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天下文化首頁 主題 目的決定你的格局
財經企管

發表日期

2015.12.17
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文章摘錄自

左派商學院
上個世紀我們信奉的是「基業長青」,但在快速、多變的時代,企業組織可能需要的是「基業常變」,像是有機的...
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目的決定你的格局


做生意,還是做事業?

每個人都會有些奉為圭皋的箴言。1991 年,壬色列理工管理與科技學院院長羅勃.霍金(Robert Hawking),在新生入學時說了一句對我影響深遠的話。他說:「這個學校不是教你如何賺錢(make money),而是教你如何做東西(make things),若是要學賺錢儘可到比較靠近華爾街的紐約大學、哥倫比亞大學,他們的財務、金融都很強。」

壬色列有很強的理工背景,因而1991 年起將傳統的MBA 改成「科技與管理」的MBA,希望藉此差異化策略,吸引學生及教授。該校訓練學生不只能設計、製造新產品,還要能開創新的產業、新的企業,進而創造價值,而不只是操弄與分配別人創造的價值。

接任羅勃.霍金的約瑟夫.摩朗(Joseph G. Morone),1994年曾造訪台灣及香港,他對兩地的評論是:在台灣,大家都在談如何「做」東西,而香港就像華爾街,每個人只談賺錢。

找回核心價值,成為價值創造者

雖然製造、研發也需要金融財務的支持,但經濟成長主要還是靠附加價值的創造,而非分配價值的效果。金融創新、新的金融工具、適當的財務安排與調度,確能增加公司的市值, 但一個社會最原始的附加價值,還是和製造配銷的產品與服務有關。

這幾年,日商在大陸投資的工廠紛紛撤回日本,因為「做」高附加價值的產品,還是日本人的專長,也為迷失的日本找回自己的核心價值。

日本網路新貴崛江貴文從崛起到被逮捕入獄,戲劇性十足。2005 年年初,我到日本出差時,他正想惡意併購富士電視台母公司NHK(日本放送),搞得日本社會沸沸揚揚。之前他的新書在國內上市,很多媒體將他喻為「日本的比爾.蓋茲」。比爾.蓋茲創造了微軟,崛江貴文雖也創造了免費網路撥接公司,但兩者的影響力無法比擬。

過去十年,日本景氣低迷,「終身就業」神話破滅,崛江貴文大量運用財務槓桿,衝撞日本社會與經濟的傳統作為,確實給迷惘的年輕人帶來一股希望,但保守的財經大老對他的作為不以為然,認為他完全背離腳踏實地「做東西」的日本核心能力與美德。

曾有出版社邀我為崛江貴文的《賺錢致勝》寫推薦序,我對「賺錢」兩字感到不安,其實該書日文原意比較像「愛拚才會贏」。太強調「賺錢」,有違我在科管所所標榜的「價值創造」理念。當然,崛江貴文勇敢突破日本傳統的創新精神,有可取之處,但我仍委婉地回覆,我無法為這樣的書名背書。

目的決定格局

我並不是反對賺錢,但「做事業」和「做生意」有所不同。「做生意」的目的是賺錢,但為了賺錢去「做事業」就太辛苦了,因為經營事業通常要照顧許多員工與股東。

很多創業者會「做事業」通常是基於其他驅動力,而最後能賺到錢是因為公司創造、提供的價值(產品或服務)有市場(有顧客願意付錢購買),且能以有效率的方式達成,綜合得到的回報。

成立公司是為了「為股東謀求最大的利益」,幾乎是商管學院的教條。但在實務上,創業階段可能為了「生存」,而有較強的賺錢動機。有更多的創業者卻以「機會與創新」出發,為了證明自己的看法,「自我實現」的味道較濃。

試想,Yahoo!、誠品、微軟、聯邦快遞、地中海俱樂部、蘋果、迪士尼,有哪一家企業當初是為了「賺錢」而創業的?宏碁、鴻海、華碩、台積電也不例外。

事業經營有成後,如7-Eleven、通用汽車、Wal-Mart、Sony成為上市公司,由專業經理人操盤,他們可能比較重視每股盈餘,因為做不好就要下台。但實際上,各級主管及員工每天殫精竭慮的是把事情做對,或找對的事情做,這些工作可能是開拓新產品、新市場、新客戶、增加市場占有率等,通常不會直接是「賺錢」。

共同創造價值,才能持續繁榮

要創造價值,賺錢不必然是最大的動機,而一時賺錢也不保證真的創造很多正面的價值,崛江貴文即是一例。一個社會或經濟能持續繁榮發展,有賴很多人「創造價值」,而不只是想賺錢的一群人。

沒有資源的台灣,過去靠代工創造了「效率」的價值,未來要創造品質、品味或其他的價值,才能繼續繁榮,但我們的教育,甚至到研究所階段,「創造價值」受到多少的重視?(本文原刊載於2006 年3 月22 日《經濟日報》)


台灣創業者面臨的挑戰

有天生就是全球化(Born Global)的創業者或企業嗎?他會是什麼模樣?

