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天下文化首頁 主題 你重視升遷嗎?「你的職稱」對公司有多重要呢
財經企管

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2019.09.06
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你重視升遷嗎?「你的職稱」對公司有多重要呢



圖片來源:unsplash

你可能會覺得,花這麼多心思在晉升與職銜上,實在小題大作,而且流於形式。但其實恰恰相反。

公司如果沒有一套完善嚴謹的職銜與升遷制度,員工只會每天抱怨不公平;但如果制度訂得好,就能省掉大家在乎職銜高低的時間,專心爭取拿到「本月最佳員工」的頭銜。

職銜為什麼重要?

所有企業最終會設立職銜,主要有兩個原因:  

1.員工希望有職銜。

身為執行長的你,或許為公司鞠躬盡瘁死而後已,但多少會有員工終究想轉換跑道。

打個比方,如果你的業務部主管準備離職,去面試下個工作時,總不可能自我介紹是銷售哥、銷售姐的,好歹他也是掌管全球幾百人的主管啊!

2.每個人終究要知道彼此的職責。

隨著企業規模成長,不可能大家都互相認識,尤其大家不可能知道每個人的職責是什麼,又該找誰共事才能把工作完成,但看一下職銜就能立刻知道對方的角色。

此外,有了職銜,客戶和生意夥伴也更能摸索出適合與你們合作的模式。

除了上述的基本理由之外,員工還會透過職銜與其他同事互相比較,評估個人價值和薪資是否合理。

如果「初級工程師」覺得自己寫軟體的功力遠高於「資深架構師」,他從職銜就會得出自己待遇過低、能力被低估的結論。

由於職銜是評估員工相對價值的工具,因此請務必謹慎管理。

風險:「彼得原理」與爛咖法則

職銜的道理看似簡單,為什麼企業最後都在這方面栽跟斗呢? 各位如果到公司上過班,可能遇過職銜言過其實的主管,難免心想:「真搞不懂他是怎麼當上副總的? 要是我當家,我連小攤子都不會讓他管。」

職銜制度的第一個風險是彼得原理(Peter Principle)。這個名詞始於勞倫斯.彼得(Dr.Laurence J. Peter)與雷蒙.霍爾(Raymond Hull)的共同著作,書名即為《彼得原理》。

其理論指出:在公司的階級制度裡,一個人只要做出成績就能晉升,一路攀升到無法再勝任的職位,無法進一步升遷。

葛洛夫在其管理學名著《葛洛夫給經理人的第一課》提到,彼得原理無法避免,因為主管經拔擢到哪一個職位會開始不適任,無法事前預知。

另一個風險是我所謂的「爛咖法則」(Law of Crappy People),意思是:大企業不管是哪一個職等,能力最差的人,最後會成為該職等的能力指標。

之所以如此,是因為職銜較低的員工會以上一個職等的爛咖當作標準。舉例來說,如果小賈是公司裡表現最爛的副總,所有經理都會向他看齊,等到能力跟他一樣「爛」,就會要求晉升。

和彼得原理一樣,爛咖法則無法避免,只能盡量降低衝擊,對公司的管理品質才有幫助。

升遷流程

要減輕彼得原理和爛咖法則的衝擊,最好的方法是建立一個架構完整且嚴謹的升遷流程。理想的升遷流程應該像空手道道場一樣。

在一流道場中,要進階到下一個色帶等級(如棕帶晉升到黑帶),必須擊敗該等級的對手,這樣能確保黑帶新秀絕對不會比最遜的黑帶老將差。

只可惜,商場不能像道場比武較量,我們又該如何維持各個職等的品質呢?第一步,先明確界定每個職等的職責所在,連所需的專業技能也必須明訂。

明訂專業技能時,請避免「必須善於管理財務」或「必須具備優異的管理能力」等一般的籠統分類。做得好的職等分類,細節訂得相當明確,甚至還點名值得仿效的對象。

第二步,為所有職等的晉升界定一套正式流程,其中一個關鍵要求是,晉升與否必須由每個單位共同核定。

如果讓單一主管或單一指揮鏈決定,可能會出現人資部有五名副總、工程部只有名副總的情況。升遷流程要做到各部門同調,可以定期開會評估公司內部每一個重要晉升案。

主管如果想拔擢某位員工,必須提出晉升申請,說明他為何認為該員工符合該職等的技能要求。接著由晉升委員會評估,看他是否具備該職等的專業技能,並拿他來與該職等的其他同仁比較,

決定是否該核准這項晉升案。這個流程除了能確保晉升公平與職等品質之外,也能讓管理團隊看到該員工的專業技能與成就。

【書籍資訊】
《什麼才是經營最難的事》

什麼才是經營最難的事

出版日期:2018.10.24

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