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天下文化首頁 主題 什麼才是最難的事?
財經企管

發表日期

2015.09.18
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什麼才是最難的事?
人生是一場掙扎,而創業最難的一課,就是擁抱掙扎!創業難,守業更難!從0到1還不夠,更需要從1到100...
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什麼才是最難的事?


恐懼和勇氣只有一線之隔

我和合夥人與新創企業的老闆見面時,會看他們是否具備兩項特質:一是夠不夠卓越,二是有沒有膽識。根據我擔任執行長的經驗,面臨重大決定時,勇氣比才氣重要得太多。

正確的決定往往顯而易見,但有時迫於壓力,卻做出錯誤的決定,這點從小事就能看出。來我們創投公司簡報的新創企業,如果合夥人之中一個當執行長,一個當總裁,我們常常會出現以下對話。

「公司裡誰有主導權?」

「我們兩個都有。」他們說。

「誰做最後的決定?」

「我們一起做。」

「這樣共治的模式會維持多久?」

「會一直下去。」

「你們的意思是說,你們不想決定誰有主導權,故意讓員工很難做事嗎?」

經我這麼反問,他們通常說不出話來。

決策者只有一人,員工更清楚該向誰報告,這個道理用膝蓋想就知道。但新創企業創辦人常有現實的人際壓力,反倒沒能以正確方式組織企業架構,因而犧牲長期利益。因為創辦人沒勇氣決定由誰當家作主,凡事都得兩個人批准,結果造成旗下每一名員工苦不堪言。

更值得注意的是,隨著公司日漸成長,營運決策只會愈來愈嚇人。響雲端營收只有兩百萬美元時,我們毅然選擇公開上市,理智上並不難決定,畢竟不上市只有倒閉一途。但不管是員工、媒體還是投資人,絕大多數都認為我們神智不清才會想上市,因此要下這步棋還是需要很大的勇氣。

頭腦+膽識=正確的決定

有的決定牽涉複雜層面,更是得拿出異於常人的膽識。執行長看到的數據、知道的環節、切入的角度,和公司其他人都不同。執行長做決定時的優勢,是資訊比較全面。

慘的是,常常問題已經夠棘手了,執行長卻沒有特別偏向哪個做法。以是否撤掉某個產品線為例,他可能有五四%的意願想砍掉,四六%想保留,差距並不大。如果特別精明的董事和員工這時持相反意見,對他的膽識更是一大考驗。產品該不該砍,他自己都存疑了,更何況每個人都反對,這個決定怎麼做得下? 如果事後證實他錯了,等於是活該倒楣,誰叫他不採那些軍師的建議;但如果他對了,又有誰知道呢?

最近有家大企業想買我們投資的新創企業,開出的條件相當優渥,考量這家新創企業目前的進展和營收,似乎沒有拒絕的道理。身為創辦人兼執行長的哈姆雷特(化名)認為,市場還有更大的商機待開發,此刻把公司賣掉實在可惜,但他不忘從投資人與員工的角度來考量,多少還是希望能照顧到他們的利益。希望回絕,但又不肯確定。更麻煩的是,高階主管和董事大多反對,而且經驗還比哈姆雷特豐富得多,使得他常常晚上輾轉難眠,對自己的想法沒信心。他也知道窮擔心不可能有答案,但還是萬分煎熬。事情發展到最後,哈姆雷特做出最好、最有膽識的決定,選擇不把公司賣掉。我相信這個決定會是他事業的一大里程碑。

妙的是,哈姆雷特一做出決定,立即獲得董事會與管理階層的支持。為什麼呢? 如果他們一心想賣掉公司,要執行長放棄事業夢想,為什麼立場馬上一百八十度大轉變? 原來,大家原先會偏向出脫公司,竟是因為哈姆雷特起初立場游移不定,大家以為他想賣掉公司,希望能支持他。但哈姆雷特並不知情,以為大家是經過縝密分析,才會想賣掉公司。所幸,他最後鼓起勇氣做出正確決定,可謂皆大歡喜。

廣納眾議做決定,面子比較掛得住。反觀獨排眾議做決定,常常是功勞沒有,還得背上罪名。

表面上,一個決定的好壞如果真的難以判斷,似乎順應民意比較保險。實則不然。如果你掉進這個陷阱,思維會被眾人所影響,原本有七成把握的決定,會看起來只有五一%,害你三心二意。正因為如此,膽識在此時特別重要。

膽識如性格,可以後天培養

執掌響雲端與Opsware期間,我做過許多天人交戰的決定,從來不覺得自己有膽識,常常嚇得半死倒是真的。害怕的情緒一直都在,但經驗多了,我也慢慢學會控制。這或許就是「吃苦當吃補」的過程吧!

人生在世,每個人都會面臨兩種抉擇,一種有其他人支持,很簡單,卻是錯的;一種沒有人支持,很棘手,卻是對的。經營公司時,這些決定的影響層面深遠,所以難度更高。一般人做錯決定喜歡牽拖,執行長做錯決定也常是藉口連篇。

每做出一次棘手但正確的決定,你的膽識又多了一點;每做出一次容易但錯誤的決定,你的膽怯又多了一點。公司是英雄還是狗熊,就看身為執行長的你怎麼決定。

結語

回顧過去十年,科技業日新月異,大幅降低了新創公司的財務門檻,但想要打造一家偉大的企業,膽識絕對還是要比天高。

摘自《什麼才是最難的事?》

Photo:Brad Hammonds, CC Licensed.

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