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天下文化首頁 主題 攻擊者的思維:不出招,就出局
財經企管

發表日期

2015.12.29
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文章摘錄自

攻擊者優勢
掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性,其規模...
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攻擊者的思維:不出招,就出局


攻擊者的思維

採取攻勢意指,在對所有成功的因素都有清楚認識之前,就得採取行動,考驗的是對模糊與風險的忍受度。即使有些事還混沌不清,你必須願意下定決心,走向新路線,一路上也要持續調整。這就是領先行動、為別人創造不確定性的攻擊者思維。

湯姆森的轉向

在擔任湯姆森公司〔Thomson Corporation,為湯森路透(Thomson Reuters)的前身〕執行長時,哈林頓(Dick Harrington)就是個視野寬廣的思考者,擁有訓練有素的敏銳觸角,能看到外在世界的相關訊號。他有和很多人談話的習慣,有些是公司內部的人,有些則不是。他也會提出很多問題。1990年代末期,他和兩個常常商談的對象注意到有幾個趨勢正在成形。這兩人是深受湯姆森家族信任的顧問道提(John Doty),以及管理持有湯姆森公司之湯姆森家族資金的比提(Geoff Beattie)。湯姆森公司是美國與加拿大地區報紙與專業新聞刊物的發行商,當他們開始仔細思考新趨勢對公司業務的可能衝擊時,哈林頓變得十分不安。

在1990年代,瀏覽器持續迅速發展,並在1990年代中期馴化了網際網路,讓一般非科技人更容易使用。結果,網路的使用趨勢大興,從1995年到1998年,美國成年人使用網路的比例從10%躍升到36%。人們真的不閱讀報紙和期刊了嗎?沒有人能確定,也沒有人知道讀者會流失到什麼程度。即使人們繼續看報,湯姆森公司商業模式的基礎呢?公司大部分的營收是來自分類廣告與展示廣告。占公司獲利一半的分類廣告會不會大幅流失到網路?同時,零售業也在改變。如Gap服飾和塔吉特(Target)等全國型連鎖業者,正在擠壓地區型百貨公司,而地區型業者為了降低成本,也減少在報紙刊登展示廣告的預算。但是,全國型連鎖業者並沒有補上缺口,因為他們偏好夾報傳單,而不是展示廣告,這對湯姆森公司是獲利較低的業務。

哈林頓推斷改變湯姆森營收來源的力量不會反轉時,公司還很穩定、很賺錢,仍表現很好。當其他媒體公司為產業變化而哀嚎,哈林頓決定採取攻勢。他認為只要整合幾個可能性,以公司現有的專業與專門出版品為基礎,把業務擴展到由電子傳送的資訊服務業,湯姆森就能創造價值。

在行動之前,哈林頓必須讓公司所有人都贊成他的觀點,以及他為公司未來打造的計畫,其中包括令人卻步的任務是要說服湯姆森(Lord Thomson)放棄當時世界最大的報系。由於湯姆森本人也傾向採取攻勢,他能理解哈林頓與其他人的看法,因而支持這項計畫。

抱持防守者心態的人在看到電子媒體崛起時,可能會覺得前景黯淡,進而想盡辦法支撐平面媒體事業。但是,懷抱攻擊者心態的哈林頓卻能在新事物裡看到創業的機會。獲得支持後,哈林頓與團隊接下來花費數年讓公司轉型,包括花費70億美元併購超過兩百家公司,這些都是符合湯姆森公司新策略與財務目標的公司。他們非常有信心的把所有公司整合成一個整體,並把平面媒體公司轉為數位化公司。不只是認清最新的現實,還要善加利用變成自己的優勢,這種心態讓這家公司領先其他人走向新軌道。

競爭者也沒有太好過:有些公司變成併購狂,結果導致債台高築;偉達報業(Knight Ridder)消失了,有的公司則是為了保持獲利仍苦苦支撐。2013年,某家美國報系的執行長坦白指出:「我們的思維困在平面,而不是數位。」

這句話說完後不久,這家公司就進行重大重組,把資源導向高成長的方向。即使是備受推崇的《紐約時報》,也遭受銷售量下滑之苦。2014年5月,《時代》週刊內部委員會提出一份九十六頁的報告,為報紙和數位出版的面對面競爭描繪出悲慘的景象。這份報告在網路世界廣為流傳。文中指出,技術與組織的弱點,如技術和編輯各自獨立、缺乏橫向聯繫、未能使搜尋結果最佳化,導致這家備受敬重的出版公司在面對哈芬頓郵報(Huffi ngton Post)這類網路媒體時,完全處於劣勢。這些公司並不像《時代》一樣受到高度敬重,專業程度也不夠高,卻對數位媒體非常嫻熟。

採取攻勢並不代表你必須是某個市場裡真正的第一人,這個世界也不會在一項技術被發明的那天就迅速翻轉。

例如,在佩吉與布林建立谷歌以前,搜尋演算法早就開發好多年了。你的特定時機完全取決於對市場將如何演變與成形、手中的資源、夥伴和同盟的需求,以及你自己與公司承受挫敗的能力的整體評估(當然,還有你商業概念的優勢)。行動之前,你的市場位置可能已經好到可以形成動能。有時候,新市場正在擴張也已經重新分割,並留下足夠的成長空間,而不需要爭奪別人的市占率。在這種情形下,最好保持耐心,你只要密切關注種子與催化者,並蒐集正確的能力、資源和夥伴即可。就像我們之前看到的,奇異在伊梅特的帶領下,大步轉向工業網路,以加速整合演算法、軟體及連接複雜設備的感應器。由於這個快速成長的新領域潛力無限,奇異在擴張中的市場裡有足夠的空間擴大市占率,並藉由快速擴張,重新塑造整個產業的風貌。

但是,請不要把耐心與對必然性的渴望混為一談。領導者通常會欺騙自己,當他們說:「我們讓市場繼續發展吧!」就想當然地以為公司能順利轉進新領域,而且遲早會主宰市場。這就是邦諾書店(Barnes & Noble)輸掉大片江山給亞馬遜的原因;邦諾書店已經縮水,還在持續失血中。

有時候,等到情勢明朗,一切為時已晚。

移除障礙

即使立意良善又有急迫感,對很多人來說,面對不確定性採取攻勢還是很勉強。如果看不到路,就別自找麻煩。

因此,你必須克服多年埋頭苦幹的習慣,因為這個習慣會讓你在潛意識中過濾讓目前事業翻紅的改變,並且限制重新打造事業的想像力。以下是會阻礙人們的觀察敏感度與決策的

幾個障礙:

● 依附現有的核心能力

● 無法培養新的核心能力

● 落伍的關鍵人物

● 恐懼

● 迴避反彈力量

摘自《攻擊者優勢

Photo:Koshy Koshy, CC Licensed.

數位編輯整理:曾琳之

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