前言

第一章　專案管理流程
四個階段
定義和組織專案
規劃專案
管理專案的執行
結束專案
本章摘要

第二章　角色安排
專案管理的班底
專案贊助人
專案經理人
專案團隊領導人
專案團隊成員
有效專案團隊的特性
本章摘要

第三章　書面規章
你的開拔令
行動令
釐清目標
要有時間限制
專案範圍要明確
本章摘要

第四章　行動架構
重要的前奏
決策，決策
追蹤和處理尚待解決的問題
記錄決策和行動
建立溝通計畫
產生人際互動
擬定預算
本章摘要

第五章　工作劃分
從大項工作到可管理的工作
工作劃分架構
估計時間和資源
派工
延伸範例
要繼續進行嗎？
本章摘要

第六章　排程
避免本末倒置
檢查不同工作之間的關係
建立草擬的排程
將排程最佳化
使用排程軟體
本章摘要

第七章　調整和取捨
更多細部調節
專案無法符合期望
挑戰假設
重新檢視工作和時間
本章摘要

第八章　管理風險
審視灰暗地帶
何謂風險管理？
確認專案風險並加以排定優先順序
採取行動避免或儘量降低主要風險
發展應變計畫以處理潛在的挫敗
本章摘要

第九章　調整你的專案
處理突發狀況
非預期風險的來源及其後果
適應性的管理方式
本章摘要

第十章　好的開始
需要謹記的專案需求
專案開工大會的重要性
建立整合的機制
建立行為標準
本章摘要

第十一章　依循正軌
保持掌控
監控專案
處理人事問題
溝通的角色
處理問題
本章摘要

第十二章　結案階段
已成定局
績效評估
文件紀錄
學習心得
慶祝
本章摘要

附錄Ａ　實用的導入工具
附錄Ｂ　有效會議指南
注釋
名詞解釋
延伸閱讀
英中／中英名詞對照

第八章　管理風險

每一項專案計畫都包括假設，例如專案團隊成員的工作績效、完成主要工作所需的時間、未來可用的資源、結盟合作等。每一項假設都潛藏風險：如果研發實驗室的技術人員無法製造出可行的原型呢？如果專案團隊的主要成員住院一個月或離職呢？如果受你委託處理重要工作的委外供應商進度落後一個月，專案會受到哪些影響？專案經理人每天要處理諸如以下的風險：

．財務資源風險。

財務經理預見可能有現金流量短缺之虞，就會提前收取應收帳款，暫停所有不一致的支出，藉此降低風險，並確定可以取得銀行貸款。
．人力資源風險。

傑克是某公司的重要員工，他的老闆聽到傑克曾去其他家公司面試，就先趕快找可能的遞補人選。老闆自問：「如果明天就要人的話，誰可以補傑克的空缺？如果沒有人立即可以派上用場，最佳的內部人選應該要接受哪些訓練或是具備哪些經驗，才可以上場？」
．供應風險。

原廠設備委託製造（OEM）廠商的採購經理擔心，未來六個月內的主要元件供應可能相當吃緊，所以就建立緩衝庫存以降低風險。
．品質風險。

房地產開發商和多家建商簽署合約。他們從過去的經驗知道，許多低價競標者會偷工減料以便在預算內完工，所以就將擬好的品質規格加到每一份合約中，並且定期監控建商是否遵守規格。

上述每一位經理人都看出他們的作業風險，並且採取步驟以降低風險。這是他們的職責之一。不論是專案經理人或參與者，都要做同樣的事。

何謂風險管理？

風險管理（risk management）是專案規劃的一部分，指出主要的風險所在，並且擬定計畫加以規避及／或減少其負面效應。實際上，風險管理有兩種類型，第一類風險管理假設風險可能具備一定程度的洞察力，可以預測出可能危及計畫或排程的發展。第二類風險管理指出有些負面發展無法預期，對於這種風險也無法提出應變計畫，唯一的補救之道是建立完善的管理架構，以防患未然。本章集中在第一類風險管理上，稍後再進一步討論第二類風險管理。

傳統第一類風險管理有三個主要目標：
1. 確認專案風險並加以排定優先順序。
2. 採取行動避免或儘量降低主要風險。
3. 發展應變計畫以處理潛在的挫敗。
我們來逐一討論這些活動。

