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天下文化首頁 主題 OKR、SCRUM、管理債:風靡矽谷的管理方法
財經企管

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2019.08.29
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OKR:做最重要的事
1999年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,...
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SCRUM
一流人才聚在一起,為什麼變成二流團隊?甚至只能展現三流績效?一定有一種工作方式,能讓團隊的表現不打折...
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什麼才是經營最難的事
本書猶如商場上的鬥陣俱樂部,當許多人揚言創業有多簡單時,只有矽谷知名企業家霍羅維茲敢直言:「創業是多...
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OKR、SCRUM、管理債:風靡矽谷的管理方法



圖片來源:stocksnap

正所謂太陽底下沒有新鮮事,管理的各種關卡與難題,儘管可以參考管理大師們的智慧,然而當管理者自己面對難關,挫折與自我懷疑卻仍是個人的、痛苦的經驗。

你是否曾經追著KPI跑,或是帶領團隊追著KPI,但組織卻發展遲緩或進入高原期呢?身為管理者,不論是大主管、小主管、甚至老闆,總是一直在想方設法讓工作更有效率,讓組織達到目標。還有哪些管理工具可以超越KPI?

OKR

Google、Intel、比爾蓋茲基金會都在用管理法,你會不會擔心這個很技術高端?

其實管理工具沒有複雜的技術,反而是很簡單的核心觀念,加上不斷地實踐與檢視成果。

OKR到底是一種什麼工具?

訂出一個目標,然後設定3~4個關鍵結果,接著只要實踐這些關鍵結果,目標就可以達到了。是不是很簡單?

事情當然沒這麼簡單。難就難在你要定出"整個團隊都同意"的目標,還要加上"可量化"的關鍵結果,並且每季、甚至"每月"都要回頭檢視。在這個過程中,焦點放在如何讓每個成員都往同一個方向,做對的事,取代大家各自拚績效,只想把事做對。

如何建立OKR?組織如何找出/設定OKR?

Google執行長桑達.皮蔡曾表示,他的團隊常在設定目標的過程中「苦惱不已」:「有時候光是一行OKR,就可能讓你苦思一個半小時,以確保我們致力所做的事,對用戶是有益的。」這是難題之一。不過,據伏爾泰的說法:不要因為強求完美而使好事難成。OKR在執行過程中,隨時可以修改甚至摒棄。有時候,目標設定後數周或數月,「正確的」關鍵結果才會顯現。OKR本質上是進行中的工作任務,不是鑿在石頭上的命令。

醫療資料平台Nuna共同創辦人陳大衛的經驗談:「你不可能第一次就將OKR系統應用得恰到好處。第二次和第三次也不會完美。但不要氣餒。堅持下去。你必須調整適應,使它成為你自己的系統。」能讓OKR在組織中發展這些能力,組織的突破將指日可待。

《OKR:做最重要的事》

SCRUM

為了發展一個大案子,必須用專案工具來管理進度,然而計劃總是趕不上變化,精心規劃的甘特圖、時程表經常剛完成就要再修改,最後搞得員工忙得要死,同時專案又完成不了。

Scrum架構把「可能會變動」當成專案的常態。徹底改變過去那種由上而下、規範式的專案管理手法。相較之下,Scrum可說是一種具備進化能力、有彈性,還能自我修正的制度。自問世以來,Scrum架構已經成為科技業發展新軟體與新產品的一種方式。

Scrum進行順暢,可以讓團隊效率加倍,用更短的時間做出成果。但要進行得好並不容易,因為可能會和組織內部原有的階層、文化有衝突,比方說需要跨部門資源的時候,有的部門主管不願提供資源該怎麼辦?

如果公司希望運用Scrum有加速發展,需要在上位者全面了解Scrum架構與運作精神,如此一定能在短時間內產出一定價值的產品,供市場、使用者提供回饋,再利用這些回饋,精進自身產品。

《SCRUM:用一半的時間做兩倍的事》

管理債

如果和一群管理者聊到什麼才是經營最難的事,大家腦中鐵定馬上浮現各種管理的大小難題,簡直爭先恐後地跳出來喊:選我選我!

不論老字號或新創事業都可能會遇到的經典難題:管理債。你身為主管,有時候雖然知道怎麼做比較好,但是又不想面對這麼做造成的後果,於是你決定先用妥協的做法,欠下一點管理債。短時間雖然有好處,但這些管理債日後必須連本帶利償還,而且利率相當高。

企業最常欠的管理債有三種,你領導的團隊是否曾經遇過這些問題:

1.  一山容二虎

兩名員工都很優秀,但是公司的管理職位只有一個。當老闆想留住兩個人,讓兩個人都擔任部門主管,等於是欠了一點管理債。

一個部門兩個主管,問題將一個接一個:A主管決定了,B主管可以反駁嗎?如果出錯,誰負責?為了暫時克服這些問題,花時間開更多會,但隨著工作越來越多,權責界線漸漸模糊,部門績效退步。

2.  加薪挽留準備跳槽的明星員工,但加薪幅度太高

當下屬被挖角,另一家公司提出的待遇更好,所以他決定要離職,偏偏他手中有一個大專案,你不能沒有他,所以你決定幫他加薪。專案保住了,但你卻欠了管理債。你跟這位員工說加薪的事情務必保密,但這怎麼可能?最後可能整個團隊都知道了,吵著不加薪就離職。

3.  缺乏績效管理,也沒有員工回饋流程

公司有25個員工,建立正式的績效果理系統勢在必行,但你怕員工不高興被評分而反彈,所以想說建立績效評估與員工回饋機制延後一些也無妨,不要當個破獲氣氛的討厭鬼。然而這又欠下了管理債。

真正的代價是無形的。公司要能長治久安,一來每個人要有共識,二來每個人要能持續成長。但少了回饋系統,要做到這兩點是難上加難。員工可能撞得滿頭包,或不知道哪裡做不好而無法改進,最終的下場就是公司表現停滯不前。

《什麼才是經營最難的事》

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