圖片來源：stocksnap

正所謂太陽底下沒有新鮮事，管理的各種關卡與難題，儘管可以參考管理大師們的智慧，然而當管理者自己面對難關，挫折與自我懷疑卻仍是個人的、痛苦的經驗。

你是否曾經追著KPI跑，或是帶領團隊追著KPI，但組織卻發展遲緩或進入高原期呢？身為管理者，不論是大主管、小主管、甚至老闆，總是一直在想方設法讓工作更有效率，讓組織達到目標。還有哪些管理工具可以超越KPI？

OKR

Google、Intel、比爾蓋茲基金會都在用管理法，你會不會擔心這個很技術高端？

其實管理工具沒有複雜的技術，反而是很簡單的核心觀念，加上不斷地實踐與檢視成果。

OKR到底是一種什麼工具？

訂出一個目標，然後設定3~4個關鍵結果，接著只要實踐這些關鍵結果，目標就可以達到了。是不是很簡單？

事情當然沒這麼簡單。難就難在你要定出"整個團隊都同意"的目標，還要加上"可量化"的關鍵結果，並且每季、甚至"每月"都要回頭檢視。在這個過程中，焦點放在如何讓每個成員都往同一個方向，做對的事，取代大家各自拚績效，只想把事做對。

如何建立OKR？組織如何找出／設定OKR？

Google執行長桑達．皮蔡曾表示，他的團隊常在設定目標的過程中「苦惱不已」：「有時候光是一行OKR，就可能讓你苦思一個半小時，以確保我們致力所做的事，對用戶是有益的。」這是難題之一。不過，據伏爾泰的說法：不要因為強求完美而使好事難成。OKR在執行過程中，隨時可以修改甚至摒棄。有時候，目標設定後數周或數月，「正確的」關鍵結果才會顯現。OKR本質上是進行中的工作任務，不是鑿在石頭上的命令。

醫療資料平台Nuna共同創辦人陳大衛的經驗談：「你不可能第一次就將OKR系統應用得恰到好處。第二次和第三次也不會完美。但不要氣餒。堅持下去。你必須調整適應，使它成為你自己的系統。」能讓OKR在組織中發展這些能力，組織的突破將指日可待。

《OKR：做最重要的事》

SCRUM

為了發展一個大案子，必須用專案工具來管理進度，然而計劃總是趕不上變化，精心規劃的甘特圖、時程表經常剛完成就要再修改，最後搞得員工忙得要死，同時專案又完成不了。

Scrum架構把「可能會變動」當成專案的常態。徹底改變過去那種由上而下、規範式的專案管理手法。相較之下，Scrum可說是一種具備進化能力、有彈性，還能自我修正的制度。自問世以來，Scrum架構已經成為科技業發展新軟體與新產品的一種方式。

Scrum進行順暢，可以讓團隊效率加倍，用更短的時間做出成果。但要進行得好並不容易，因為可能會和組織內部原有的階層、文化有衝突，比方說需要跨部門資源的時候，有的部門主管不願提供資源該怎麼辦？

如果公司希望運用Scrum有加速發展，需要在上位者全面了解Scrum架構與運作精神，如此一定能在短時間內產出一定價值的產品，供市場、使用者提供回饋，再利用這些回饋，精進自身產品。

《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》

管理債

如果和一群管理者聊到什麼才是經營最難的事，大家腦中鐵定馬上浮現各種管理的大小難題，簡直爭先恐後地跳出來喊：選我選我！

不論老字號或新創事業都可能會遇到的經典難題：管理債。你身為主管，有時候雖然知道怎麼做比較好，但是又不想面對這麼做造成的後果，於是你決定先用妥協的做法，欠下一點管理債。短時間雖然有好處，但這些管理債日後必須連本帶利償還，而且利率相當高。

企業最常欠的管理債有三種，你領導的團隊是否曾經遇過這些問題：

1.  一山容二虎

兩名員工都很優秀，但是公司的管理職位只有一個。當老闆想留住兩個人，讓兩個人都擔任部門主管，等於是欠了一點管理債。

一個部門兩個主管，問題將一個接一個：A主管決定了，B主管可以反駁嗎？如果出錯，誰負責？為了暫時克服這些問題，花時間開更多會，但隨著工作越來越多，權責界線漸漸模糊，部門績效退步。

2.  加薪挽留準備跳槽的明星員工，但加薪幅度太高

當下屬被挖角，另一家公司提出的待遇更好，所以他決定要離職，偏偏他手中有一個大專案，你不能沒有他，所以你決定幫他加薪。專案保住了，但你卻欠了管理債。你跟這位員工說加薪的事情務必保密，但這怎麼可能？最後可能整個團隊都知道了，吵著不加薪就離職。

3.  缺乏績效管理，也沒有員工回饋流程

公司有25個員工，建立正式的績效果理系統勢在必行，但你怕員工不高興被評分而反彈，所以想說建立績效評估與員工回饋機制延後一些也無妨，不要當個破獲氣氛的討厭鬼。然而這又欠下了管理債。

真正的代價是無形的。公司要能長治久安，一來每個人要有共識，二來每個人要能持續成長。但少了回饋系統，要做到這兩點是難上加難。員工可能撞得滿頭包，或不知道哪裡做不好而無法改進，最終的下場就是公司表現停滯不前。

《什麼才是經營最難的事》