馬斯克很清楚創辦一家火箭製造公司的種種風險，但在這個前人紛紛失敗的領域中，他擁有一個祕密武器，也是他認為自己可能成功的理由，那就是重要成員慕勒（Tom Mueller）的加入。

馬斯克處理不可能任務的從容作風，使得他成為新矽谷之神，佩吉等企業執行長提到他時，總是充滿敬畏，初露頭角的創業家們就像當年人們模仿賈伯斯（Steve Jobs）一樣，爭相「效法伊隆」。

Google會定期找出績效落在最低5%左右的員工，亦即在績效分布圖裡吊車尾的人。值得注意的是，這個步驟並不列為Google的正規績效管理。找出這群人不是要開除他們，而是要幫助他們。

領導人必須帶領團隊走過這段歷程，而不是無意間把他們撇下。請思考一下，你希望最後團隊成員走到哪裡，然後往回推算。如何才能讓他們抵達那裡呢？他們必須採取什麼步驟？這些都只是簡單的思考技巧，但確實能發揮效用

以職能劃分工作的傳統組織模式，已經轉變為更敏捷的跨職能團隊組織模式。當你要測試新的商業構想時，速度和敏捷度最重要。

多年來我們與許多團隊一起設計、執行與分析實驗，因而了解到，就算是最棒的實驗計畫也不一定都能順利進行。學習實驗過程的其中一項要點是，對於迅速執行實驗要更熟練。

通常到了某個時點，更大會變成太大，雖然不那麼顯而易見，但經濟規模會帶來心理和社會層面的損害，組織因為規模過大，而變得難以有效管理。

這印證了前面所說的：願景是什麼並不重要，重要的是願景能夠發揮什麼作用。

正如美國知名投資家巴菲特（Warren Buffet）觀察到的：「商學院獎勵困難、複雜的行為多於簡單的行為，但簡單的行為效能比較高。」

只要是人，就可能犯錯，每一個錯誤都可以預防，錯誤有不同來源與形式，每個錯誤都有專屬的改進方法，嚴重錯誤的源頭是單項弱點。

目標不是命令，而是承諾要做到的事。目標不會決定未來，目標是運用企業的資源和能力以創造未來的一種方法。

這個模式打破過往的土法煉鋼，讓專業分工可以落實，也建立多元參與的可能，讓地方實踐工作，不再專屬於特定人。