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在企業界，有個很突出的成功案例經過五十多年到現在還找不到明確原因（並不是因為沒人在找）。這個案例就是本田公司在1960年代初離奇打進美國機車市場的故事。

當時本田機車在亞洲大賣，但在美國則否，當地是由哈雷等老牌稱霸市場。本田在1959年進軍美國，但不夠認真，幾乎沒費心。銷售團隊幾乎沒有行銷預算。

那時的負責人川島喜八郎說：「沒有什麼策略，只想看看我們能不能在美國賣點什麼。」他們對成功並沒有很大期望。

經過一小段跌跌撞撞的開始，銷售竟然一飛衝天。眨眼間本田產品就從零到無敵。到了1965年，在美國售出的機車，每兩部就有一部是本田。

關於這是怎麼發生的，爭論持續至今。是他們在策略上應變得宜，迅速從希望用大型重機分食既有市場的規畫，轉為用小型機車協助開創全新市場呢？還是當本田員工騎著小型機車到處兜轉的時候被人看到，意外導致某家零售商聯繫本田懇求代售呢？

是行銷傑作「你會在本田上遇到最好的人」（You meet the nicest people on a Honda，據說是某個實習人員的點子）嗎？是本田能夠迅速將大量資源投入行動嗎？是這些事情的全部呢，還是每一件事情的一部分呢，或者統統都不是呢？

本田在美國的故事是很著名的商業個案研究。它至少應該可以給我們一些啟示。如果你得盯著看幾十年去指認一大商業奇蹟的原因，那麼也許根本沒有原因。

也許那裡有的只是幾十個小影響和合適境況的獨特結合，其中一個個都有神祕變異而具體的細節。本田在美國取得突破的確切條件不大可能重現，所以這項成功豐碑可以讓我們確切看見，沒有什麼事情能做為未來行動的模範。

經濟學家凱伊說：「真正的故事並不存在，也沒必要爭論它會是什麼樣子。」

本田的案例特別難以捉摸和參考嗎？是的，那些突出的例子通常什麼東西都不會告訴我們。為了領會這點，首先要注意的是：有大量研究在討論一般所謂「運氣」在企業成功裡的角色，而且其中往往懷疑是別種解釋。

正如華威商學院的劉正威（ChengweiLiu）和劍橋的德龍（MarkDeRond）在一項關於這類研究的調查中所說的：

雖然都盡了力，但個人和組織都會發現很難預測其舉措的後果。當我們假設一切都出於善意，還能怎麼交代那些經常登上通俗報刊頭條的失敗公司呢？即使憑藉後見之明，那些研究各組織的人也會發現很難為其成功提供穩健而全面的解釋。

如果強調「運氣」讓你懷疑企業領袖憑什麼拿高薪，那麼你並不孤單。績效與能力的關係是管理科學最受爭議的問題之一。但是，同樣的道理，你也該懷疑，如果事情出了大錯，企業領袖是否應該承受這麼多責怪。

我沒打算在這裡解決整個爭論。但是，只要你承認企業成功裡經常會有一些神祕因素，就很容易指出這些因素在更大的成功裡可能更為重要。

首先是因為，初步的小成功往往會因著「富者愈富」的動態讓你踏上通往大成功的道路：舉例來說，第一個獲得新市場利基的人就處於能進一步開拓的有利位置。因此，最小的境遇可以化為很大的優勢。其次是因為，非凡的成功往往需要非凡的境遇。

【書籍資訊】
《只有一半的真相》

出版日期：2020.11.30