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天下文化首頁 主題 殘酷的戰場才能讓人成長
財經企管

發表日期

2015.09.24
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無印良品培育人才祕笈
為何無印良品能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名?為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司...
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殘酷的戰場才能讓人成長


前言 殘酷的戰場才能讓人成長

常有人問我:「為何無印良品的員工都不會離職?」

沒錯,我們的員工留在公司服務的年資,確實每年都在增加。

雖然二○○一年,公司的經營狀況惡化時,不斷有人離職,還曾經碰過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品,卻是一家經營狀況十分穩定的企業,甚至在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名(資料來自「二○一三年最受打工族歡迎的品牌排行榜」)。

為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?我認為主因有三:

(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司的

我覺得,很多員工與其說他們「熱愛公司」,不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手,所以會對於自己的工作感到很自豪。

(2)我們有一套內部覓才的機制,會將悉心培育出來的人,起用為正職員工

關於內部覓才,簡單講就是從原本只是在分店打工的人當中,把有能力的人起用為正職員工的一種制度。成為內部覓才對象的員工,不折不扣就是「生在無印,長在無印」,全身上下裡裡外外,都已深深浸淫了無印良品的哲學與理念。

(3)我們認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場

無印良品致力於推行「終身雇用+實力主義」的制度。這看起來似乎是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流;但如果無法保證終身雇用,員工將無法安心工作。

此外,若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」,就必須談到「如何逐步培育人才」,而這正是本書的主題。在上一本書《無印良品成功90%靠制度》裡,我主要是介紹無印良品使用的管理手冊等機制,但這次我打算公開的是無印良品自成一格的人事制度,以及如何培育人的技巧。

在無印良品,我們做的不是培育人才,而是「培育人」。而且是公司全體上下都具有「一起培育人」的共識,正經八百的程度和別人截然不同。

我本來就不認為員工是公司的資源,而認為他們是資本。

假如用「人才」來描述,會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺。就好像企業只是利用他們來賺錢而已,一旦他們消耗殆盡,就再換一批新的進來——假如思維是把員工當成資源,就會變成這樣。

但如果把員工當成公司的資本,他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源了。我們非得好好照顧他們,好好保護他們不可。

員工不是社長的所有物,或者再講詳細一點,部下不是主管的私有財產。關於這一點,不少人應該都抱持著錯誤的認知,所以才會一直讓員工加班工作,或是無視於部下的感受,硬把不合理的工作塞給他們去做。

過去的無印良品,也曾經有過這樣的一面。依我之見,由於現在我們已漸漸跳脫那種環境,員工的離職率也就漸漸降低了。

另外,在培育人的時候,需要的是「讓他們去體驗殘酷的戰場」。

最能讓人成長的,當屬逆境。

這話說起來或許會讓各位覺得有些老掉牙,但不光是我,應該也有許多一直以來克服諸多逆境的企業領導人,和我抱持相同的看法。

反之,在安穩的環境當中,就不會有成長的機會。

或許這樣可以培育出公司覺得很好用的「出色上班族」——這些人會絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀,也很擅於「察言觀色」。那麼,這樣的員工,能讓公司變得更強大嗎?答案再清楚不過。

如果問題改成「這樣的環境能夠讓員工本身更為成長嗎?」答案也是一樣的。在平穩舒適的環境中,就沒有必要構思有別於現況的新東西,因此在碰到問題時,也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。

所以,在無印良品,我們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。

最具代表性的例子就是職務異動。

無印良品的異動,和一般企業的異動有很大的不同。一言以蔽之,我們的異動大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去,在無印良品是很理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作,就算是資深員工,也非得像新進員工一樣,耗費心力學習不可。因為我們認為,這樣才能讓人持續成長下去。

雖然許多企業也都推行過這樣的方式,卻沒有成為既定做法。能否把人培育好的關鍵,就在於是否掌握了把這件事做成功的祕訣。

最重要的是,培育別人,也等於在培育自己。假如無法順利培育別人,問題或許就在自己身上。

不過,人的培育並不僅限於工作,就算在家裡、在學校,或是在感興趣之處,在各式各樣的環境裡,也都必須做這件事。

當你在為了如何培育人而苦惱時,也正是自己成長的好機會。這本書若能協助各位自我提升,將是我的榮幸。

松井忠三

摘自《無印良品培育人才祕笈

數位編輯整理:曾琳之

Photo:Martin Fisch, CC Licensed.

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