「互聯網＋」給傳統企業的五個預警
「看不見、看不起、看不懂、來不及。」──阿里巴巴創辦人 馬雲
對於已經擁有互聯網思維的新創企業來說，傳統行業的固有疆域可謂「廣闊天地，大有作為」；對於在傳統行業中浸淫已久的老企業來說，它們轉向新世界的過程卻極為艱難。正如馬雲所說，互聯網的變化對於傳統行業而言是：「看不見、看不起、看不懂、來不及。」
為什麼傳統行業對互聯網思維會看不見、看不起、看不懂、來不及呢？這到底是一個最好的時代，還是一個最壞的時代？互聯網發展到今天，很多中小企業竟然拖著狼牙棒、悄然無息的就逆襲了。而我們一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，卻經歷了特別複雜的心路歷程：
第一個階段叫「看不起」──互聯網不就是一個小玩意嘛，成不了什麼大氣候。那麼一點點大的創業公司，讓人笑掉大牙。我們幾個工廠的零頭都比它們大，輕輕鬆鬆就可以折騰死它們。但很快就發現，這些「小屁孩」不僅沒有被折騰死，而且愈折騰愈起勁。於是傳統企業才開始重視，開始準備應對。
第二個階段就是「看不懂」──以前賣電視機，不是情非得已絕不可能虧本銷售，但是互聯網企業偏偏銷售價就低於成本價；以前搭計程車，少付幾塊錢，暴躁的司機都有可能和你幹架，但是偏偏有兩個「雷鋒」不停給你補貼，總補貼額度都是幾億元；以前開個洗衣店，在精華地段只要坐等消費者上門就可以了，現在被一個叫「e袋洗」的公司99元一袋就收走了。這時候，資源雄厚的傳統企業也如地上的老虎看不懂天上的鳥兒打架一樣，即使是兇猛的森林之王，也不懂鳥兒玩的遊戲規則。
第三個階段就是「跟不上」──當發覺互聯網已經侵蝕自己地盤的時候，當很多傳統企業猶猶豫豫的進入互聯網的時候，互聯網化的先行者已經一溜煙跑到前面，甚至望塵莫及了。只能眼睜睜看著「門口的野蠻人」、互聯網化的領先企業絕塵而去。
第四個階段就是「來不及」──這時候已經到了望洋興嘆、回天無力的階段，只能捲起鋪蓋收拾殘局。
為什麼你看不見對手在哪裡，為什麼你看不起對手？因為邊緣化的、最初的、顛覆性創新的小小市場，還不夠塞牙縫！然後等到對手發展大了，看不懂對手為什麼可以變得那麼強，然後就跟不上了，就來不及了，為什麼？
因為你已陷入了「互聯網＋」創新的困境。如果不明白這個道理，那麼給你的頭腦中灌輸再多互聯網思維，都是枉然，給你一切先進工具，也都是枉然。所以不得不說，傳統企業互聯網化轉型最大的障礙是創新的困境。
傳統企業在以往的經濟環境之下，經過披荊斬棘、血海求生，已經成為佼佼者，擁有驕人的業績、俯瞰天下的氣概、無比成功的經驗；但是成功有一個副作用，就是以為過去的做法同樣適用於將來。
正如達爾文的生物演化論所說：如果動物或物種沒有隨著環境的變化而變化的話，長期來看就會滅絕。
那麼你是想做滅絕的那一部分，還是想做看到環境變化預警、適應變化的那一部分？
► 技術的進步，催化不可逆轉的經濟變革
哈佛商學院企業管理教授克里斯汀生說道：「任何一次技術的進步，都將帶動傳統行業創新的變革。」而我們也觀察到，每一次的技術進步，都有一批提前創新、迎接技術浪潮的企業，走在行業的前列。
更加可怕的是，每一次創新總是悄然無息的來臨，等你察覺的時候，已經為時過晚。
互聯網資訊的發達，引發了消費群的不斷分化、裂變，細分市場與小型市場不斷出現。那些以互聯網思維構建的先行企業，在當時大家都看不上的又小又「破」的市場中「瞎混的時候」，傳統的優勢企業給予的多是不屑、嘲笑和鄙視。
先行企業取得成功並逐漸發展壯大的時候，傳統企業進入細分市場與小型市場的難度也愈來愈大。更為可怕的是，一旦小型市場變大，只要站在「風口」上，豬都能飛起來。等這些小型市場注定成為未來的大市場時，這些飛起來的「豬」就會變成「老虎」，成為你最強大的競爭對手。
當這一切悄然發生的時候，你是否很敏銳或者很遲鈍的感受到這些信號？
這些現象都屬於克里斯汀生教授所描述的顛覆性創新。它們不是我們常說的對菜色的改進定型、對空間的重新裝修、對服務能力的提高等漸進性創新，而是一些創新型技術，它們正在破壞原有的產業生態環境。
沒有工廠，竟然僅依靠一個論壇，就可以透過互聯網賣手機，面對通路的創新，無須辛辛勤勤鋪貨、無須絞盡腦汁進入大賣場、無須建立自己的工廠。
透過微博帳號的宣傳，竟然可以快速創造一個餐飲品牌，精確的定位輕食或奢餐、掌握精準的消費群、推出從簡約到極致的多項產品、打造易於連鎖的生產組織等，甚至重新定義一個新的品類和消費群。