確認專案風險並加以排定優先順序

要因應風險，最明顯的方式是：有系統的稽核專案可能出錯的部分。風險稽核包含下列三個步驟：

1. 廣泛蒐集意見。

每個人對風險的看法差異很大，有些人預見到危機，其他人可能渾然不覺。和多一點人談話，包括專案團隊成員、營運單位的人員或公司員工、客戶和供應商，你可能會得到令人驚喜的資訊。例如，供應商可能會跟產品開發專案經理人說，他的競爭對手正在發展某種產品，鎖定的市場和他相同，而且進度似乎快得多。他的競爭對手很有機會在市場上擊敗他。

2. 確認內部風險。

人手不足是風險來源之一。例如，主要成員辭職可能導致重要的專案失敗。品管人員訓練不佳，是內部風險的另一個來源。他們的工作品質低於標準，最後可能會容許瑕疵品或危險產品流入市面，造成耗費成本的產品回收、訴訟和公共關係大挫敗。

3. 確認外部風險。

外部風險可能會以新技術的形式呈現，而這種技術會使你的新產品線過時。另一項外部風險的來源，是法規即將改變。外部風險相當多，而且通常是潛藏的，有些大型科技公司設有小型的「商業智慧」（business intelligence）部門找出這些威脅。

進行風險稽核時，請特別注意最可能危及專案的領域。視專案而定，這些領域可能包括健康和環境問題、技術故障、經濟和市場不確定性，或是與客戶和供應商的關係。請自問，哪些是專案最易受影響的部分。接著再考慮以下問題：這些領域中最可能出錯的事情是什麼？最可能浮現哪些風險？

將風險量化的方法

你的風險稽核可能列出十幾個危及專案的風險。當然，某些風險比其他風險更危險，換句話說，這些風險的潛在破壞性更大。與此同時，某些風險的發生機率比其他風險高。因此，你必須考慮風險的兩項因素：潛在的負面影響和發生的可能性。你可以用這兩種因素排定稽核清單的優先順序：

1. 估計每個風險的負面影響，並用金額加以表示。比方說，「延誤一個月的成本可能是2萬5千美元。」
2. 指定風險發生的機率（零到百分之百）。比方說，「延誤一個月的可能性是40%。」
3. 將影響的金額乘以機率。比方說，25,000美元ｘ0.40 = 10,000美元。統計學家將此稱為期望值（expected value）。實際上，風險發生的機率使金額的衝擊加重。
4. 依據期望值排序稽核清單。
排序清單將使你更能看清所面臨的風險。

採取行動避免或儘量降低主要風險

稽核並且指出主要的風險之後，就可以針對這些風險採取行動。在最嚴重的情況下，你可能會改變專案的範圍，避開組織沒有預期到的風險。例如，香腸製造商擔心生產線或配銷通路中的某個環節出現細菌污染，可能會決定只生產預先煮熟和無菌包裝的肉品。在另一個情況中，專案經理人可能會採取正面的步驟，避免風險演變成重大危機。比方說，如果你注意到主要專案成員布蘭達可能會離職，以下是你可以用來避免或儘量降低負面效應的一些步驟：

．在布蘭達離職之前，確定布蘭達顯然前途看好。
．先找好人選，萬一布蘭達離職就能填補她的職缺。
．不要讓布蘭達負責太多重要的工作；把重要的工作分散給一些可靠的專案團隊成員。這樣做可以分散風險

透過深思熟慮的規劃，還是可以將稽核所指出的風險降到最低。比方說，你的專案正在推出新產品，客戶對於新產品的某些部分不僅有要求，而且要求一變再變，這時你可以透過專案規劃儘量降低風險。以下面的個案為例：

Gizmo人因工程公司進行一項專案，要推出新的高價位辦公室座椅。專案團隊相信產品問世之後兩年內，透過密集研究所得到的客戶需求資料仍然全部有效，只有其中一項除外：顏色。專案經理人抱怨：「某一年，大家都想要黑色或灰色，隔年，栗色成為最流行的顏色。根本不可能預先知道吸引客戶的是什麼顏色。」對這項專案而言，選擇顏色是一大風險。Gizmo的員工可以用四種或五種顏色製造新座椅，藉此分散風險，希望產品問世時，其中一、兩種會受客戶歡迎。但是這項策略會產生昂貴的庫存問題，而且仍然沒有處理關於顏色的整體風險。

