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天下文化首頁 主題 聯合作業會議的功效
財經企管

發表日期

2016.01.19
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文章摘錄自

攻擊者優勢
掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性,其規模...
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聯合作業會議的功效



福特的逆轉勝

2006年,穆拉利在將大半職涯都貢獻給波音(Boeing)後,轉而加入福特汽車。當時他所面臨最重要的不確定性是:福特汽車能否繼續生存。當日本的競爭對手橫掃美國市場,並實現高額獲利時,福特汽車不只面臨市場萎縮,獲利也正在流失。另外,通用汽車與克萊斯勒可能會宣告破產,也為福特汽車帶來更多的壓力,因為宣告破產將讓這兩家公司卸下債務,如此一來,它們就可以採取更具攻擊力的訂價策略,但是福特汽車的巨額債務卻還列在資產負債表上。執行長暨董事長福特(Bill Ford)告訴董事會,公司需要新的執行長,而且如果有必要的話,他願意辭去董事長一職。如果公司宣告破產,福特家族就會失去控制權。

穆拉利上任的第一週,每週四推行聯合作業會議,並命名為「營運計畫檢討會」(business plan review, BPR),要求所有資深主管都必須參與,這些人因而大感震驚,因為他們早已習慣用完全不同的節奏做自己的事。他們習慣參與「會議週」,也就是每個月有五天不中斷的聚會,這是典型不具成效、不坦率又沒擔當的風格。營運計畫檢討會議在每週四召開,從不間斷,而且穆拉利也利用這個會議把高階團隊轉型為變革代理人。他把規則說得相當清楚:有關公司翻轉目標的進度報告必須簡潔而誠實,是基於事實,而非辦公室政治或人格特質。這就是會議的主導原則。「我的管理系統的基本規則是,清楚的共事原則、實際演練及被期待的行為。」穆拉利說道。出席是強制性的。某個團隊成員告訴我,有個在美國以外國家工作的高階主管詢問穆拉利自己是否必須出席。穆拉利告訴對方,他可以選擇出席,也可以選擇⋯⋯穆拉利不必把話說完,對方就明白了。

穆拉利運用營運計畫檢討會議提升團隊的知覺敏感度。「我們會談論時下全世界的商業環境,好比經濟狀況、能源與科技、全球的勞動力、政府的關係、人口統計學的趨勢、競爭對手正在做的事、我們的顧客有什麼狀況等。」他在接受麥肯錫採訪時表示:「當然,我們經常全在那裡,那是工作的一部分,就在那裡環遊世界。營運計畫檢討會議程序則是一切的基礎,提供一扇觀察世界的窗,整個團隊都知道正在發生的每件事,然後我們進一步討論這些趨勢可能的發展。向前看是很重要的,除了顧客現在重視的事以外,我們還會談論更多。我們談論的是,全世界即將改變顧客未來關注重點的力量。」

在穆拉利為福特汽車研擬的五年綜合策略與計畫中,福特汽車必須採取邁向新路線的步驟,而這個會議在促成這些步驟的執行力和當責也不可或缺。每一次的會議都包含複誦一次共同目標,並且有紀律的重新檢視營運目標,這些都被顯示在牆上的圖表中,並以紅色、黃色或綠色標出,還有負責該項成果的領導團隊成員照片。這間房間就像是棒球隊的球場。一週又一週,過去一週以來的進展,或是尚未做到、應該達成的進展,都會在圖表上顯示給所有的人觀看。

瓶頸因而一一浮現,穆拉利也會當場解決。各個單位進行的任何改變所帶來的衝擊,其他單位都會同時看到。在主管都習慣把資訊保留在自己手上的世界中,這種分享資訊的方法可能是全新的經驗,但在大家適應後就會知道它的價值。

穆拉利要求大家在會議中要彼此尊重,並且共同解決問題,他的責任是讓每個人都成為打團體戰的球員,也因此強化團隊合作的重要性。「這個會議的責任是協助每個團隊成員把紅標改為黃標與綠標,並且每一年都能增加獲利和現金流。」穆拉利解釋道15。在某次早期的營運計畫檢討會議中,福特汽車的美洲區主管費爾茲(Mark Fields)鼓起勇氣,承認前衛的油電混合車推出發生問題,穆拉利大力嘉許他的坦率,接著冷靜的詢問團隊成員道:「有誰可以幫忙?」現場的回應令人非常欣慰,大家自願提供建議、資源及改變優先事項排序,來協助促成這件事。穆拉利推動轉型時,來自舊福特汽車的高層團隊全部留任,只有幾個人退休、一個人因為找到更好的工作而離職,還有一個人被解聘。但是,大家的心態全都改變了,決策更快速,行動也彼此協調。大家對這項有意義的成就都極為滿意。更重要的是,營運計畫檢討會議顯然把部門主管訓練成整個公司的領導者,並測試他們是否準備好承擔更重大的任務,如損益中心的總裁、某個國家的經理等。舉例來說,費爾茲就成為福特汽車現任的執行長。

要把組織變得敏捷,沒有比聯合作業會議更好的方法。在結構不確定性的時代中,這是必要的方法。

摘自攻擊者優勢

數位編輯整理:林彥傑

Photo:Lars Plougmann, CC Licensed.

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