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天下文化首頁 主題 「沒有最好,只有更好」龐大組織的轉型並非一蹴可幾!積極求新求變,造就北醫穩健前行
人文社科

發表日期

2020.10.13
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滾動式創新轉型
在台灣高教體系面臨諸多挑戰與眾多問題待解之際,北醫大的經驗有哪些值得參考、效法?在沒有公部門或私人財...
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「沒有最好,只有更好」龐大組織的轉型並非一蹴可幾!積極求新求變,造就北醫穩健前行



圖片來源:Unsplash    文/李吉仁,台灣大學名譽退休教授、誠致教育基金會副董事長

邁向百年的榮耀

轉型變革再成長,幾乎就是近十年多數企業的共同挑戰;然而,能夠成功轉型、邁向新成長曲線的組織卻是少數。多數企業總是在「知」與「行」之間有著不小落差,無法扭轉既有組織的慣性,遑論走出新的道路。從這個現實來看,臺北醫學大學體系自一九九五年以來所走過的轉型與蛻變歷程,不僅是少數成功組織轉型的案例,更是國內少見的大型教育與醫療機構轉型經驗。

根據個人近幾年對企業轉型所進行的個案研究,發現能否成功轉型,繫乎四個構面(C-SOP)的連動改變,包括:成長策略布局(strategy)、組織協同運作(organization)、興業領導能力(people)與文化價值型塑(culture)。北醫過去二十五年來的轉型蛻變歷程,幾乎就是這個架構最好的印證。

策略布局,擴大創新價值

在策略布局上,北醫在一九九六年勇於「走出吳興街」,以OT的方式承接台北市立萬芳醫院的經營權,才有機會由外部建立以品質為中心、績效導向的經營模式,再從邊陲反向啟動北醫大附設醫院的變革行動。

其後,更在二OO四年跨大步競標取得雙和醫院的BOT案,迅速複製成功的醫院經營管理模式,兩年之內便達到損益兩平,奠定北醫一校三院的經營架構。接著,在穩定獲利基礎的支持下,逐步提升學校與醫院的研究創新能量,最後再透過產學轉化的機制,擴大從醫療服務到研究的創新價值。

組織變革,呼應發展需求

光有這些策略想法,如果沒有相應的組織變革,是無法產生預期效能的。

北醫的變革歷程中,董事會的治理效能提升、實權校長發揮領導力、透明化資訊驅動標竿學習、溝通與共識流程等管理機制的優化,扮演了關鍵的角色。

當執行紀律與管理當責逐步建立,校長在組織結構調整發展上,便能快速靈活地反映策略發展的需要,許多跨組織整合的幕僚單位(如:管理發展中心、人體研究處、事業發展處、數據處)、醫研單位(如:神經醫學中心、癌症中心),在董事會的支持下依序成立,逐步發揮效能,導引策略想法落地,這非常不同於國內(尤其是公立)高教機構所面臨的發展限制。

興業領導,循序驅動質變

策略與組織之外,變革成敗尚繫於興業領導能力(entrepreneurial leadership)的驅動。

北醫啟動改變以來,從董事會到學校與醫院的核心領導人,能夠以重建北醫的榮耀為共同使命感,勇於改變現狀,承擔變革的責任;再以初期的小勝(small win)激發其他同仁的改變意願。待一校三院布局完成,更積極延攬海內外優秀校友返校貢獻,進一步帶動北醫的教、學、研能量更上層樓,推升北醫的國際排名大幅躍進。

興業領導力的形成,也帶動組織文化與價值觀的「質變」。

過去的北醫,內部充斥「專業優越感」,各自為政,難有共識,遑論成長;因此,轉型變革過程的共識建立,便顯得格外重要。在董事會與歷任校長的持續努力下,透過「凝聚共識、建立體制、形成機制、產生績效」的管理流程,每年共識營的互動聚焦,與領導人的自律與當責,逐步建立起信任與興業動機,讓「創新」、「合作」與「改變」成為組織的共同語言。

至此,北醫大體系的發展藍圖更為清晰。

簡單地說,北醫大體系希望透過高效能的醫療服務與運營,創造資源投資於教育與研究,產生更大的影響力,再透過醫療轉譯與生技研究,開發商業發展的機會,創造更多元收益以投資於未來,從而能夠同時達成獲利力與影響力的雙重目標,建立持續成長與永續發展的基石。

北醫大能夠從二十五年前兩度被教育部接管董事會的私校,如火鳳凰重生般地開創出一校多院的布局,且能不停息地準備往更國際化的挑戰目標邁進,對於國內諸多陷入發展困境的公私立教育機構而言,可說是非常具有啟發性的標竿學習案例。

「沒有最好,只有更好」,真正成功的轉型在於深化變革為組織的常態,值此慶祝北醫大建校六十週年之際,期待北醫大能夠以過去寶貴的轉型變革經驗,創造體系百年的榮耀!

【書籍資訊】
《滾動式創新轉型

滾動式創新轉型

出版日期:2020.09.30

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