柳丁竟然也可以注入勵志故事，在網路上被人們津津樂道；情趣用品還可以成為時尚的代言人，把一種整體素質偏低的行業，一下子帶到了「神壇」。
不是你們不明白，而是這個世界真的變化很快。移動互聯網引入了一種全新思想，它用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待用戶，絕不同於PC互聯網。
你察覺到了什麼？你可以回頭看看，歷史上新型通信技術與新型能源系統的結合，總預示著重大經濟轉型時代的來臨：第一次工業革命是「印刷術」＋「煤炭、蒸汽動力、火車」；第二次工業革命是「電信技術」＋「石油、內燃機、汽車」；第三次工業革命則是「互聯網技術」＋「可再生能源」。前兩次工業革命不僅僅改變了管理，催生了泰勒等一系列管理大師，竟然也衝擊了生產關係和社會型態。
互聯網（特別是移動互聯網）這種顛覆性的技術，已經改變了人們的生活，改變了人們的交往，改變了人們購物、消費的模式。你真的以為「互聯網＋」就是工具那麼簡單？
改變了過去的階級和距離之分
因為互聯網的資訊對稱，導致消費者個性需求的出現，細分的群體愈來愈小，影響到了產品創新和消費群的細分；因為需求的蓬勃爆發、產品的極度豐富、資訊的對稱，產品只能聚焦到一個賣點或者一個特點，所以就影響到產品的開發思路。
因為互聯網的發達，世界最大的日用消費品公司寶鹼（P&G）使用了外部的創新中心，大部分的創新成果來自網路和世界各地，整個企業的創新體系都發生了變化；因為互聯網的資訊太多，消費者在逃避資訊，所以出現口碑行銷，影響到企業傳播工具的選擇，以及廣告投放的策略。
因為互聯網的社交工具發達，消費者集結成群，形成無數個大大小小興趣相投的群體，他們談論著品牌，形成自己的認識，影響到品牌定位；因為無數個性化需求的出現，衝擊了以前規模化的生產，影響到整個供應鏈和生產體系。
互聯網的到來，已改變了舊秩序，打破了傳統的社會層級性、企業層級性，建立了新的秩序。隨著互聯網的到來，無論你是貧窮還是富貴，都可以在一個平臺上進行交流。新的秩序改變了過去的階級和距離之分，讓資訊對稱起來。所以，從這個角度來看，互聯網本質上還是讓整個社會、管理思維、創新型態發生了根深柢固的改變。
太多的改變了！你以為「互聯網＋」的革命是那麼輕鬆簡單？它會涉及整個社會的方方面面。
催生了邊際成本幾乎為零
在經濟學領域，邊際成本是一個非常重要的概念，也是規模產業經濟賴以生存的經濟指標。邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。
比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的成本就低得多，因為規模經濟的存在，生產第10,000輛汽車的成本就更低了。
互聯網和移動互聯網的來臨，讓這種邊際成本更是大幅度的快速降低，這場技術的革命催生了邊際成本幾乎為零。
當歌曲變成MP3可以任意下載的時候，以磁帶、CD為載體的傳統音樂產業，被零邊際成本的音樂共用產業所重創。
當新聞可以免費閱讀的時候，報業遭受到互聯網的侵蝕；當課程可以免費在互聯網上獲取的時候，教育產業受到嚴重衝擊。
用戶不僅僅透過互聯網讀書，甚至用戶自身已經生產「自媒體」（we media），雜誌圖書產業也受到創傷。
零邊際成本導致無限的產品供應，讓消費者有了無限的選擇；當消費者利用互聯網獲得的能力和選擇能力超過生產者的時候，消費者力量崛起，消費者的王朝到來，商業社會的力量於是向消費者轉移──傳統商業模式衰落，生產型消費者正在崛起，從而創造了一種嶄新的、更為民主化的生產模式。
► 過去的成功，成為難以超越的轉型障礙
在這場轉型的革命中，最大的障礙或許不是你做得太差，而是做得太好。路徑依賴、思維慣性以及成功與自傲，成為你看不到趨勢、看不到預警的最大障礙。
你的傳統企業請了著名的管理顧問公司做策略分析，請了頂級調查公司做市場調查，怎麼拚不過互聯網思維企業，怎麼就察覺不到這些預警呢？最根本的原因就是你的企業管理得太有規矩了，不容易產生創新的動力。
當互聯網攜帶眾多的顛覆性技術，威脅到傳統企業的時候，傳統企業成熟而健全的策略要求、管理體系、激勵制度，並不會對那些小型、剛萌芽的市場，投入關鍵性的人力資源和財務資源。
