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天下文化首頁 主題 超越過時的「KPI」──你聽過OKR嗎?
財經企管

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2019.02.10
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OKR:做最重要的事
1999年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,...
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超越過時的「KPI」──你聽過OKR嗎?



圖片來源:unsplash

編按:「OKR」,全名是目標與關鍵結果(Objectives and Key Results)。它是一套設定目標的守則,適用於公司、團隊和個人。注意,OKR 不是靈丹妙藥,無法替代明智的判斷、有力的領導,或富有創意的職場文化。但如果這些基本要素都到位了,OKR可以引導你登峰造極。

目標管理理論的大前輩

20 世紀初的管理理論先驅,尤其是佛德烈•溫斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor) 和亨利• 福特(Henry Ford),率先以系統化的方式測量產量,並且分析如何提高效率。他們認為,專制獨裁式的組織最有效率、最會賺錢。泰勒寫道,科學管理就是「確切知道要指使人做什麼,然後設法讓他們用最好、但最低成本的方式完成任務。」這套做法的結果,就如同葛洛夫所說:「俐落明確並且有階級之分:有些人負責發號施令,有些人則不加質疑、奉命行事。」

半個世紀後,當過教授、記者和歷史學者的彼得•杜拉克,對泰勒與福特採取的做法施以重擊,並且提出一種結果導向但人性化的全新理想管理模式。他寫道,公司應該如同社群,「建立在對員工的信任和尊重上,而非只是營利的機器。」他也主張,管理階層設定公司目標時,應該徵詢部屬的意見。此外,他不喜歡傳統的危機管理,提倡善用數據和同事之間的定期對話了解情況,藉此平衡長程與短程計畫。

杜拉克致力於研擬「一種管理原則,能充分發揮個人力量和責任,同時為願景和結果提供共同方向,建立團隊合作,以及調和個人目標與共同福祉。」他還注意到一項基本的人性現實面:只有參與決策行動方案,人們才比較有可能堅持到底。杜拉克在1954 年的代表著作《彼得•杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management),將這項原則稱為「目標管理與自我管理」。隨後,它成了安迪•葛洛夫的理論基礎,衍生為我們如今稱為OKR 的管理方法。

到了1960 年代,有些具前瞻思想的公司,採用了前述管理理論「目標管理」(management by objectives, 簡稱MBO)。當中最重要的是惠普公司(Hewlett-Packard):目標管理成為著名的「惠普之道」(H-P way)其中一環。跟惠普一樣採用目標管理的公司,將注意力聚焦於少數優先要務,因而創造出非常出色的績效。一項涵蓋70 份研究報告的整合分析顯示,目標管理參與度高,可以提升生產力達56%,相較之下,參與度低則僅能提升6%生產力。

但是,目標管理的局限最終卻形成惡果。許多公司會集中規劃目標,然後由上往下緩慢布達、執行。有些公司則未能及時更新,目標因而停滯發展;或者各部門畫地自限,導致目標混沌不明; 又或者目標被簡化為關鍵績效指標(KPI),淪為沒有靈魂、脈絡的數字。最致命的是,目標管理經常與薪酬和獎金掛鉤。當冒險可能遭受懲罰,誰會想要以身試法?到了1990 年代,這套方法不再流行,連杜拉克也失去熱情。他說,目標管理「只是又一種工具,不是醫治管理效能不彰的靈丹妙藥。」

OKR 之父

「很多人非常努力工作,卻碌碌無為。」 —安迪•葛洛夫

英特爾在營運的各個方面都仰賴系統。而葛洛夫將他的目標設定系統命名為iMBO,代表「英特爾目標管理」(Intel Management by Objectives),以示自己是受杜拉克啟發。然而,這套方法與標準的目標管理截然不同,因為葛洛夫談到目標時,幾乎都會連結「關鍵結果」(這似乎是他自創的名詞)。因此,為免混淆,我擷取他所用的詞,將這套方法簡稱為OKR(目標與關鍵結果)。畢竟,這套新方法幾乎每一方面,都與舊方法背道而馳。

「目標」就是我們想達成的事,不多也不少。目標必然是重要、具體和行動導向的,最好還能激勵人心。目標設計和運用得當,可以防範模糊不清的思想,以及含混摸魚的執行。

「關鍵結果」界定目標的標準,並且監控我們「如何」達成。有效的關鍵結果不僅明確,而且有時限,是進取但又可行的。最重要的是,它們是可測量也可驗證的。如同模範生梅麗莎•梅爾所言:「沒有數字,就不是關鍵結果。」關鍵結果的要求只有已滿足或未滿足兩種可能,中間沒有灰色地帶,或存疑的餘地。到了指定的期限(通常是一季結束時),我們就宣佈關鍵結果是否已達成。目標可以是長期的,例如持續一年或更久,關鍵結果則隨著工作進展而演變。關鍵結果全都達成時,目標必然已達成。否則,便是OKR 原本就設計得不好。

【書籍資料】
《OKR:做最重要的事》
OKR:做最重要的事

 

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