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天下文化首頁 主題 別再提KPI!運用OKR提升組織執行力,讓員工更能專注團隊目標
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2020.02.18
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OKR:做最重要的事
1999年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,...
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別再提KPI!運用OKR提升組織執行力,讓員工更能專注團隊目標



圖片來源:pixabay

目標管理理論的大前輩

20世紀初的管理理論先驅,尤其是佛德烈.溫斯洛.泰勒(Frederick Winslow Taylor) 和亨利. 福特(HenryFord),率先以系統化的方式測量產量,並且分析如何提高效率。他們認為,專制獨裁式的組織最有效率、最會賺錢。

泰勒寫道,科學管理就是「確切知道要指使人做什麼,然後設法讓他們用最好、但最低成本的方式完成任務。」這套做法的結果,就如同葛洛夫所說:「俐落明確並且有階級之分:有些人負責發號施令,有些人則不加質疑、奉命行事。」

半個世紀後,當過教授、記者和歷史學者的彼得.杜拉克,對泰勒與福特採取的做法施以重擊,並且提出一種結果導向但人性化的全新理想管理模式。

他寫道,公司應該如同社群,「建立在對員工的信任和尊重上,而非只是營利的機器。」他也主張,管理階層設定公司目標時,應該徵詢部屬的意見。此外,他不喜歡傳統的危機管理,提倡善用數據和同事之間的定期對話了解情況,藉此平衡長程與短程計畫。

杜拉克致力於研擬「一種管理原則,能充分發揮個人力量和責任,同時為願景和結果提供共同方向,建立團隊合作,以及調和個人目標與共同福祉。」他還注意到一項基本的人性現實面:只有參與決策行動方案,人們才比較有可能堅持到底。

杜拉克1954年的代表著作《彼得.杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management),將這項原則稱為「目標管理與自我管理」。隨後,它成了安迪.葛洛夫的理論基礎,衍生為我們如今稱為OKR的管理方法。

到了1960年代,有些具前瞻思想的公司,採用了前述管理理論「目標管理」(Management by Objectives, 簡稱MBO)。當中最重要的是惠普公司(Hewlett-Packard):目標管理成為著名的「惠普之道」(H-Pway)其中一環。

跟惠普一樣採用目標管理的公司,將注意力聚焦於少數優先要務,因而創造出非常出色的績效。一項涵蓋70 份研究報告的整合分析顯示,目標管理參與度高,可以提升生產力達56%,相較之下,參與度低則僅能提升6%生產力。

但是,目標管理的局限最終卻形成惡果。許多公司會集中規劃目標,然後由上往下緩慢布達、執行。

有些公司則未能及時更新,目標因而停滯發展;或者各部門畫地自限,導致目標混沌不明; 又或者目標被簡化為關鍵績效指標(KPI),淪為沒有靈魂、脈絡的數字。最致命的是,目標管理經常與薪酬和獎金掛鉤。當冒險可能遭受懲罰,誰會想要以身試法?

到了1990年代,這套方法不再流行,連杜拉克也失去熱情。他說,目標管理「只是又一種工具,不是醫治管理效能不彰的靈丹妙藥。」

測量產量

安迪.葛洛夫的突破在於,將製造業的生產原理,應用在行政、專業知識和管理等「軟專業」(soft professions)領域。他設法「創造重視和強調產量的環境」,並避開杜拉克所稱的「活動陷阱」(activity trap):「強調產量是提高產能的關鍵,設法增加活動卻可能損害產能。」

生產線上的產量與活動很容易區分,然而,當員工的職責是思考,問題就變得棘手。因此,葛洛夫必須與這兩道難題角力:如何定義、衡量知識型工作者的產量?如何提高他們的產量?葛洛夫是一名科學型管理者,讀遍行為科學和認知心理學的資料,這兩門學問都是當時新興的領域。

雖然最新理論提供了「比較好的工作管理方法」(這是相對於亨利.福特的全盛時期而言),大學裡的對照實驗卻顯示,「我們根本不能證明,某種領導方式比另一種好,因此,不得不下此結論:沒有所謂最好的管理方式。」在英特爾,葛洛夫聘僱了跟自己相似的「進取的內向者」。

讓他們迅速、客觀、有系統且能永久解決問題。這群人以葛洛夫為榜樣,擅長正視問題但不抨擊當事人。他們撇開內部政治問題,做出較迅速、明智且相較集體性的決策。

英特爾在營運的各個方面都仰賴系統。而葛洛夫將他的目標設定系統命名為iMBO,代表「英特爾目標管理」(Intel Management by Objectives),以示自己是受杜拉克啟發。然而,這套方法與標準的目標管理截然不同,因為葛洛夫談到目標時,幾乎都會連結「關鍵結果」(這似乎是他自創的名詞)。

因此,為免混淆,我擷取他所用的詞,將這套方法簡稱為OKR(目標與關鍵結果)。畢竟,這套新方法幾乎每一方面,都與舊方法背道而馳。

【書籍資料】
《OKR:做最重要的事》
OKR:做最重要的事

出版日期:2019.01.30

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