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天下文化首頁 主題 攻擊者思維:排除5大障礙
財經企管

發表日期

2016.01.07
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攻擊者優勢
掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性,其規模...
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攻擊者思維:排除5大障礙


攻擊者思維:排除5大障礙

1.依附現有的核心能力

很多人都死命抓住這一點,還認為這是他們最好、甚或可能是唯一的優勢,也是美好未來的基礎。畢竟,這些核心能力是公司高利潤、市占率及獲利能力的來源。尤其如果是你曾協助建立這些成為公司成功基礎的核心能力,就很難看見這些能力在變動的環境中可能已經變得無關緊要。

柯達的執行長就是這種問題的代表人物,他專注於把市場擴展到中國,根據的是柯達擅長的軟片照相技術,卻忽略自己在半導體的背景,因而錯過轉型到數位照相的訊號。

1990年代早期,IBM的執行長艾克斯(John Akers)也曾固守在大型主機的核心能力。他的繼任者葛斯納(Lou Gerstner)解開枷鎖,讓IBM從硬體重新聚焦在軟體與服務,於是形成新局面。會困住你的,不只是核心能力,通常經營多年的供應商與批發商關係已經成為成功關鍵,也會讓很多話題變成禁忌。英特爾與微軟互動密切,在全球建立穩固的個人電腦經銷體系,但也造成兩家業者錯過轉移到行動電話的機會。

2.無法培養新的核心能力

如果你不相信自己可以與過去切割,或是集中資源這樣做,就會很容易對目前的優勢緊抓不放,即使心裡可能有些焦慮。很多領導者缺乏培養新能力的經驗,或以為那是不可能的任務,但這正是某些創業家成功的原因。

3.落伍的關鍵人物

有時甚至在實際探索前,你就已經在潛意識中排除某些新路線,因為你知道自己最依賴的那些人並不具備相關的經驗與專門知識。舉例來說,一家傳統消費產品公司可能必須蛻變為數學機構,並且培養應用演算法的能力。如果引進相關專業知識並善加應用的速度不夠快速,就可能會限制公司未來的發展。此外,淘汰過去表現良好的人,換一批高薪的專家,以及必然會形成的衰退,兩者所產生的不安感受會讓你無所適從。沒有人會想要拋棄幫助自己成功的人,但是如果這種情緒影響你,而無法為公司應該何去何從有清楚的看法,這就會是一大障礙。這種心態的另一個變形是:妄想某個關鍵人物會改變。人的確可以學習,也確實在學習。問題是:他們調整得夠快嗎?現實是,有些人就是做不到。

關於人的障礙必須直接處理,不能讓他們擾亂你的思考。印度最大媒體與娛樂公司之一的Zee娛樂企業已經開始招募「數位原生世代」,並讓他們和在類比世界開創事業的高階主管並肩坐在一起,參與組織高層的決策。這個做法讓很多人感到震驚,但是董事長錢德拉(Subhash Chandra)希望在公司落伍前就做出改變。正如他曾說過的:「我們不要死後的生命,而是要在臨終前活得好好的。」他就是一個主動攻擊者。

4.恐懼

不管企業領導者對外表現出多麼堅定的信心,很多人還是有恐懼的心理障礙:害怕被看到犯錯、害怕出糗、害怕別人對自己的決定與行動有何反應,更常見的是害怕未知。面對不確定性時,這些日累月積的情緒就會宣洩而出。

當然,有時候恐懼可能具有建設性。英特爾的前執行長葛洛夫(Andy Grove) 在《十倍速時代》(Only the Paranoid Survive )一書中提到,對於潛在的毀滅因素提高警覺,會使你敞開心胸並產生勇氣。葛洛夫把其中潛在的毀滅因素稱為「策略轉折點」(strategic infl ection point),它會擾亂整個產業,而不只是你的公司。但是,如果讓潛意識的恐懼阻礙判斷,就會不知道該如何衡量商業風險程度。採取攻勢並不是要你在尚未設想清楚某個商業理論的可能後果時,就把公司當成賭注,但是它的確牽涉到承擔風險。有意識的正視內在恐懼,可以讓你把事情看得更正確、想得更有創意,行動也更能果決。

