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天下文化首頁 主題 如何洞察市場變化的先機?
財經企管

發表日期

2016.01.15
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攻擊者優勢
掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性,其規模...
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如何洞察市場變化的先機?


如何洞察結構性變遷的先機?

一談到透納(Ted Turner)創辦全國有線電視網,與有史以來第一家二十四小時播放新聞的有線電視新聞網(CNN)時,你多少次聽到有人說:「透納看到了,但是其他人卻沒看到。」或者提到索尼(Sony)雖然在1980年代推出劃時代產品隨身聽,但在數位音樂崛起時,領導高層卻還在酣睡,這時有人就會問:「他們怎麼會錯過呢?」其缺乏知覺敏感度的程度簡直令人震驚。

知覺敏感度是一種人肉雷達,讓你能看透不確定性的迷霧,並且比其他人更早採取行動。透納有知覺敏感度,而索尼高層就沒有。即將成為企業主管的人之中也很少有人實際演練,因為這並不是目前領導力的日常實務或未來發展的一部分。他們現在只是由內往外看;換句話說,就是經由狹窄的孔洞看到符合他們所知的東西。只有非常少數的人在看待自己公司時會由外向內看,或是預測即將發生的事,並且注意可能是改變前兆的訊號。

最早的警訊之一,通常是催化者的出現。催化者擁有異常的知覺敏感度,能夠緊緊抓住一股力量,或是結合多種力量,例如把一項現有的技術與人口統計學的趨勢加以結合。催化者通常也是創意思考者,不會受到尋常的見解所局限。這種人會仔細思考自己的見解,在社交圈中和其他人的想法相互比較,並且在心中來回提出諸多假設,最後為可能的全新機會而感到興奮。

最重要的是,他會根據自己的假設而採取行動。催化者都是行動派,承受的風險部分是基於事實,部分則是基於他們的想像,想像各種力量結合時各種可能會發生的狀況。後來有人把各種力量的聚合稱為匯流(convergence)。事實上,催化者通常是創造這股匯流的人。

再提醒一次:敏銳的知覺敏感度是必備的領導能力,也就是要注意或察覺到事件、趨勢及異常的開端(不管訊號有多麼微弱,舉凡任何與你已知事物相比是新的東西皆是),是領導實務的一種技巧。

透納找出嶄新且特殊事物的能力,其實在他的職涯初期就十分明顯。他的第一個洞見是,想像衛星傳輸與當時剛出現的有線網路兩者結合之好處,這兩種技術在當時甚至都還沒有完全成熟。透納在接掌父親的看板廣告公司後,很快就在1970年藉由買下亞特蘭大一家小型UHF電台,進軍電視事業。他構想的計畫是,藉由發射訊號到衛星,然後傳到遍及全國的衛星信號接收碟,再用電纜把接收到的信號傳送給用戶,目標是把他的小型地方電台轉型成為全國電台。

在他打造遍及全國的電網設備前,他遭遇負責核發不同執照給各地區的美國聯邦通訊委員會(Federal Communications Commission, FCC)阻礙,他並未乖乖就範,因為他強力主張自己的計畫能提供消費者更多的選擇,從而對美國國會施壓,希望美國國會能介入調停。聯邦通訊委員會後來同意透納所申請的全國執照,他的地方電台在一夕之間就變成超級電台。透納還找到很聰明的方法來填滿時段,例如播放電影與電視節目等,而這已經是現在很常見的做法;他甚至買下美國職棒大聯盟亞特蘭大勇士隊,為的就是確保電視台能播報職棒賽事。

1970年代,透納全神貫注地思考主要電視網的新聞報導時段。他的問題包括為什麼消費者必須在特定的時間(一般來說是下午六點)才能看到新聞?為什麼不能在任何時間都看到,不管白天或晚上?結果他推出CNN,因為率先播放二十四小時的新聞,而在傳播業占有重要地位。

透納不假思索就行動的風格十分出名,但其實他最大膽的行動都是基於他的知覺敏感度。國家廣播公司(NBC)的前總裁萊特(Robert Wright)這麼形容透納:「他在很多人看到之前就看見非常明顯的事物。我們都看到一樣的景象,但是透納卻能看見你沒看到的。而在他看見之後,那件事對每個人來說就變得顯而易見。」更重要的是,他會根據自己的看法行動,因此成為改變的催化者。

