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天下文化首頁 主題 不只拿A,要快速拿A
財經企管

發表日期

2015.05.15
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文章摘錄自

SCRUM
一流人才聚在一起,為什麼變成二流團隊?甚至只能展現三流績效?一定有一種工作方式,能讓團隊的表現不打折...
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不只拿A,要快速拿A



圖片來源:unsplash

假如你是主管,你想找的人應該不會只是能夠得到A的員工,而是能在最短時間內得到A的員工。在前述的耶魯大學研究中,最快完成作業的學生,速度是其他學生的十倍。這些學生寫作業快上十倍,而且得到一樣好的分數。快十倍很驚人,對吧?這會讓人覺得企業應該只找做事最迅速的人,趕走那些慢吞吞的人。乍聽之下,這似乎是提高生產力的最佳方法,但是其實還有其他更重要的因素存在。

假如你觀察團隊,而非個人,你會發現一些有趣的事。有些研究檢視三千八百個不同的專案,範圍從會計師事務所的專案、戰艦的軟體開發專案,到IBM的技術專案,不一而足。分析人員並未關注個人績效,而是著重團隊績效。當你檢視不同團隊的績效時,會發現一件驚人的事實。假如最佳團隊能在一個星期內完成工作,你覺得最差團隊會花費多久時間?

你可能會猜想兩者間在速度上的差距,或許會像在耶魯大學的案例中所觀察到的一樣是十倍(亦即,遲緩團隊要花費兩個多月才能完成迅速團隊在一週內完成的事項)。不過,實際的答案是,團隊間在績效上的差距遠大於個人績效上的差距。迅速團隊花費一個星期完成的事,遲緩團隊花十個星期還無法完成,而是耗時兩千個星期,最佳團隊與最差團隊之間的差異就是這麼大。

所以,你該把焦點集中在哪裡?是該放在個人上,神奇地把所有員工都變成天才,讓他們的工作速度提升十倍?還是該放在團隊上,大幅改善團隊的生產力,即便只是讓最差團隊提升到平庸的水準?當然,志在平庸,就只能停留在平庸的水準,但是,如果你能讓所有團隊都志在卓越呢?

我在波士頓附近長大,現在也住在那裡,因此在我腦海中浮現的傑出團隊是1980年代的波士頓塞爾提克人,以及湯姆‧布雷迪(Tom Brady)在役時期的新英格蘭愛國者隊。這些團隊的場中表現看起來就像是在打一場不同凡響的比賽。原本看似不可能的切入與演出,突然成為比賽策略的一部分。球員們有如神助,好一陣子他們都沒有犯下錯誤。賴瑞‧博德(Larry Bird)帶球過半場,頭也不轉地就把球傳向看似無人、只有硬木地板的方向,但是就在球快要出界時,凱文‧麥克海爾(Kevin McHale)就會自然而然地精準出現在那個他應該要出現的位置上,接著他把球往場邊一丟—同樣是一副視線根本沒有往那個方向看的模樣,這時候羅伯特‧派瑞許(Robert Parish)會剛好完美地就射籃位置。

我們都看過這類團隊。原本看似不可能的切入與演出,突然成為比賽策略的一部分。球員們有如神助,就會自然而然地精準出現在那個他應該要出現的位置上。

有些人在人生之中可能很幸運地曾隸屬於其中一個這樣的團隊,或是多個這樣的團隊。有哪些事是成效卓越的團隊做了,但是其他團隊卻沒做的。為何有些團隊能改變世界,有些卻陷入平庸?真正傑出的團隊有什麼共同的特徵?最重要的是,我們能予以重現嗎?

竹內弘高與野中郁次郎教授在那篇最早談及Scrum原型的文章〈新新產品開發遊戲〉中,描述他們在全球一流企業中的團隊看見的特質:

1. 卓越:這些團隊都抱持著非比尋常的目標,這種自我實現的目標促使他們從平凡往超凡發展。他們不甘平凡、想要出眾的決心,不但改變他們看待自己的方式,也讓他們的能耐變得不同。

2. 自主:這些團隊都懂得自我組織與自我管理,有權力自行決定如何做事,並被賦權堅持自己的決定。

3. 跨功能:這些團隊都擁有完成專案需要的所有技能,規劃、設計、生產、銷售、配送,而且不同技能會在相輔相成中日益精進。正如為佳能(Canon)設計出一款革命性新相機的團隊成員所言:「當所有團隊成員都身處於一個大房間裡,別人提供的資訊都會變成你的資訊,你根本不用再試。因此,你就會設想,對這個團隊來說,最佳選擇或次佳選擇是什麼?你不會只從自己的角度來思考。」1

一次只做一件事

我常聽到有人吹噓自己同時做很多事的能力,你一定也是如此。就算你沒有自吹自擂,你一定也有這樣的親友或同事,例如:同時處理三個專案的人;一邊開車,一邊講手機的人;大聲抱怨自己每天有多少事要處理,藉以炫耀自己能耐的人等等。這類炫耀自己有多忙的行為,正成為我們工作文化的一部分。現在,你會在企業的工作說明書中看到諸如「必須有能力同時把五個專案做好」之類的要求。