「Born Global」的限制是什麼呢?又該如何定義呢?是市場在全世界嗎?或是資金來自全世界?或是經營團隊有國際人才?還是買家來自國外就是呢?

四百多年前的英屬、荷屬東印度公司等組織,為了尋找原物料,如香料、棉花、礦石等,在全世界建立不少商站。一百多年前的石油公司,如美國洛克斐勒石油、英國石油,以及荷蘭皇家石油等,也為了開發石油而在全世界建立據點,建造起跨國的輸油管。這些逐原物料而居的公司,似乎「生來」就全球化了。

把時間軸拉近一點看近代的製造業,如福特、通用汽車、TOYOTA、飛利浦,或是奇異這些汽車和家電公司,他們都是先在母國(homeland)發展一段時間,才往國外發展。服務業如麥當勞等,其發展軌跡和製造業頗為相似。要成長為一家全球化的企業,需要在母國準備多久才有能力呢?

從企業到教育現場都要有全球化思維

天生全球化企業的興起有歷史和地裡因素,近年來,科技和網路的影響也很關鍵,兩者使得金融、貨物、人員、資訊流通的藩籬逐漸消失,如iPad 軟體開發者面向的是全世界的使用者。

台灣過去有天生就是國際的品牌嗎?趨勢科技主打國外市場,並在日本上市;電子五哥的產品賣到全世界;台積電、捷安特,以及HTC 等都各自有利基市場,他們算不算「Born Global」呢?為何以台灣出發的無名小站、愛情公寓市值仍有其侷限?因介面及生活型態太台、太中了?

在一九九五年有次曹興誠董事長認為,聯電的核心能耐是專業、整合以及國際化,但是卻在同一年把全球分公司全部撤回,因其設備來自全球,但他們整合得最好、良率最高,他們的客戶在全球,但能做晶圓代工的沒幾家。聯電認為他們是一家「台灣接單、台灣生產」的國際公司。用英語做為官方語言的UNIQLO,計畫將其總部遷到新加坡或上海,是一家很不日本的日本公司。要做為全球化的企業,究竟有沒有「文化」問題呢?

六○年代的法國還是非常法國沙文主義,但Insead這所全球知名的商管學院,卻從一開始就決定用英文全面學習,且規定同一國籍的老師不能超過10%,同一國籍的學生不能超過的5%。時至今日,不會說三種外國語文、沒在三個不同國家生活過的學生幾乎不會被錄取。日本京都的立命館大學1998年在九州成立了亞洲太平洋大學,設定全校一半師生是外國人,也是全英文教學,現有七千位外國學生,今年APEC部長會議就在他們學校舉辦,不愁翻譯人才。

上述兩家學校「出生」第一天就很全球化,也讓我們思考:台灣的老師要怎麼教年輕人創業?是要教導他們先洞察在地需求,還是應該一開始就讓她們沒有國界限制地去想像呢?或者有一個根本的問題:台灣的老師有多少是Born Global的?

先有心態,再談方法

2010年十一月初政大的一場座談會中,我們談到,要養成Born Global的台灣企業,有四點很重要:

一、加強創業教育,語言能力很重要

二、 商業模式很重要,但商業模式不是用講的,而是要去做

三、 基礎建設是必須的,而且還可以吸引大陸、外商,或是全球人才來台灣創業

四、企圖心,要重新喚起年輕人改變世界的企圖心

「Born Global」是一個重要課題,但「Being Global」可能更重要,因為不是只有出生那一剎那需要全球化,而是要一直維持才行。不論什麼產業、用什麼方式去做,最重要的是心態(Mindset),心態對的話,即使在艱困的環境裡,還是有機會的。(本文原刊載於2010年12月《經理人月刊》之「Born Global:台灣創業者面臨的挑戰」)

摘自《左派商學院》

Photo:Moyan Brenn, CC Licensed.

數位編輯整理:曾琳之

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