最後，專案團隊從發展計畫來管理顏色風險。團隊參觀了義大利服飾業者班尼頓（Benetton）設計產品和製造的流程。而其採用的方式，是使選擇顏色成為製造的最後一個階段。製造經理說：「我們會建立品目，而不會建立布料庫存，一接到訂單很快就可以裝上客戶選擇的裝潢材料。實際上，我們不會庫存製成品。」

腦力激盪各種可能性

要指出風險並且找出方法將風險降到最低，最有效率的步驟是：找許多不同部門和不同觀點的人員開會，進行腦力激盪。正所謂「團結力量大」，沒有一個人可以獨力預見專案中可能出錯的眾多環節，尤其是大型的專案。腦力激盪的時候，擬出一份清單，把嚴重的風險列出來，然後把一些類似的風險整合成可管理的群組。嘗試指出這些風險的潛在成分。比方說，辦公室座椅製造商的風險，基本上是客戶對布料顏色的選擇。瞭解風險的來源之後，就比較能夠在沒有風險的情況下掌握專案。

發展應變計畫以處理潛在的挫敗

有些風險是無法避免的；有些風險則可以降低，但僅限局部降低。對於這些無法避免和掌握的風險，應該擬定應變計畫（contingency plan）。應變計畫是預先處理潛在問題的行動過程；這種計畫要回答以下的問題：「如果＿＿發生，我們要如何因應，以避免或儘量減少傷害？」以下是專案應變計畫的兩個例子：

．頂點公司設立為期兩年的專案，準備將製造設備現代化。資深管理階層非常重視兩年的期限。贊助者看出真正的風險在於可能無法達到最後期限，所以同意設立一筆預備金，萬一專案進度落後，就動用這筆款項尋求外力支援。這項應變計畫包括一份每月進度評估，以及一項預備措施，說明在進度落後三週或更久時如何啟用預備金。此外，兩位經理人負責找到能夠協助處理專案的廠商，最多不超過三家。

．Techo Whiz公司出動軟體專案團隊開發新版的整合式商業應用程式套件，這個套件應有盡有，另外還有與網際網路的緊密鏈結。專案團隊不想延誤已經排定的發行日期以及所費不貲的行銷展示，因此擬定應變計畫，準備在可能延誤期限的時候處理未完成的部分，因為發生這種情況的機率很高。這項應變計畫很直接：正式發行時，尚未備妥的功能會在日後提供給所有註冊的使用者，屆時，註冊使用者可以從網路下載這項附加程式。應變計畫預先排定了開發附加程式的工作人員，並且視需要的工作量編列預算。

應變計畫實際上的好處是，讓專案和進行專案的公司能夠快速有效的處理不利的狀況。一有災難發生，經理人和團案成員就可以根據應變計畫快速行動；而不必花數週時間嘗試釐清應該採取哪些行動，或是如何尋找經費來處理新的狀況。應變計畫會包含應變的內容和做法。
你的專案已確認風險所在了嗎？知道哪些風險具有最大的期望值嗎？已經擬好應變計畫來因應風險嗎？

請專人負責每一種嚴重的風險並加以管理

在專案排程上，每一項工作都有一名負責人，同樣地，每一項風險也應該有專人負責。負責人應監控風險，如果判斷風險會從潛在問題演變成實際問題，就要向上級呈報，並且負責監控後續發展。

本章摘要

．風險管理指出主要的風險，並且擬定應變計畫，以避免風險及／或減少負面效應。
．風險稽核指出可能出錯的事情。
．腦力激盪會議找來不同部門和不同觀點的人，通常是進行風險稽核最好的方法。
．針對無法避免或無法大幅降低其嚴重性的重要風險，擬定應變計畫。

摘自《專案，就是要這樣管理》

專案管理（project management）是現代管理的重要工具，對於大型、獨特以及需要多種技術的工作，尤其如此。

我們將專案管理定義為分配、追蹤和利用資源，以便在特定的時程內達到特定目標。這類型的管理將焦點集中在具「專案」特性的活動，亦即這些活動（1）目的在於產生獨特的交付項目，例如新的商用飛機機身，而且（2）有時間限制，起迄時間明確。比方說，設計新客車的作業就符合專案的定義，你可以將其交付項目定義為一套獨特的汽車規格，經過市場測試後即可量產。等到這些規格完成之後，就開始製造新車，專案也告結束。汽車製造、行銷、銷售和維修服務的責任，則移交給既定部門或事業單位。

