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天下文化首頁 主題 聽—聆聽的意義與潛在問題
財經企管

發表日期

2015.12.16
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司徒達賢談個案教學
看似「緊張、專注、忙碌、熱烈」的課個案教學場景,其實分分秒秒都在修鍊著「聽、說、讀、想」的功夫,也是...
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聽—聆聽的意義與潛在問題


聽—聆聽的意義與潛在問題

制定決策是領導階層的重要職責之一,所以要有能力明確表達意志、下達指令,也因為如此,口才或表達能力常被視為一項管理才能或領導能力的重要指標。然而事實上,提升管理能力可能要先從改善「聽力」著手。如果無法聽清楚,或不願聆聽別人意見,其決策時所能掌握的資訊勢必難以周全,其心胸與視野也不可能開闊。

「聽力」的不足或退步,與心理、社會、權力以及思考能力等因素都有關係。當然,本書中所談到的「聽」,是指在進行稍微嚴肅議題過程中的聆聽,不是一般聊天或平日生活中與家人親友溝通的「聽」。

何謂高水準的聆聽?

開會或與人溝通時,不僅要靜下心來專心聆聽。理想中的「聆聽」水準是希望能達到以下幾項境界:

首先,要努力聽出對方發言的重點及其主張背後的推理過程,聽清楚細節、聽出發言內容的條理與層次。

其次,除了理解之外,還應設法在心中將對方發言內容即時摘要、總結以確認理解正確。若不太確定,則應適時提出簡要但關鍵的問題請求澄清。

第三,要練習將各個發言者的發言內容在心中摘要並理解整合。而且要一邊聽,一邊將所聽到的內容整合到自己的觀念架構或知識體系裡。

第四,如果各方的推理或結論並不一致,應記在心中,再伺機尋找更多的資料(包括現場提問在內)來驗證各方說法及其背後推理過程、資料依據的正確程度。

第五,要試著聽出言外之意,包括對方知道卻不明講,以及連發言者自己都沒有注意到的隱含假設前提或理由。

第六,對當前的議題,自己應該本來就有些想法。在聆聽時應努力將自己的想法和各方的想法互相比對、比較異同,並吸收學習自己所未見之處。

第七,更進一步要試著透過聆聽,用心進入對方的思想體系裡,甚至模擬他的進一步想法,包括前提假設與因果關係的邏輯推理在內。自己未必要同意發言者的說法,但要努力將自己放在對方的思想架構中來進行模擬思考。

為何無法做到高水準的聆聽?

許多人,尤其是居高位者,只著重「講」而不是「聽」,與人會談時,經常會滔滔不絕地推銷理念、指導決策,卻很少有機會或耐心聽取別人的意見。

高階人員喜歡講而不喜歡聽,其原因可以簡單歸納如下:

首先,「專心聆聽」是一種習慣,也是一種能力。天生就能專心聆聽的人比例不高,必須透過不斷練習。而且專心聆聽和閱讀一樣,是相當消耗腦力的活動,需要經由訓練才能提升這方面的能力。社會地位較高或在組織中職位較高者,因為長期沒有人要求他們用心聆聽,或沒有人敢測試他們的「聽力」,造成聆聽能力逐漸弱化。

其次,在溝通或會議過程中,很多人的習慣是將注意力只放在自己準備說的話,而對別人在說些什麼不太留心。其背後的原因是他們心中已有相當多的定見,在初步了解對方意思後,即約略將其意見歸入某一類型之中,認為這是自己早已熟知的老生常談,不必再費心聆聽。然而如此一來,很多自己原本沒有想過的意見、推理上細微的差異,或不同的前提,就無法被吸納自己的思想中。

第三,人的天性是選擇聽自己喜歡的或想法相似的,聽到不同的意見或比自己更高明的想法,有時不知不覺會出現「防衛心態」或一些因抗拒而在內心深處產生的「不快」,若不能克制這種心理,當然聽不進去與自己不同的意見。

此一心理過程,在高階層更容易出現。

高階人員「不願仔細聽」的行為背後,除了輕視別人之外,還隱藏著自信心的不足。高階人員是否能接受不同意見或至少靜下來聆聽「異見」的雅量,與這項心理因素極有關係。

第四,如果在心態上根本就輕視對方的意見,認為對方所說的內容必然毫無價值,對決策也不會有所幫助,當然不可能用心聆聽。

尤其許多主管在心態上認為部屬們未必有能力提出什麼高明的想法,即使表面上展現「參與管理」的作風,鼓勵大家發言,但實際上並未認真聽進去。因此,對於長官的指示,部屬比較會專心聽;輪到部屬發言,長官的「聽力」就進入休息狀態。當一個人層級愈高,上面的長官就愈少,結果就愈不太聽別人講話。由於「用進廢退」,當職位愈高,就愈會發表意見而不懂得聆聽。

