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天下文化首頁 主題 找出製造業龍頭的生產瓶頸,運用TOC制約法因地制宜解決問題
財經企管

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2021.08.18
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目標(35週年紀念版):簡單有效的常識管理
有機器、有人手、有原料也有市場的公司為什麼不賺錢?成本低、營收高、財報數字也漂亮的公司為什麼瀕臨破產...
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找出製造業龍頭的生產瓶頸,運用TOC制約法因地制宜解決問題



圖片來源:Pexels

個案一:找出製造業龍頭的生產瓶頸,專訪通用汽車北美裝配廠有效產出分析模擬部門主管凱文•庫斯

偉福:是什麼驅使你從《目標》當中尋求幫助?

庫斯: 那要回溯到差不多十五年前,當時,我剛在普渡大學完成電氣工程碩士學位,回到凱迪拉克的底特律—漢姆特拉姆克(Detroit-Hamtramck)裝配廠擔任操控工程師。一年半前,我離開工廠時,這座工廠才剛開始生產,如今我重回工作崗位,它仍然沒有達到生產目標,實際上還差很遠。你可以想像,每個人都對於無法達到目標感到非常氣餒,雖然付出極大心力來改善系統,卻是收效甚微。

我也很氣餒。我提出的方案對工廠生產鮮少有顯著影響,也不清楚問題出在哪裡。大約在這時候,通用汽車研究部門的戴夫•範德維恩(Dave VanderVeen)向工廠廠長賴利•蒂波特(Larry Tibbetts)進行一場簡報,推薦他聲稱可以改善工廠有效產出的研究工具。蒂波特被打動了,要我去見範德維恩,看看能不能在我們的工廠裡使用這種工具。

我前去位於沃倫(Warren)的通用汽車技術中心研究大樓拜訪範德維恩,他向我解釋何謂瓶頸,以及他的工具如何找到瓶頸。還給了我一本《目標》,告訴我如果想了解瓶頸以及如何提高有效產出,應當讀讀這本書。

我把書拿回家,馬上開始閱讀。令我驚奇的第一件事就是,這本書竟然以小說體例寫成;第二件則是,我對羅戈的工廠裡所發生的事有很大的共鳴,直到凌晨兩點我才不得不把書放下,上床補眠,隔天我就把書看完了。我很想馬上運用書中的概念,於是開始從工廠裡的系統中蒐集數據,並且把數據輸入瓶頸軟體中。經過一週的努力,我十分確定已經找到瓶頸,而令我驚詫的是,瓶頸並不在二十呎之遙,就在我辦公室外面的生產線上!

偉福:問題出在哪裡?

庫斯: 有一項工作是由工人在轎車頂部安裝一種毛氈狀的物料,那種物料體積很大又麻煩。我們的數據顯示,這項流程大約每過五分鐘就會停頓一次,而每次修復平均費時約一分鐘。我很驚訝生產線的停頓如此頻繁,以為是數據出錯,於是跑去現場察看。事實明擺在眼前,操作員每處理五件,就得把生產線停下來,離開崗位,再另外拿五件這種大又麻煩的東西(雖然不重但體積龐大)。操作員把它們拖過來,重新啟動生產線,繼續安裝。

每處理五件,就得把生產線停下來一次。在我們查明這件事之前,有沒有認為這是個大問題呢? 沒有。這不像生產線上有哪台機器壞掉而令生產停頓一小時那樣嚴重,我們只損失一分鐘。但是,每完成五件就發生一次停頓。

我們立刻看出為什麼物料不能放在離生產線更近的地方,這是因為有位監工人員的辦公室擋住了通道。我們記起以前曾經有人要求遷移這間辦公室,但這件事沒有被當成急切的要務,因而最後不了了之。現在,我將這間辦公室移走後,結果,非常神奇的,整座工廠的有效產出都提升了。這確實令人意外,因為過去的經驗告訴我這是不可能辦到的

事。接著,我們又用這套軟體工具找出下一個瓶頸,再接再厲,直到每天都能平穩的達到有效產出目標為止。這對工廠營運來說,確實是很大的變化。

偉福:你有沒有跟其他通用汽車的工廠分享你的心得?