市場瞬息萬變，加上激烈競爭的壓力，使得愈來愈多企業組織的營運變成專案作業。技術和客戶需求變動，讓工作不再是例行公事或一成不變。換言之，工作變得愈來愈獨特，讓習於例行作業的部門窮於應付，同時，競爭壓力也迫使企業加速完成工作。

當然，要在預算內準時交付專案，需要良好的管理。此外，專案愈大，妥善管理的挑戰就愈大。大家期待專案經理將高層管理者最初的模糊構想，轉化為可量測、可說明的系統，把各種知識、技術和資源瞄準重要的組織目標。總而言之，專案管理及專案領導人協助企業組織完成龐大的重要工作，而有效管理專案的好處不勝枚舉，以下僅列出幾項：

．在預算內準時完成工作，可以為企業增加可預測性。
．儘量縮短開發時間。專案管理找出方法，在合理的規劃範圍內達到目標以降低風險。
．有效運用資源。健全的專案管理不會浪費重要員工的金錢或時間。

專案管理擁有上述種種好處，所以將專案管理的技術應用在大型營建工作、研發軍用和商用飛機、建立電子商務網站、電影和其他複雜的工作，甚至是政治活動，也絲毫不令人驚訝。

源起

專案管理的核心包括目標設定、組織、規劃和管理，這些都不是新概念，過去早有人以其他各種形式加以執行。古代的大型建築物，例如埃及金字塔還有具紀念性的羅馬建築、道路和供水系統，都具備現代專案的大部分特徵。

十九世紀末期也有專案極度複雜與大規模的特徵：第一座摩天大樓、跨洲際鐵路，以及大型蒸汽船的建造。

到了二十世紀初，土木工程界的創新人士開始以更有系統的方式思考他們所面對的工作，開始聆聽倡導科學管理者的話。到了1930年代，當代專業的專案管理人所使用的一些技巧已開始流傳。在1931年到35年之間建立的胡佛水壩，就廣泛使用亨利．勞倫斯．甘特（Henry Laurence Gantt）所開發的圖形規劃工具，就是現在廣為人知的甘特圖（Gantt chart）。二次大戰期間，曼哈頓計畫（Manhattan Project）發展第一個核子武器。到1950年代末期，杜邦（DuPont）借助於雷明頓蘭得（Remington Rand）Univac商用電腦的運算技術，將現今常見的要徑法（critical path methodology）套用到協調工廠運作和維護的複雜工作上。大約同時，顧問公司Booz．Allen & Hamilton與美國海軍合作建立「計畫評核術」（PERT）；要發展極度複雜的 Polaris 核子潛艇計畫，一定要用到計劃評核術的圖表和排程。

那幾年的發展，使得專案管理從原來的土木工程、建築和國防產業進一步擴及其他領域。也許貴公司已安裝「企業資源規劃」（enterprise resource planning）軟體，再據此建立專案、發展自己的電子商務網站，或是其他的大型任務。事實上，有些公司是以幾組大型專案為中心，有系統地安排組織，這些公司不再以傳統部門（金融、行銷等）為中心來安排組織活動，而是將那些部門歸入關鍵的專案內，由這些專案定義這些部門的業務。微軟（Microsoft）就屬於這類公司，雖然它有傳統部門，但是其專案組織（Office和Windows 等）對公司成敗的重要性，遠高於傳統部門，而且公司的運作方式，往往由它來定義。

培養專業性

產業中很常見專案管理的技巧，如此就不難想見，組織愈來愈擅於為工作做好規劃和架構。這些技巧也成為訓練課程、諮詢顧問服務和認證計畫的焦點。

專案管理組織增加，專案管理也就日趨專業。比方說，位於荷蘭的國際專案管理協會（www.ipma.ch）在整個西歐、俄羅斯和一些開發中國家都設有分會，提供教育訓練，針對專案管理議題舉行會議，並且贊助技術性刊物。同時，總部設於美國費城的專案管理學會（Project Management Institute, www.pmi.org）在全球一百二十五個國家擁有超過十萬名會員。該機構贊助研究和出版刊物，並維持一個以測驗為主的嚴格認證計畫，以提升專案管理的專業性。它所支持的研究，目的都在於擴充專案管理的知識內容，且透過定期研討會和線上課程提供教育訓練。

