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天下文化首頁 主題 OKR如何幫助英特爾擊敗摩托羅拉?
財經企管

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2019.02.19
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OKR:做最重要的事
1999年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,...
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OKR如何幫助英特爾擊敗摩托羅拉?



圖片來源:Visual Hunt 

1979 年11 月底,英特爾的地區銷售經理唐•巴克奧(Don Buckout)發出一則長達8頁的緊急電報。主管凱西•鮑爾(Casey Powell)將它轉交給安迪•葛洛夫,時任英特爾總裁暨營運長。這份文件讓整家公司警報大作,並且展開「聖戰」。管理團隊一週內便召開會議,正視壞消息。再一週後,精選的專案小組聚在一起,研擬英特爾的反擊方案。小組成員全都認為Zilog 不至於構成大威脅,但摩托羅拉不只是業界巨擘,也是國際品牌,足以構成明顯且迫切的危險。

摩托羅拉這家公司運作得極好,但它對於急迫性的反應和我們不一樣。凱西•鮑爾對我們當頭棒喝時,我們兩週之內就做出反應。我們對摩托羅拉當頭棒喝時,對方的反應就慢得多。該公司一名主管告訴我:「你們展開行動所花的時間,還不夠我用來申請一張從芝加哥飛往亞利桑那的機票。」

英特爾非常擅長在擬定籠統的大目標後,將它們轉化為多方協調又可行的方案。我們的9 大項目每一項都成了公司的關鍵結果。下列圖表出自1980 年第二季,英特爾征服行動的公司OKR,以及工程部門的相關OKR:

我常看到有人開完會後表示「我將征服世界」,然而三個月後,什麼事都沒發生,這種情況我都不知見過多少次了。你激發了員工的熱情,但他們不知道該拿這股衝勁做什麼。面臨危機時,你需要一個推動轉變的系統,而且速度要快,這就是關鍵結果系統對英特爾的作用。它提供管理階層迅速執行的工具,當員工回報工作結果時,我們也有非常明確的評估標準。

征服行動是以環環相扣的OKR 構成的,主要由頂層主導,但也採納下級的意見。在安迪•葛洛夫甚至是我身處的階層,都不可能鉅細靡遺知道如何打贏這場仗。大部分的具體做法,要靠前線和基層決定。畢竟,你可以叫人清理髒亂,但連用什麼掃把都要下指示嗎?當最高層說:「我們要打垮摩托羅拉!」基層的人則可能說:「我們的基準程式很差,我可以寫一些比較好的。」這是我們的運作方式。我回想征服行動時,仍難以相信我們成功了。

我想我們能從中學到一課:文化很重要。安迪總是鼓勵員工,要向管理階層反映問題。當前線工程師告訴主管:「你們這些笨蛋,根本不明白市場現況。」短短兩週之內,整家公司由上而下就新調整了步伐,而且所有人都認為:「舉報者說得對,我們應該改變做法。」這整起事件的關鍵在於,唐•巴克奧和凱西•鮑爾相信,自己可以暢所欲言,不會因此受到懲罰。若非如此,征服行動將不復存在。

【書籍資料】
《OKR:做最重要的事》
OKR:做最重要的事

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