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天下文化首頁 主題 面對物資搶購,全聯這樣應對:穩定供給、避免掃貨是關鍵!
財經企管

發表日期

2020.03.20
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全聯—不平凡的日常
一家本土出身的企業、一位沒有任何零售業經驗的企業主,以二十年時間,打造全台最大連鎖超市,寫下台灣零售...
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面對物資搶購,全聯這樣應對:穩定供給、避免掃貨是關鍵!



圖片來源:unsplash

以生鮮帶動來店率與銷售量

全聯在二OO三年超越頂好,成為台灣最大連鎖超市。而跨足生鮮領域,除了完備超市的功能,也是突破營業額天花板的方法。

當年全聯以乾貨銷售為主,雖然基本盤穩固,但是市場已接近飽和;相形之下,全聯在生鮮市場,還有很大的發展空間。而且,生鮮商品不能久放,消費者幾乎每幾天就得買。藉著導入生鮮,提高客人的來店率,帶動全店產品的銷售。

目標已經很明確,但是同仁仍然抱持觀望的態度。因為,這是從零開始,而且生鮮產品的管理更為複雜。相較於乾貨,生鮮的耗損很高,如果訂貨不精準、鮮度保持不夠,所有努力就付諸流水。

生鮮中心副理王志偉說明:「生鮮類產品的銷售期間比較短,必須精準掌控訂貨量以確保產品鮮度;若是管理不良導致商品報廢,就會增加各店的虧損。」

另外,如果颱風一來,菜的進貨價立刻漲三倍,天天波動。這個帳又怎麼核?再加上全聯一向要求低價、高品質……什麼樣的經理人能扛住這種壓力?

「這樣的主管一定很難做,」林敏雄於是找來自己的兒子林弘斌負責生鮮部門,他笑說:「我就跟我兒子說,『這最難做,你來做!』因為別人打不倒他啊!」

林弘斌進全聯時就從門市做起,既了解現場經營,又能擋住隆隆砲火,這時候立刻銜命上陣。二OO八年,林弘斌先選擇四十六家門市做為生鮮示範店,從中開始養成接觸消
費者的新方式。

首先,得重新配置門市空間。在超市,蔬果一向擺在門口吸引顧客,正好全聯想撤掉原本設在門口的美妝區,於是順勢騰出空間,不過這個櫃位不算大。當時正對門
口的好位置,是收銀台。

後來門市進行總體改造時,又將收銀台挪到一側,原來的位置,留給蔬果做陳列平台,才有現今這麼開闊的視覺效果。

「導入生鮮之後,來客當然不會只買生鮮,也會採購其他乾貨,整體業績因此跟著成長,讓門市充滿信心,」蔡篤昌回憶當初加入時,全聯已有的成績。

颱風備戰指導原則

銷售受天氣影響的程度,生鮮商品也遠高於乾貨。不過,對於這個風險的掌控,對全聯人來說,也許可以說是「非不能也,是不為也」。

如同管理乾貨,林敏雄要求生鮮產品也必須「安定供給」—品質要安定,不能時好時壞;數量要安定,消費者不能買不到;價格也要安定,一定要最便宜。

為了守住這個最高指導原則,每逢颱風天,全聯的生鮮部門並沒有等待顧客掃貨的竊喜,反而個個嚴陣以待。

每當颱風預報一出,幾乎每個賣場的蔬菜就立刻被搶光,菜價跟著水漲船高。為了讓大眾仍然買得到便宜蔬菜,全聯一定趕在颱風前夕,備足比平時更多的蔬菜。

難題,就藏在這裡。正因為全聯的果菜又多又便宜,很多麵攤、自助餐業者乾脆來這裡進貨,門市人員左右為難:來者是客,客人要買,能不賣嗎? 而一般消費者也知道,全聯的菜不會因為颱風來襲就漫天漲價,所以統統到全聯採購,可是被業者這樣大手筆一掃,就沒剩多少給他們了。

幸好同仁想出一套兼顧雙方的好辦法,就是分批上架,避免被一次掃光,後來者還有機會買到。

另外,颱風動態變化不定,有時候行進速度太快,一夜風雨過後,第二天就出現大太陽,蔬果供需完全不受影響。這時候,滿滿的蔬菜瓜果怎麼消化? 蔡篤昌苦笑:「很多賣場遇到颱風天,可以大賺一筆,全聯卻可能賠錢。」

不過,這些完全不影響全聯每次的颱風備戰。蔡篤昌強調,「董事長的理念是,當人家不方便時就要給予方便。既然颱風天可能出現民眾搶菜大戰,我們穩定供應就對了。」

【書籍資訊】
《全聯—不平凡的日常》

全聯—不平凡的日常

出版日期:2018.12.24

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