互聯網思維企業在起初，根本不會直接大張旗鼓的搶奪傳統企業的巨大市場，而是在傳統產業防守最弱的邊緣地帶，發起悄然的攻擊──他們所侵蝕的小市場，對於傳統的、成熟的市場來說，牙縫都填不滿；但是問題的關鍵是，這些小市場以後會長大。
如果你隸屬一家上市餐飲公司，想開辦一間以移動互聯網為基礎、以「體驗為主、配送上門為輔」的兒童餐廳，問題接踵而來：
你所聘請的優秀市調公司告訴你有市場，但是市場估計每年的銷售額有五百萬元。你需要增加不少新的O2O工具和人才，還需要很多摸索，估計三年不會盈利。
財務老總會告訴你，我們的市值一百億元，要保持20%的成長需要每年增加二十億元。開辦一間具有互聯網基因的新型餐廳，五百萬元的銷售額對公司財務來說，簡直是杯水車薪。
人力資源老總會告訴你，這麼一個外來的擅長互聯網和O2O的小伙子，怎麼薪資和行政主廚、漂亮的外場經理一樣？維護以前稀稀落落幾個粉絲的微博、微信，做做電子商務、大眾點評，怎麼也不值這麼多錢，還是算了吧。
即使你扛住了所有的壓力，開辦了一間用互聯網思維搭建的中式兒童餐的餐廳，問題又來了。店長怨聲載道：第一季度從互聯網來的營業額還不到總業績的3%，還不如外場幾個小姑娘帶來的客戶多，而幾個搞互聯網的人光薪資就占了30%。微博雖然從幾十個粉絲成長到了將近一千個，但是慢得像蝸牛，還要花很多促銷資源去做活動。
最大的敵人，就是曾經最優秀的你
這就是傳統企業「互聯網＋」轉型困境之所在：雖然互聯網攜帶了一批具有顛覆性的創新模式，迎面而來，但是市場還不夠大，成長還不夠快，且穩定性不足，所以成熟的傳統企業在分配資金、資源的時候，迫於成長的壓力，不會對非常小型的市場投入資源，因為這與傳統企業的規模不匹配。所以這不是傳統企業「看不到」。
更何況對傳統企業的商業模式造成強大衝擊的時候，或許還會需要傳統企業進行「自宮」，這時候傳統企業更是「做不到」。
當可口可樂以「7＋X」配方號稱「正宗可樂」的時候，百事可樂卻定位於「年輕人的可樂」，可口可樂因為傳統優勢，失去了反擊的武器。百事可樂面對愛喝水、多喝水的年輕人，採取大瓶裝，這讓可口可樂強大而眾多的瓶子供應商，瞬間處於劣勢。要改造這些供應商是多麼難的事情，或許需要一年至兩年的時間。
當360軟體殺入免費的防毒市場時，瑞星和金山原本靠收費活得有滋有味的商業模式，在一夜之間土崩瓦解。瑞星和金山何嘗沒有想過免費，但傳統企業固有的商業模式成為了創新的掣肘。
當傳統企業開創移動互聯網版圖的時候，壓力並非來自市場，最大的壓力是傳統企業內部對創新的反對力量。傳統企業在一堆線下銷售人員的基礎上，要挪撥更多費用到網路行銷上，就不是一件容易的事情。
利用網路銷售了上百億元手機的新興企業，沒有自建工廠、沒有傳統分銷通路、沒有中盤代理、沒有大賣場節慶費、沒有零售店的專用櫃檯；對於傳統手機企業而言，大型的工廠、眾多的代理通路、零售店投入的終端設備和櫃……這以前的一切優勢，在互聯網思維重構的時候，反而成了負擔。
這就是傳統企業所遵循的資源依賴理論（resource dependence theory, RDT）。這就是往互聯網化轉型的最大障礙。
並不是你不想「互聯網＋」創新，而是被傳統的模式所束縛。對於小型市場，一個新興技術並不能解決傳統大企業的成長需求。這時候，你是否需要新設立一個獨立機構，並且按照初始市場可能的投資報酬以及利潤率的特點，新建立一個精於創新、長期能夠盈利的成本結構？
並不是你看不懂「互聯網＋」的趨勢，而是傳統的優勢蒙蔽了你的雙眼。你需要單獨設立小型機構，不管是育成中心、還是獨立的公司，只要與目標市場的規模相匹配，就能更適切的抓住移動互聯網創新所產生的小型市場的發展機會。
並不是你的「互聯網＋」做得太差，而是你的傳統業務做得太好。傳統企業的資源分配流程，難以將足夠的人力、物力和資源集中在這些互聯網思維初始市場的開發上。翔實的市場調查、優秀的規劃、強大的執行力，成為傳統企業卓越管理的基本特徵，對於某一產品的改進、某一服務的提高等持續性的創新，當然受益無窮。但是對於高度不確定的互聯網創新市場、一個或許現在不存在的市場，是無法進行估計和分析的。當你看到專家對新興市場未來的規模做出預測時，我們完全可以大膽猜測：這個預測是錯誤的。
並不是做得太差，而是做得太好，竟然成為傳統企業「互聯網＋」轉型的最大障礙。最大的敵人，就是曾經最優秀的你。
摘自《互聯網＋企業該如何顛覆性創新》第2章