我把催化者注意到的事件或新技術稱為「種子」(seed)。這些種子可能有很長一段時間都不活躍,直到催化者看見它們並加以耕耘,而後才開花。例如,一項專利可能是一顆種子,但光是擁有很多專利並沒有任何影響力,必須有催化者看出可以運用某種創新的方式來應用這項專利,並在市場裡觸及甜蜜點(sweet spot)(譯注:原為高爾夫球術語,意指球桿的最佳擊球位置)。接著,市場板塊就會位移,也就是結構性改變一旦產生實質的重要性,就會重新定義獲利的方式,許多商業模式隨之垮台,很多公司也因此重新洗牌或消失不見。

雖然對全世界的透納們來說,知覺敏感度是一種天生的才華,但你還是可以培養這種能力。你可以藉由觀察這些催化者,並採用例行且紀律的實務做法,持續預測即將發生的事、尋找新想法、事件、技術或趨勢,也就是有想像力的人會結合的事物,來滿足仍未被滿足的需求,甚至是創造出全新的需求。

這也會強化你的能力,在別人之前就先看見發展中的趨勢。磨練你的知覺敏感度,你將能辨識出催化者,並預見他如果得到力量後會造成的未來局面。這個人能不能找出方法克服其他人認為不可能排除的障礙?就是這種創造性的突破,可以改變或摧毀一個或甚至多個產業,或開創出全新的產業。觀察透納早期行動的人可能推論申請執照的過程會拖上好幾年,但是聰明的人可能會思考,聯邦通訊委員會的政策或許會有所改變。知覺敏感度可以讓你觀察到未來變化的訊號,所以如果你看到某個催化者持續有所進展,就可以捫心自問:我能不能搭上這股浪潮而成為攻擊者,把它變成公司的優勢?

催化者比發現者更重要

要把一個發現變成商業成就,催化者其實比實際發現的人更重要。

知覺敏感度最好的測試是,在訊號還很微弱,可能是間歇出現或似乎毫無關聯時,就注意到催化者與種子。舉例來說,缺乏知覺敏感度的零售業者可能會低估蘋果在2014年年初聘用阿倫德(Angela Ahrendts)擔任零售與線上商店資深副總裁的重要性。有人可能會問:是怎麼樣的失心瘋,才會聘請在精品品牌Burberry做得非常成功的執行長,去經營蘋果的一個部門,甚至這個部門還不是蘋果最大營收來源的部門?但是知覺敏銳的人可能立刻會問:為什麼這麼有創意和成就的高階主管會放棄執行長一職,而接任位階較低的工作?她或許是一個即將翻轉門市概念的催化者?她可能的企圖是什麼?一個假設也許是,她可能會把門市轉變成時尚與精品的聖地,而不僅僅是硬體和軟體的門市。身處在時尚界的人,也就是阿倫德之前從事的產業,應該要把觸角磨利,密切觀察她的行動,看看前方可能會有的變化。他們應該特別關注她錄用的是設計師、零售或技術背景的人員,因為這些決定都是未來軌道的訊號。他們應該也要察覺到,她非常精通全新的商業數學,也就是演算法的應用,她曾率先和全球軟體巨人思愛普(SAP)合作設計軟體,並創造出虛擬更衣室,讓消費者可以在行動裝置上看到自己穿上新衣的模樣。他們真的應該在心智資料庫中增加一筆資料:蘋果在2014年9月舉辦智慧手錶Apple Watch的發表會時,也曾邀請時尚記者蒞臨現場。

催化者雖然與時俱進,但是在早期就會顯露本色,而且他們通常會複製自己的經驗,所以很值得努力尋找那些正浮出檯面或是有過去紀錄的人,他們可能是愛挑毛病、愛找碴的人,或是在一群「專家」之間引發爭議的大學生、做出技術性突破的研究人員,或是迅速成功的年輕創業家。一旦你確認某個潛在的催化者,你可以試著和他互動或追蹤他的活動,並且建立幾個假設:他下一步要做什麼、他正在整合哪一個區塊、他可能在尋找哪一塊失落的部分。你要謹記,催化者對自己的願景具有不可動搖的信念。這些資訊片段就會成為早期的警訊。藉由看出催化者驅動的重大變革,你就能對這件事的規模與時機形成自己的想法。

摘自《攻擊者優勢

數位編輯整理:曾琳之

Photo:Henry Jose, CC Licensed.

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