我經常走訪印度及其他新興市場,這些地方的法令與規則可能說變就變。有些領導者在心理上能夠調適,對這些無法預期的事就不會感到恐懼。沃達豐董事長與美克斯印度公司(Max India Ltd.)的創辦人暨董事長新恩(Analjit Singh)表示:「保持敏捷,並且對每分鐘的變化做出反應,就能提升領導團隊的韌性。」美克斯印度公司是一家位於新德里的企業集團,營收超過10億美元,旗下包含一家保險公司。「我和其他的領導者不一樣,我們對這些事早已司空見慣。我過去很長一段時間在美國,因此知道美國是一個勤奮工作的國家,很難找到一個每年休假十天至十五天的高階主管。但是,我們每一秒鐘都保持警覺。當美國開始起身時,我們也準備跟著行動。」

試圖忽略不確定性只會增加恐懼,並會引發不同的症狀,從退縮或脾氣失控,到封鎖壞消息與責備他人等。史戴摩里斯(Dean Stamoulis)是羅盛諮詢(Russell Reynolds Associates)這家高階主管獵才公司中全球領導與接班業務的主管,他觀察到恐懼和不安全感通常會形成受害者心理。

「責備與合理化絕對是危險訊號。」他提及:「我看過最優秀的資深主管們都沒有發牢騷的跡象,這一點實在讓我大感振奮。在處理狀況時,他們都把它當成自己的事,顯示出他們能解決的擔當與信心,這就是在高度不確定性又模糊不清的情形中最需要的心態。責備是在不確定性中最無效的思考方式,也會損害和承受批評的支持者之間的關係。」

其中的啟示就是:要察覺自己的心理障礙,並迎接不確定性。你愈是深入其中、試著看見不確定性的來源,並且找出可以和別人討論的觀點,你就會愈有說服力與信心,最後反而會因為不確定性而充滿活力。

5.迴避反彈力量

我看過最常見的心理障礙,是想要逃避堅決推動重要改革時所引起的反彈與憤怒。假設你正面臨公司的轉變期,某個事業單位正在失血,你可能要裁撤它,就算有人不喜歡這個決定,但是他們不太可能挑戰你的決策根據。但是,如果你看見某件事正在成形,其他人尚未看到,而你想要轉移焦點與資源進行那件事,就可能會引起組織中的高層主管與自己團隊的不快;如果你是執行長,感到不悅的人還會包括董事會、投資人及幾個有影響力的直接部屬。如果你懷疑自己無法說服這麼多重要人士,可能就會擱置自己的想法。

這種擔心並不是沒有理由的。如果你的權力基礎很薄弱,公司內部又有強大的對手,想推動劇烈的改革,擺明是冒著引起強烈反對的風險。這種事屢見不鮮。

如果能讓包括主管、員工、投資人、董事會及外部夥伴等和你站在同一陣線,就能舒緩你的不安。若你能協助他們培養和你一樣的攻擊者心態,就能爭取到他們的支持。不論任何規模的組織,都有大約2%的一小群人對其他98%的人有不成比例的影響力;我稱為「98/2法則」。不要小看這2%的人,他們買不買帳,會對哪些訊號該注意,以及哪些新想法會落實、禁止或加速,造成決定性的影響。練習聽取他們的觀察和意見,並分享你的看法,同時把你提議的路線具體化,把想法轉化成明確的優先事項與行動。如果你是執行長,與董事會和投資人洽談,協助他們看到你所看見的未來,就會形成參照標準並建立信任。同樣的方法也一樣適用於中階主管,他們也能把主管們帶往同一個方向。

摘自《攻擊者優勢

數位編輯整理:曾琳之

Photo:pierre rougier, CC Licensed.

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