提升專業性並且對管理專案的方法達成共識，只有一個缺點，那就是：大家對規劃工作和執行計畫的方法學得很徹底，問題是人算不如天算。在專案進行的過程中，事情的發展經常出人意料，日新月異的產業尤其如此。關於這個主題，每一本相關書籍都會告訴你，專案經理人必須未雨綢繆，計畫也要有足夠的彈性，才能因應意外狀況。這個道理，人盡皆知，導致大家偏向注重風險管理，亦即預期專案管理可能出錯之處並加以規劃。如果標準原型有誤，該怎麼辦？如果專案完成之前，客戶的要求改變了，該怎麼辦？要處理這些風險，就必須發展應變計畫。

可惜的是，我們無法預料所有可能出錯的事情，也無法想像專案進行過程中可能遇到的機會，而且是鼓勵專案團隊考慮改弦易轍的機會。更糟的情況是，一旦大家在計畫和排程上達成共識，並且確立了規劃文件，誰都不能加以修改。如果有人偏離這些計畫、未能及時交付專案項目，或是在預算上出現風險，就得不到管理階層的支持。行政主管禁止他人改變計畫和排程，有時會不自覺的鼓勵異常的行為，例如掩飾問題、故意忽略或排斥發現問題的人。這已經是司空見慣的事，經驗老道的人隨便都可以舉出某個表面上運作正常，最後卻功虧一簣的專案做為例子，癥結都是大家都怕談論眾所皆知的問題。等到最後幾個星期或幾個月想要亡羊補牢，就為時已晚，終將自食惡果。本書會在兩個地方討論到這種行為的問題，最相關的是平衡規劃和調整。專案經理必須學習如何滿足在專案開始階段所形成的期望，並且學習在專案進行過程中隨時做調整。

內容

本書和「哈佛商業必讀系列」（Harvard Business Essentials series）的其他書籍一樣，目的不是讓你成為專家，也不是要帶領你閱覽冗長的學術研究，而是提供需要的行動導向建議，以便快速提升效率。本書焦點集中在兩個主要部分：（1）專案管理技巧（設計、規劃、執行等），以及（2）成功所不可或缺的特定團隊議題。專案管理的團隊部分至為重要，但是許多書籍往往忽略這方面的討論。

第一章將提供概觀，簡述專案作業所包含的四個程序：定義和組織專案；規劃、管理專案的執行，以及在工作完成時結束專案。之後的章節會更進一步說明這些程序。

第二章說明一般參與專案作業的角色，包括：贊助者、專案經理、專案領導人和團隊成員。每一位參與者都有特定的角色和職務，本章會詳細說明。

第三章仿效團隊工作的運作手冊，指出專案和團隊一樣，也需要規章來說明要執行的項目、執行的時程、現有的資源、贊助者預期的交付項目，以及其他關鍵的利害關係人。如果沒有經過眾人簽署的規章，專案團隊就無法確定其目標或是利害關係人的期望，更糟的是，等專案快結束時，贊助者才說：「這不是我要的！」這種情況常常發生。

專案擁有本身的規章後，就可以準備開始運作。但請稍安勿躁，一定要先處理內部運作問題，由大家達成共識，而這些問題包括：如何下決策、追蹤尚待解決問題的方法、與專案成員和利害關係人的溝通計畫等，第四章會討論這類內部問題。

第五章介紹專案管理的一項基本技巧：工作劃分結構（WBS）。如果不能確實掌握這項技巧，就無法針對專案進行規劃。工作劃分結構將專案分解成一套可管理的細項作業，並附上完成各項作業所需要的時間和費用預估。

如果仔細想過完成目標所必須進行的一切事項，接著就可以看下一章：工作排程。要做好工作排程，首先要瞭解依工作劃分結構定義的作業之間，所存在的相依關係。例如，早上上班之前，最好「先」沖個澡，再穿好衣服，同意吧？穿好衣服之後，最好先穿上襪子，再穿上鞋子。如果弄錯順序可能會搞得一團糟。專案作業也是同樣的道理；有些作業必須等其他作業完成，或者局部完成，才能進行，而有些作業則可以同時進行。

