的組織的管理風格只能在四者中選擇其一?不是的,世界並非如此單純。事實上,組織就像人,每個組織都與其他組織有所差異,只不過大家都是四種基本文化的不同混合體。
問題在於有些組織固守於某種文化,無法將四種類型適當混合。阿波羅是位力量強大的神,但阿波羅文化可能讓組織在預算、目標與官僚體制等方面趨於癱瘓,導致無法處理危機與環境變化的問題,如公家機關就很容易形成阿波羅文化。
為組合式工作做準備
我剛出道時,一心想提升組織的效率,之後我開始為更大的問題憂慮。工作的世界在我們眼前迅速變遷,我們卻視而不見。組織的規模雖在增加,但數量急劇減少。這項看來自相矛盾的現象可用一位高階主管告訴我的公式加以說明—1/2 x 2 x 3。他計畫在五年內裁減半數員工,同時期許公司效率加倍,產量也要增為三倍。
達成這個目標的途徑當然是委外服務(outsource)與轉包合同(subcontract),讓公司外的好手承接員工的工作,只讓員工執行少數不可取代的任務。然而許多公司逐漸發現,外包制說來簡單,實行起來卻困難重重。
我關心的不是縮減規模或再造工程(re-engineering),而是這些做法對個人工作生活產生的影響。我們進入中年以後,愈來愈多的組織將不再需要我們的服務。組織核心人數減少,陸續換成年輕員工,只有少數幾位聰穎的領袖繼續留在領導崗位,其他員工則必須培養我所說的「組合式工作」生活,將不同的事務與工作混合進行,有些事為了賺錢,有些為了娛樂,有些則是純作義工。
到了西元2000年,半數工作人口將不再是全職員工。然而我們並未協助人們做好準備,讓他們迎接獨立的生活。我們把員工體制化,讓他們相信公司會照顧他們直到退休,會支持他們,在他們的晚年提供養老年金。本世界結束時,我的預測在英國與北歐地區已成事實,「組合式工作」(portfolio working)的工作方式成為司空見慣的現象。這只是大師說明趨勢發展以協助人們及時因應的一個例子。
對於未來的顧慮引發了對教育的省思。由於生活中的知識元素隨時在變,需要多問「原因何在?」與「如何處理?」,少問「此為何物?」知識無法取代承擔生活責任、與人共事、解決問題、互相溝通、提出創新與承擔風險所需的必要技能。就我所知,沒有一所學校的課程以培養這些能力為主題。
「教育政策與管理學有什麼關係?這個問題問得好,但我對組織的興趣向來超越組織本身,擴及組織對一般人生活造成的影響。尤其是企業,企業不僅、也不應只是賺錢的機器。企業影響我們的價值觀,為我們提供許多朋友,為我們的每天的生活定下秩序。因此我的許多文章都在檢視追求持續經濟進步的過程中,組織對人們的生活造成的影響。我的所有著作及其他大師的著作都刊登在以下網站http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/work/handy/index.shtml.」
與其他大師不同的是,你將不會發現我的文章頻頻提出應該「如何說如何做」的指南式建議。我把自己看成一個詮釋者,說明正在發生的現象,指出若不採取行動加以改變,它會把我們帶向何方。由於不同組織的細節差異甚大,我只能用廣泛的語言概略指出這些變遷。
大師的角色就是詮釋、說明與預先提出警告,大師中的佼佼者彼得‧杜拉克對此亦持相同見解。下一章就會討論杜拉克的核心思想。
摘自《大師論大師》第一章
本書解讀管理學界大師的篇章,最初是為英國廣播公司的節目「世界服務」(World Service)而寫,旨在向全球的經理人,以及將要成為經理人的學生們,介紹現今管理學領導潮流的種種觀念。收聽廣播並不容易,外語節目尤然,因此我盡量讓這些文章簡單明瞭,讓文中的概念易學易懂。
西方管理vs東方興起
我非常樂於與所有華文讀者分享我心中推選的主要管理學思想家。儘管,世界的未來取決於美國與歐洲的東方,也就是亞洲。但是許多人都想知道,這些西方企業成果斐然的觀念,運用在迥異的東方文化上,是否會產生同樣的效果。本書提供了一個檢驗的良方,因為我從每一位大師出版的著作中,以我的觀點擷取出最具影響力的精華。
自我完成這些篇章迄今,短短幾年內,世界繼續演進。其中一位大師,他的年紀最輕、就某些方面來說,也是最值得探索研究的一位,已不幸離開人世。他就是蘇曼特拉‧哥夏爾(Sumantra
Goshal),一位在美國接受教育的印度學者;哥夏爾很有資格擔任銜接的橋樑,幫助人們跨越東方與西方的鴻溝。儘管世界在某些方面改變甚多,我不相信人性會變。