第五,所謂「聆聽」,其實還包括了「向發言者學習」或「接受對方部分意見」的成分在內。有些高階主管在心理上抗拒聆聽,其實是不願在公眾面前承認在某些議題上,部屬的看法或掌握的資訊比自己更高明。常見的現象是,當部屬發言完畢後,即使內容有理且已超過長官原來考慮的範圍,長官還是會以語言或表情表示「這事我早知道了,用不著你來提醒」,造成大家爾後不願發言。大家愈不想發言,長官練習聆聽的機會也愈來愈少。

第六,部屬發言內容雖然可能有若干價值,然而在口語表達或推理過程也常會有所不足,甚至交代不清之處。高階長官若有心聽取其意見,卻又聽不明白,就必須進一步詢問。可是在詢問過程中,極有可能透露出長官在專業上、邏輯推理上,甚至「聽力」上的不足。例如,有時大家都聽懂了,只有長官沒聽懂,此事怎可讓在座的部屬們發現?為了避免大家看出自己知能或專業的不足,長官不得不對某些意見不置可否,因而無法從這些意見中萃取有價值的部分納入決策考量中。

從另一角度看,不願聽、不肯問,也與自信心有關。大家從小就知道「不懂就要問」,但「問」或向別人請教,也透露出自己在某些方面的知識或資訊不足。有些地位崇高的人無法做到「不恥下問」,就是擔心在「問」的過程中,洩漏了自己知能的底限,深恐破壞「官大學問大」、「長官無所不知」的形象。自信心愈不足的長官,愈要努力維持自己的「形象」,長期下來,其聆聽能力當然會逐漸退化。

第七,主持會議者如果整合能力不足,或理解力不足,就會表現出不鼓勵發言,自己也不太用心聆聽的傾向。在會議過程中,如果意見紛紜,觀點殊異,主持人又沒有能力針對各個觀點的推理過程與前提立場加以摘要、整合,並提出融合各方考量,或令各方皆能接受的方案,勢必難以達成共識。為了避免此一難堪的局面,釜底抽薪之計就是設法讓大家少發言。當發言者的意見經常未被納入考慮或未得到合理回應,時間久了,自然也就懶得再提出意見。

高階主管們要先拋開自己定見,才能開放心胸來吸收別人論述與觀點,此事說來簡單,但必須經過長期實踐才能漸漸做到。

聆聽能力的強化

「聽力」可以透過練習而增強,主要有以下幾種做法:第一項要求是專注。專心聽別人講話,除了是一種習慣之外,其實背後還代表著對發言者的尊重、對發言內容的好奇,以及本身虛心學習的態度。如果心中預設他人的發言內容不可能有任何新意或價值,或對他人的想法不感到好奇,當然不會耗費心力去聆聽。簡言之,如果已經先入為主地認定他人發言不會有什麼道理,自然不會專心聽,然而事實是,只要專心聽,任何人的意見都有一些值得參考的道理。

第二種做法是「對話、整合、吸收」。聆聽不是被動地接收資訊,而是一種主動且高密度的心智活動。聆聽時,要努力摘要出對方發言的重點與系統,同時檢驗每一句話、每項論點與本身想法的異同。如果自身的主張較為合理,究竟對在哪裡?如果要設法說服對方,要從何處著手?如果對方的切入角度,是自己從未想過的,正好可以利用這個機會,檢視一下自己思慮不周之處。

在仔細聆聽以後,也有可能發現對方所言甚有道理。這時就應用心理解、努力吸收,將其吸納為本身知識的一部分。「對話、整合、吸收」是一種技巧,也是一種心理習慣。能做到這些,背後當然還需要一些基本的知識體系、觀念架構與互補知識。有了好的思想體系或觀念架構,就能從各種對話與討論中,不斷吸收、強化自己的知識與觀念。當然從另一方面看,這種方式運用得愈多,思想體系與觀念架構就愈強大,呈現一種互為因果的關係。

第三種做法是心態上的改變。在心態上若提高對其他人的「尊重程度」,聆聽的習慣與效果也會顯著改善。尤其是高階主管,能虛心地「不恥下問」,又有自信不怕被別人看穿自己知識的「底限」,而且有能力整合回應各種角度的意見,「聆聽」的效果當然會大幅改進。

高階管理人員的管理教育,首要工作即是針對這些心態或能力,設法改善他們的「聽力」,進而培養其用心聆聽、邊聽邊想的習慣。倘若不調整心態或增進能力,即使每天都聽大師演講,在聽講過程中能吸收理解的,多半也十分有限。

若組織中各級主管的「聽力」水準可以普遍改進,則內部知識與資訊交流的效果必然大幅提升;各級主管,尤其是高階主管本身的見聞與知識,也會隨著工作不斷成長。

摘自《司徒達賢談個案教學》

Photo:Creative Ignition, CC Licensed.

數位編輯整理:曾琳之

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