第六章讓你瞭解不同作業之間的相依性，以及如何運用這些知識，以甘特圖和計劃評核術圖表等專案工具將作業排程。另外，本章也會說明要徑法的重要議題。

工作劃分結構和排程通常可以揭露一件事：可行的項目與規章所規定的內容以及利害關係人的期望，兩者之間有何差異。比方說，你的老闆可能堅持在四個月內完成專案，預算為二十萬美元。要依照目前的條件完成專案，做到皆大歡喜，根本是不可能的任務，勢必要取捨和調整，這就是第七章談論的部分。

第八章是關於管理風險。專案規劃牽涉到未來，免不了會有意外和挫敗。專案所面臨的主要風險是什麼？技術人員會不會無法如期產生工作原型（working prototype）？如果主要供應商結束營業，或是提供的材料低於標準，該怎麼辦？本章會告訴你如何識別風險，採取行動以避免受到衝擊，或是將衝擊降到最低，並且發展應變計畫。

第九章繼續以「風險」為主題，但焦點放在無法適當辨識或預期的風險，並提議採用適應性的專案管理方式做為解決方案。這種方法強調細分的漸進式步驟，接著是評估和調整、加快周期、及早提供價值，以及專案團隊成員快速學習。

第十章討論到準備進行專案時必須注意的兩個細節：至為重要的專案開工活動，以及以團隊為主的工作。專案開工會議的部分說明，為何要舉行專案開工大會，以及要如何進行。這項會議必須傳達的訊息是：專案已經展開重要的行動，這項行動的目標會與組織的最高目標一致，而且所有參與者都將因專案而受益。這項會議也必須提供明確的證據，證明高層主管支持專案及專案參與人員。第十章的下半部主要討論團隊工作的基礎，說明專案領導階層如何建立行為規範，例如會議出席率、如何提供和接受反應意見，以及保密的重要性等。大家一定要瞭解如何進行團隊工作，否則專案就不可能成功。

第十一章讓專案經理和團隊領導人瞭解如何隨時掌握進度，使參與人員按部就班工作。如果資源有限，最後期限又不可更改，就不能讓個人和工作團隊強行運作，一定要進行協調。每個人都必須朝相同的目標前進。本章提供四個隨時掌控專案的方法：視情況調整支出的預算、將浪費時間的衝突化為協同合作、溝通以及釐清問題。

第十二章說明專案管理的第四階段，也是最後一個階段：結束專案。結束專案和展開專案一樣重要。在這個階段，團隊所做的事情包括：交付成果給贊助者和利害關係人、感謝成員貢獻心力、慶功、記錄工作的點滴，然後嘗試從經驗中學習。在這些步驟中，最重要的可能是從經驗中學習。每個人都必須回答以下的問題：「如果明天重做專案，會改變哪些部分？」大家會把答案及學習心得應用到下一個專案裡。不要在日後的專案犯下同樣的錯誤。

本書最後還包含四個實用的項目。第一個項目是一套專案管理工作表和檢查清單。可以從「哈佛商業必讀系列」的官方網站www.elearning.hbsp.org/businesstools，下載免費互動版專案管理工作表和檢查清單以及其他工具。請上網看看，很可能會找到適用的工具。

第二個項目是「有效會議指引」。專案通常包含很多會議，大多數員工都不喜歡開會，這是情有可原的，因為會議往往很耗時。但是不能不開會，有效的會議可以事半功倍，而不是成為浪費時間的禍首。這本簡短的指引可以協助你為開會預做準備，有效控管時間並確實遵行以強化成效。

第三個項目是名詞解釋。每一個學科都有本身的術語，專案管理也不例外。本書中以粗體字表示的詞彙，在「名詞解釋」中都有解說。

最後，「延伸閱讀」指出有哪些書籍和文章也討論到本書涵蓋的主題。如果你想要進一步挖掘專案管理的各個層面，隨時都可以翻閱這些補充資料。

本書的內容大量參考哈佛商學院出版部的書籍、文章和線上出版刊物，特別是線上服務「哈佛管理導師」（Harvard ManageMentor）的專案管理和領導團隊課程。所有其他資料來源都以註腳來註明出處。

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