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天下文化首頁 主題 不要讓會議淪為口水戰!能勇於討論錯誤才能使團隊進步且更有效率地達成目標
財經企管

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2021.08.06
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不要讓會議淪為口水戰!能勇於討論錯誤才能使團隊進步且更有效率地達成目標



圖片來源:Unsplash

現在,儘管每週業務檢討會議的流程很有效果,但這種做法也可能因為幾種方式而偏離常軌,包括:會議管理不當,專注於正常變化而不是訊號,以及用錯誤的方式查看正確的數據。 

陷阱1:災難會議 

由某位資深領導人(現已離開亞馬遜)管理的大型軟體團隊,每週業務檢討會議都像災難現場。每週業務檢討會議流程有兩個重要目標:學習和為問題負起全責。但在這些方面,這個團隊的每週業務檢討會議卻錯失良機,並浪費大家許多時間。 

一個問題是與會者名單愈列愈多,我們不得不繼續尋找更大的會議室,容納更多與會者。同樣的,我們嘗試追蹤的指標數量不斷膨脹,有時這樣做是為了改善現況,但大多數情況下卻讓現況更加惡化。 

這些會議真的讓人很不愉快,缺乏基本規則和禮節,大家不斷插嘴並互相抨擊。有任何異常就引發爭執,以帶有指責的問題炮轟簡報者。對話品質迅速下降,因為很多人開始插嘴,而這些意見根本沒有建設性,只是在炫耀或討好。更糟糕的是,這些偏離主題的冗長發言只是消耗時間,大家只是在自己負責部分遭到抨擊前,一直講些沒有用的話。 

參加這種會議很折磨人。「贏得信任」這項領導原則之所以存在,有部分原因是要防止這種行為發生。這項領導原則指出:「領導人專心聆聽,坦率直言並尊重他人。他們懂得自我批評,即便這樣做很彆扭或尷尬。領導人不認為自己或所屬團隊的體味聞起來是香的。他們會用最高標準來衡量自己和所屬團隊。」但是在早期時,這些會議清楚的說明我們未能實現這項領導原則。原本立意良善的會議旨在改善軟體系統從這週到下週的運作狀況。但整個會議卻變了調,從一群聰明人探究問題,轉變為憤怒的暴民互相攻擊,折磨那些有所作為的人,並剝奪他們想要成功的意志。 

我們應該怎麼做?同前所述,即使每週業務檢討會議沒有人主持會議,但有不同人員負責簡報不同的內容,最資深人員應該負責為每週會議定調並制定基本規則。以軟體團隊的例子來說,最資深人員應將與會者限制為業務負責人和關鍵利害關係人,並將待審核指標限制在一組特定的必要指標,不相關的指標應該從簡報中刪除。那個軟體團隊的領導人和所有與會者都應該努力審查。整體來說,我們應該已經意識到,要衡量的許多領域都還未受到控制且不可預測。許多團隊省略DMAIC的前三個步驟(定義、衡量、分析),試圖直接從改善階段著手。他們最後只是在圖表上追逐趨勢,徒勞無功。我們應該委婉的提出有建設性的建議,請他們做一些必要工作,將指標從雜訊轉變為訊號。 

最後,我們應該認清,新團體第一次實施每週業務檢討會議必定毫無章法,需要反覆實驗。而且,我們應該確保與會者可以自由談論所犯的錯誤,並受到積極鼓勵這樣做,允許其他人從他們的錯誤中學習。這些會議的關鍵在於,在極高標準及讓人安心談論錯誤的氣氛之間,營造一種平衡。 

一位亞馬遜人甚至還記得那些災難會議,儘管那是發生在十五年前的事。他說: 

你其實是在尋找願意被徹底檢視的團隊,在大家面前坦承:「我搞砸了。這是不對的。問題出在這裡。」但我記得一位領導人竟然說:「哪個人的判斷這麼差?是誰幹的?」 

這些話存在的問題是,大家甚至沒有做出回應就被定罪並判刑。那位領導人應該先不做評斷,而不是馬上就抨擊。他應該開始了解實際發生什麼事。人們只是設法做對的事,大家沒有試圖破壞業務,而且大家並不痛恨顧客。他們對自己打造的東西有責任感。 

從那時起,我們變得更加成熟,立足於自由,擺脫恐懼。當然,每次我們完成很棒的事情,當然會給予獎勵。而且,團隊愈能自我挑剔,在言語上自我批評,我們也會嘗試給予更多的獎勵。如果團隊掩蓋問題又不查看顧客體驗,就要質問團隊棘手的問題。 

這段往事道出令人震驚的兩件事。首先,經過這麼多年後,事實仍然生動的證明惡劣的環境會留下不可磨滅的印記。其次,這個團隊從這些早期的失誤汲取教訓並進行調整,最終建立更好的流程。 

【書籍資訊】
《亞馬遜逆向工作法
:揭密全球最大電商的經營思維

出版日期:2021.07.30

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