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天下文化首頁 主題 試誤容錯、全員實驗的創新迭代
財經企管

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2015.11.19
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互聯網+企業該如何顛覆性創新
你知道PC互聯網和移動互聯網,有何不同嗎?你知道傳統金融、金融互聯網、互聯網金融,這三者如何區別?你...
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試誤容錯、全員實驗的創新迭代


試誤容錯、全員實驗的創新迭代

我沒有失敗過,我只是發現了一萬種不管用的方法。—— 愛迪生

星巴克前董事長舒茲(Howard Schultz)所寫的書《將心注入》裡面有一句話:「如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶,牠不可能會飛起來。由於蝴蝶不懂這個道理,所以牠飛起來了。」這句話對於研究商業邏輯的人同樣具有啟發意義:很多事情是實踐創造出來的,不是規劃和分析出來的。

在傳統企業互聯網化轉型的進程中,通常沒有範本可以套用,我們很難在起步階段就能預測到未來幾年的情況,也根本沒有辦法一開始就走對方向。如要轉型成功,根本不可能依靠最初的設想、策略或者規劃。

因此,成功便取決於不斷試誤,直到找到一個有效的路徑和方法為止。這就決定了在互聯網化轉型的道路上,應該更為廣泛的去探索、去試誤,在行動中不斷調整自己的策略。

需要「一年的完美設計、並且五年中毫不動搖的實施」的時代已經遠去。

移動互聯網時代,環境的變化比規劃的速度要快得多——如果你不是賈伯斯這樣的天才,根本不知道你做的東西用戶是否喜歡、用戶怎麼看;即使是其他天才型的特斯拉汽車和小米手機,也必須讓市場檢驗,一發現問題立即改善、迭代。

長達五年的策略計畫是無意義的——你的策略規劃尚未完成,整個市場環境已發生變化。我們所能做的,就是高度靈活,唯有在試誤中,才能發現不正確的方向,才能找到正確的道路。只有比別人先多犯一些小錯誤,才有可能在未來的競爭中,少犯大錯誤。

在傳統的管理制度中,被管理者始終是接受指令的人,按照紀律和規章來完成高執行力的工作。在移動互聯網時代,如果沒有容錯文化,不具備包容多樣性的文化特徵,不鼓勵質疑和變革,那麼創新的環境和氛圍就不會存在,也就根本沒有辦法激發員工對轉型的關注和共同參與,轉型的成功機率會大大降低。

傳統企業中,創新依然是少數精英人士所做的事情,也是一種自上而下的行為,一談創新就會把眼光投向研發部門、技術部門或產品開發部門,根本不會去想到管理部門、行銷部門。但是有趣的是,「互聯網+」時代,又往往是新業態、新模式、新技術共同發現或發明、共同發展的時代,需要每一個人都是創新的節點,需要讓轉型和創新成為每一位員工的任務。

有時候,很多大型項目的創意,來自企業中毫不起眼的第一線人員和小角色。關鍵是你用什麼方式、怎麼去調動這些人的創新性和創造力;關鍵是怎麼恢復你初創時候的熱情,破除成功之後的自傲;關鍵是如何吸納最底層的智慧,並且賦予與傳統思維不同的創意更多的資源和支持,為發揮員工的創造力營造一座新平臺。

轉型的速度比轉型的品質更重要

互聯網時代的創新就是如此:具有太多的不確定性,你根本不知道明天會變成什麼樣子;微博昨天還火得一塌糊塗,今天微信就異軍突起。

這是一場機率性質的遊戲——互聯網時代的管理創新和長尾市場一樣,也遵循著冪次律分布:有少數是超強價值的,還有大量是影響力很弱的。在互聯網時代誰都不知道黑天鵝什麼時候出現,創新就是一種機率遊戲,企業做得愈多,就愈有機會獲益。

在這場高度不確定性的轉型戰鬥中,要確保你成功脫穎而出,就必須要有足夠的推動專案做支撐,如果不知道你的雞蛋是否能夠孵化出小雞,要獲得更多小雞的方式就是擁有更多的雞蛋。

這是一場用時間換空間的戰鬥。在這場你死我活的戰鬥中,遊戲的速度愈來愈快。

互聯網時代的創新還有一個特點,因為迭代頻率加快,沒有一項創新能夠取得永久性的收益,能夠管用的時間愈來愈短。看看幾年前的戴爾直銷模式,看看諾基亞的創新,看看摩托羅拉,這些創新者們一旦成為中規中矩的非異類,就喪失了前進的動力。

這是一場自下而上的革命。但是,對於大部分管理者而言,他們特別希望下屬有所創新,而自己可以舒舒服服的成為坐享其成者;他們希望創新的進展是緩慢的、低風險的,千萬別對自己的位置、既得利益影響太大。他們對互聯網的極速侵蝕無動於衷,對創新行動的遲緩也是心靜如水。結果是在這場自下而上的革命中,很多中高層管理者喪失了存在的價值和理由。

不要力求做為完美主義者。效率和完美是兩個比較矛盾的對立面,也往往呈現負相關的關係。對細節和極致的目標的追求,適用於產品,並不適用於對移動互聯網企業的管理。美國著名的心理學教授薛瑞(Simon Sherry)在完成了關於完美主義和生產力的研究後指出:「我們發現,完美主義使專業人士的生產力偏於低效率,愈是力求完美,他就愈低效。」