庫斯: 有啊,在中央辦公室的管理階層參觀工廠時,我們就展示了這套流程。很多通用汽車的工廠顯然都不能達到有效產出目標,後來我離開底特律—漢姆特拉姆克工廠,到中央辦公室任職,便協助建立了一個事業部小組,負責實施這套方案。十七年後,我成為通用汽車的高階主管,管理所有北美工廠的工作流程,日後職掌範圍又擴大,包括對未來生產設計的模擬工作。

偉福:這些都與TOC制約法有關嗎?

庫斯: 是的,但也涉及其他訓練。你得明白模擬,並了解它如何預測有效產出,還得要知道,為什麼找出未來設計中的瓶頸攸關重大。我現在在一個為期兩天的課程擔任講師,但TOC制約法是我們做事的基礎。我們可以去工廠,教全體員工如何運用TOC概念,我經常事先發放《目標》給學員,要求他們在培訓前讀完。截至目前為止,生產部沒有接受過培訓的人已經不多了。現在,我的內部客戶一般都非常精通TOC、瓶頸、數據蒐集與分析,因此,我幾乎不需要再去推廣TOC概念了。舉個例子來說,安裝瓶頸軟體要先蒐集數據,這項工作就讓我們忙不過來。我負責的是通用汽車北美區,遠在中國與歐洲的人員本週也在處理這類問題。

偉福:你對TOC概念的運用,這些年來有什麼變化?

庫斯: 最初,我們發現,我們面對問題的解決方案都是唾手可得。你可以看看我給你的第一個例子,很明顯的,辦公室擋住了去路,解決辦法就是遷移它。一段時間過後,要找解決問題的方法就變難了,不是說無法解決,而是你得採用更科學的技巧。現在,我可能要用上統計學的方法,僅憑簡單的觀察,沒辦法了解工作站的問題是怎麼發生。

另外,我們最近正在進行的一件事就是,將《目標》中的概念運用在新廠房與生產線的設計上。實際上,我們在問題出現之前就把它們解決了。高德拉特並沒有花很多時間談TOC制約法中這個層面的用法,但是我們掌握了他的概念,並且因地制宜的用於解決我們的問題。對我來說,這就是最美妙的地方,如果你理解方法背後的邏輯,就懂得持續不斷的靈活運用。

偉福: 這很有意思,你在十五年前發現一種用來思考生產問題的有效方式,到了今日仍然有效。你覺得奇怪嗎?

庫斯: 說很奇怪,也不奇怪。TOC制約法是一種非常科學而且合乎邏輯的思維方法,正因為這點,當遊戲發生變化時,你總能回到邏輯上來。最初,我們只需要找到瓶頸的位置,到現場問三、四個問題,然後,就知道怎麼回事以及該怎麼做。然而現在,我們做的是改變整個生產流程的設計,以確保流程從一開始就是最好的做法。但TOC制約法背後的邏輯,像是衝突圖、現況圖,以及為了尋找制約因素而必須問的問題等,所有原則都沒有改變,仍然完全適用。

我認為,其他很多管理方法的問題在於,一旦問題的第一層緣由消失、危機不存在了,我們就會說:「好! 大功告成了!」然而,在TOC制約法的世界中,你會這樣問自己:「制約因素跑到哪裡去了? 我們下一步要怎樣做才能打破它?」所以,我們的任務永不停止。

我很希望可以對你說,只要一談這些概念,整個機構馬上就能進入新的思維模式。但是,事實上,要讓這些概念得以運行,必須花很多年的時間,而且現在改善的空間仍然很大,尤其像通用汽車這樣的大公司更是如此。這很像吉姆•柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》(Good to Great)中談的飛輪概念,讓飛輪轉動起來需要花上一段時間,但是現在的運轉速度已經相當不錯了!

【書籍資訊】
《目標(35週年紀念版):簡單有效的常識管理》


出版日期:2021.07.30

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