管理學的目的一直是尋找最佳方法,讓擁有不同技能與立場的人,為了共同的目標,同心協力完成任務。在這個比過去更危險、更複雜,也更緊密連結的世界中,這項宗旨的重要性遠超出過去任何一個時代。
激勵人性才是管理真諦
找到共同的目標,在忙碌人群的心靈與理智中點燃熱情之火,是領導的主要挑戰。我們絕對不能假設,能激勵與振奮組織頂層的價值,一般員工也會覺得同樣重要。因為這個緣故,我們需要管理。
是了解與領悟不同個體的能力,組織是這些個體加在一起而形成的。我相信,不同的文化在本質上差異不大。人們皆渴望有機會作出貢獻,有機會展現所能,但是他們也渴望受到賞識,渴望自己的付出獲得肯定,渴望在工作中獲得成長。
這些需求聽來顯而易見,單純無比,其實不然。在倉促匆忙的日常工作中,人們將彼此視為理所當然是如此輕易;急於約束組織的部門各居其位,反而導致個人淪為巨大機器的齒輪;講求紀律令出如山,卻忽略了對員工提出說明,努力說服他們的重要性。
管理不是一門技術。它沒有固定準則,只有智慧與高明的判斷。這些大師呈現了這種管理智慧。我希望這本書能引領你進入這些智慧精華,也鼓勵你深入探索那些吸引你的典範,閱讀大師的著作。藉著深度研究這些管理巨擘,我從中發掘許多樂趣,相信你也會有同樣的收穫。
(韓第寫於英國倫敦,2005年9月)
英國韓第大師的縮影
高希均(遠見‧天下文化事業群董事長)
「從我寫作的房間可以遠眺英格蘭東部的田野與森林。這真是抒情詩一般的田園景致,只等待後代如康斯塔伯(John Constable,英國畫家)般的畫家用油彩把它捕捉下來。看著古老的照片,你會覺得眼前的景色跟一百年前一模一樣,有些事物是不會變的。」
是這段話的引誘,使我要去探望這個景色。2004年9月下旬,從倫敦坐火車出發,一個半小時後,到達了這座田園之美的小鎮諾福克(Norfolk)。迎接我的,就是主人韓第夫婦(Charles and Elizabeth Handy)。
那一大片落地窗的書房中,望著窗外那無邊的田野與綿延的森林,那是一種人生的美;討論著伊拉克的砲火與落後地區的貧窮,那是一種現實的痛。韓第不是一個悲觀主義者,他以歐盟為例,指出「經濟繁榮代替了戰爭夢魘」。他驕傲地說:「我不只是愛爾蘭人、英國人,我是歐洲人。」
韓第先生親自下廚,豐盛的午餐後,夫人端出她調製的愛爾蘭咖啡,話題轉到他的寫作計畫。他走近書桌,拿出一疊稿件,微笑地給我:「這是我不久前為BBC每週一次所播講的手稿,尚未出版過。它們是討論當前世界上十三位重要的管理大師。如果你覺得合適,可以譯成中文出版。」
這樣的驚喜,是他送給「天下文化」以及華文世界讀者最珍貴的禮物。這十二篇管理大師的文章,陸續在《遠見》刊出。在《大師論大師》集結出版之前,我也要簡明的來描述這位大師。
年逾七十的韓第真是老當益壯,晚年的聲譽有增無減。他的十三本著作、《哈佛商業評論》的文章、BBC的廣播評論、重要的主題演講,使他贏得了大西洋兩岸的讚賞。他曾在2002年11月應「天下文化」及《遠見》之邀專程來台做過演講,引起了熱烈的迴響。
學術界與媒體常用各種稱呼表達對他的尊敬:「企業思想家」「出色的教授」「真正內行的專家」,還有人尊稱他是「英國的國寶」。我猜想他歡喜被稱為「社會哲學家」或「組織行為專家」。
對他的最大讚賞應當是:「在現實生活中,韓第比政府更能改變這個世界。」韓第的一生充滿了豐富的經歷:愛爾蘭都柏林牧師家庭的童年、牛津攻讀,進入在新加坡的皇家殼牌石油公司,其間又去美國MIT讀管理,嚮往大企業(亦即大象)所提供的安定與舒適,曾在倫敦商學院任教,最後終在四十九歲,下定決心脫離大象,做一個獨立工作者(亦即跳蚤)。
晚年的著述是揉合了市場經濟、企業文化與人道觀點,低聲地在提倡營利,大聲地在鼓吹對人的尊重。從他那典雅與親切的文字中,浮現出的是一位溫和、理性、熱情、博愛的愛爾蘭理想主義者,而非冷漠自負的倫敦紳士。近年來他一直在探討:什麼樣的工作方式與生活方式是最適合二十一世紀的社會?
在他的著作《大象與跳蚤》一書中,他又語重心長地提出了值得大家深思的論點:
(1)提升關懷的文化:不能只顧一己之私,要愛人如己。
(2)共擁一套道德標準:沒有這樣的道德標準做後盾,法律很難有效執行。
(3)改變世界:以各種方式來詮釋這個世界是不夠的,必須在實質上大家共同努力來改變它。
(4)按自己認為正確的方式生活,然後快樂地活著。
韓第在西方社會一生的體驗使他相信:個人的自由與獨立,要與財富的分享、社會的正義相互平衡。
韓第不僅是管理大師,更是人道主義者
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