多工的能力似乎很吸引人,在這個資訊會透過一千種管道傳進來、「必須馬上做」的事情也愈來愈多的時代裡尤其如此。我們都想變成三頭六臂的超人,也告訴自己「我做得到」。但不幸的是,我們根本做不到,我們愈是以為自己做得到,就會做得愈糟。

多工能力只是表象

有一個每天都會出現的多工情境就是很適切的例子:一邊開車,一邊講手機。相關的研究已經調查得很清楚,一邊開車,一邊講手機的人,就算是用免持聽筒接聽電話,和不這麼做的人相比,更容易發生事故。

真的是這樣,我們的視線雖然放在某個物體、即將撞上車尾的車子,或是即將打滑後撞到的路樹上,但卻視而不見。然而,我們卻還是堅持一邊開車,一邊講手機。我知道你現在在想什麼。你在想:「別人或許辦不到,但我可是一個高階經理人」,或是「我是一個有頭腦的女性,我辦得到,他們辦不到」之類的事。但是,文獻對此已經有明確的記載:假如你認為自己很行,事實上你比別人還不行。

猶他大學已在這方面做過許多有趣的研究,研究人員詢問受測者是否覺得自己擅長多工,像是開車時講手機,並實地測試真切與否,最後得到的結論是:人們對於自己多工能力的認知有嚴重自我膨脹的情形;事實上,大部分的受測者都認為自己的多工能力在平均水準以上。他們的自我評估幾乎沒有事實根據,因此多工做事及最愛在開車時講手機的人,極有可能過於高估自己的能力。

研究報告的主要撰寫人大衛‧山伯恩馬茲(David Sanbonmatsu)在2013年1月向國家公共廣播電台的部落格專欄「直擊」(Shots)透露:「人們之所以多工,並不是因為他們擅長多工,而是因為他們容易分心,他們難以克制自己去做另一件事的衝動。」換句話說,那些多工得最厲害的人沒有辦法專心,他們無法自制。或許我不該說「他們」,而應該說「我們」。我們都會這樣,我們很難不如此。該記住的重點是,這麼做很愚蠢。

以下我要請你做一個簡單的練習,我在開設訓練課程時都會要大家做這件事。這是很簡單的練習,但是可以凸顯出專注與持續的深遠影響、多工對大腦帶來的痛苦,還有在你自以為多工提升速度時,其實是在拖慢速度,也凸顯出多工的傷害有多大。

以下是我要你做的:請寫下1到10的阿拉伯數字、羅馬數字(I、II、III、IV等),以及英文字母A到L,記得計算一下時間,愈快完成愈好。但是第一次請你依序交替寫出阿拉伯數字、羅馬數字,最後再寫英文字母。紙上看起來會是以下這樣:

1 I A

2 II B

3 III C

請照這樣橫著一列一列的寫,並且計算時間。我現在就和你一起寫,我一共花了三十九秒。現在再寫一次,但是不要一列一列寫,而是直的一行一行寫,所以先把阿拉伯數字寫完,再把羅馬數字寫完,最後把英文字母都寫完。我也和你一起寫,我花了十九秒。我們只是改成一次做同一種事、不再相互切換而已,就節省一半的時間。這時,你會想:好了,我知道你要表達的,你要舉開車講手機為例,或是要大家寫這種莫名其妙的東西,我都不反對,但我是在經營企業,我必須同時做很多事,我必須要求我的團隊同時處理五個專案。我必須維持我的競爭力,我無法不這麼做。

可怕的耗損

請記得,之所以會出現這類研究,是因為業者每年一直都有「浪費好幾百萬美元,產品卻愈做愈糟」的問題。因此,這些工程師才會開始檢視資料、記錄所有事項。下頁有一份很棒的圖表,來自於某部關於如何開發電腦軟體的經典之作,是由傑拉爾德‧溫伯格(Gerald Weinberg)所寫的《溫伯格的軟體管理學》(Quality Software Management )。

同時進行的專案數--各專案獲得的時間比例--環境切換的損失

1 --100%-- 0%

2 --40%-- 20%

3-- 20%-- 40%

4-- 10%-- 60%

5-- 5%-- 75%

「環境切換的損失」(Loss to Context Switching)的部分完完全全就是白費力氣。

假如你有五個專案,你的工作產出有75%亳無用處,等於把四分之三的時間沖進馬桶裡。在前面的練習中,你無法以同樣的速度橫著寫與直著寫,就是這個道理,原因在於大腦的生理限制。

一位名叫哈洛德‧帕施樂(Harold Pashler) 的科學家,在1990年代早期證明了這件事,有某種程度的心力是花費在把一個程序「打包」放到記憶中,再把另一個程序拉出來執行工作。每當人們在不同任務間切換時,就是這樣的過程在耗費時間。

所以,我們根本沒有真的多工,還是一樣一次只能集中在一件事上。你在講手機,就算你和人家在討論的只是順路要去買牛奶,事實上你就是看不到眼前的車子,你的大腦無法同時處理這兩件事。現在回到工作上。在你企圖同時做多件事時,這代表什麼意義?

摘自《SCRUM》

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