在今天,完美主義者對於移動互聯網時代的企業管理,或許是一場災難——那會花費更多的時間來完成任務,而競爭對手早就超越了自己;還在等待最佳時機的到來,但在實際情況中,最佳時機並非是萬事俱備的時機,出現顛覆性創新的地方往往是邊緣地帶。

轉型的行動比轉型的論述更重要

美國統計學會前主席博克斯(George Box)說:「要想知道一個複雜系統被更改後,會如何運轉,唯一的辦法就是更改它,然後看它如何運轉。」所以,要知道傳統企業互聯網化轉型後如何運行,唯一的辦法就是令它轉型,然後看它如何運行。起而行,比坐而論道更重要。

亞馬遜執行長貝佐斯,嘗試把亞馬遜的實驗制度化,他告訴我們:「實驗是創新的關鍵,雖然實驗的結果往往不如人意,但是我們可以從中學到很多。我們鼓勵大膽實驗,我們試著降低實驗成本,這樣就能提高實驗的次數。如果能夠把實驗的次數從一百次提升到一千萬次,創新的數目就會大大增加。」這就是不斷試誤、全員實驗的創新迭代。

什麼叫迭代?傳統企業進軍互聯網,啟動「互聯網+」轉型的時候,一個新的想法也好,一個帶有互聯網基因的產品也罷,得先有原型,扔出去,用起來,別人給你回饋,你再把缺點修正。於是你不斷推出稍好一點的產品,去取代先前的產品,這種過程就是迭代。這是一個即時互動的實踐過程,而不再是理論。

無論是研發產品還是提供服務,各個方面不再像原來那樣是依據一套很嚴謹的理論來實施,更多的是透過實踐、優化來逼近現實情況。所以更多的是驗算,不是推論。這是一個很大的差異。

用戶的需求是什麼?實在是很不確定。只有先打出去,然後再校驗。只要有雙向的回饋,總是離真實愈來愈近。所以迭代是整個互聯網產品最關鍵的一個基石。

美國有一款類似中國大陸「支付寶」的產品,名叫PayPal。今天PayPal已經成為全球最大的互聯網第三方支付服務商之一,它把傳統的金融業務互聯網化,就是透過不斷試誤的實驗——當初安全錢包失敗,繼而掌上型電腦的實驗也失敗,但是這些寶貴的經驗為日後的成功奠定了基礎。PayPal找到看似不可能行走的區域,最終衝出了迷霧森林。

現在,就讓你的企業開始製作創新的實驗原型和試點吧,不管做什麼,都能讓自己多學點什麼。正如谷歌所說:要聽那些在第一線實踐的人的聲音,不要聽那些空談。讓他們做產品的原型,而不是做空泛的簡報。

轉型的好錢比轉型的壞錢更重要

你難道奢望豪門子弟能夠在舒適的生活環境、豐裕的物質條件下,想出逆境求生存的創新之道?當遇到問題的時候,土豪的第一選擇就是用錢砸——但是,能夠用錢解決的問題,都不是問題。

企業亦如此,別指望要在資源非常充沛的情況下,才能夠有顛覆性的創新產生。我們視傳統企業的互聯網化轉型屬於一次新的創業行動,那麼你應該理解一個簡明扼要的理論——好錢壞錢理論。

這個神奇的理論,來自塔夫茲大學研究創新理論的教授畢海德(Amar V. Bhide)。畢海德教授在《新企業的起源與演進》一書中寫道:「在所有能夠成功的創新中,有93%因為最初的創新策略行不通只好放棄。換言之,大多數的創新一開始把所有的錢都投入最初的創新策略上,就像把所有雞蛋放在一個籃子裡面,等到發現創新策略有誤時,已經無法挽救或者需要重新開始。」

這意味著:成功的企業轉型並非一開始就是按照正確的策略推進,才成功的,實際上,互聯網新興企業最後的成功,往往已經不是最初設定的方向和策略了。

如果按照最初的設定,一條道路走到黑的話,有93%會因為開始設定的計畫走不下去,而只有死路一條。所以,最好就是在你發現死路一條的時候,還有一些私房錢,能夠去試試別的道路。

反之,大多數失敗的企業一開始就把所有的錢,投注在最初的策略上,等到發現策略錯誤時,已無法挽救或無法重新開始了。

在轉型的起步階段,你也許不知道策略是否能夠成功,你必須耐心等待春暖花開。當然,春暖時,花一定要開。如此一來,就可以用最少的資金找到一個可行的策略,不至於花了很多錢才知道走錯了路。這種情況投下的資金就是「好錢」。

在最初策略投注的錢愈多,就愈容易把企業推到懸崖邊上。在投注資金之後,總是想立即賺到快錢,而不是讓轉型業務慢慢的成長,這種資金就是「壞錢」。

請注意,這裡的成長是指,今天有二萬個客戶到了你的O2O平臺或電子商務平臺,明天繼續有三萬個客戶,後天有四萬個客戶,這就具有良好的成長性。但是為了使客戶數量持續不斷成長,你不一定會獲利;如果你為了完成所謂轉型成功的指標,一下子要求獲利,採取了殺雞取卵的方式,將九萬個客戶的利潤一次壓榨出來,那麼客戶將紛紛逃逸,這樣的轉型投資就是壞錢。

摘自《互聯網+企業該如何顛覆性創新》

Photo:Graeme Law, CC Licensed.

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