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天下文化首頁 主題 三種技巧,跳脫時間的框架
財經企管

發表日期

2016.01.22
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大翻身時代
為什麼有人可以預見商機、超越景氣,在不確定環境下表現更出色?為什麼有人可以用很少的資源開創出大生意,...
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三種技巧,跳脫時間的框架


三種技巧,跳脫時間的框架

從古至今的商業演化都和把時間當成工具的用法脫不了關係,或許是促成發明與競爭優勢的源頭,也或許是某種架構裡的動態因子。整體來看,自立門戶的百億富豪都師承自重視時間以取得競爭優勢的學派。他們口中的時間和一般典型的企業主管顯著不同;對後者而言,時間往往只是董事會、長字輩人物、股票市場加諸給他們的框架和限制因素,或只是標定企業年度計畫的時間序列而已。

讀者可能認為開創者處理時間框架的方式不具說服力,因為百億富豪可以多方面掌控自己經營的事業。但我們認為,百億富豪在事業起步時的確比較能夠掌控自己的事業,等事業發展到一定規模,尤其是公司股票公開發行之後,他們心智上所面對的束縛,就跟許多公司要在固定時間點交出漂亮的財報一樣,但是開創者仍舊不會因此讓時間框架限制他們的夢想。

曼斯威托直截了當告訴我們,他認為在成熟的企業組織內培育富創業精神的心智習性是怎麼一回事。他說:「當公司規模愈來愈大,要面對的挑戰也就愈來愈多,因為我們勢必要依照一定的政策和程序做事情。進行必要的檢覈很重要沒錯,但是你不會希望因此犧牲了公司靈活應變的能力。」

企業組織依照規定做事有助於避免把行不通的想法引入市場,但是曼斯威托相信「過猶不及」的道理。他說:「我們試著別被公司的規定綁手綁腳,畢竟行政程序不會是產品;我們看重執行面,把事情搞定。你會需要面對一些規定,但是別因此被局限到手腳不靈活;個別來看,每一項規定都合理,但是加在一起來看的話,這些規定恐怕會替偉大的產品敲下喪鐘。」

根據我們的研究成果,我們看到開創者只會針對有可能帶來龐大商業價值的想法,持之以恆付出時間。這並不是說他們每次出手都一定有收穫,但是他們的願景與企圖心的確能在實務上發揮一定程度的影響力。只要腦海中有了具體構思,開創者就能在耐心與急驚風兩個極端中展現出平衡的藝術。他們會等待正確的時機,事前的準備功夫也毫不懈怠,所以當機會來臨,摩拳擦掌許久的他們一定會設法大顯身手。

接下來的問題是:現有的企業組織該如何在公司內部培育更多有耐心的急驚風?

跳脫季報的短視近利

企業組織追求新商機的時候,首先應該鬆綁看待時間框架的思維模式,在設算投資報酬率時,重新用公司內部的預期規劃進行考量。

如果一項新的提案需要花超過兩年時間才能有收穫,你會不會因此而放棄?甚至如果是三年、五年之後呢?你是否要求每一季都要看到企畫案的具體績效?整體而言,身為開創者的百億富豪都熱衷於追求高報酬,但是他們也很清楚,值得追求的想法當然也值得等待。開創者在追求理想的路上會順勢利用等待的時間強化專業技能與知識,釐清市場定位、建立伙伴關係並爭取各種必要的資源,所以當市場時機成熟時,他們也早就準備好要歡呼收割了。

而一般傳統組織雖然也需要等待好時機,卻很少採取積極等待的技巧;也就是花上好幾季或是好幾年的時間讓經營新商機的技能與資源就緒,好在市場商機浮現時做好準備,例如凱斯就在網際網路全面普及之前用了整整十年的時間積極打造AOL。一般傳統組織過得一天算一天,打算留待日後再進入市場的做法倒是屢見不鮮(而等到所謂的日後,往往也已經錯失機會了)。

以下是一些實用的技巧,讓公司內不同層級的人可以從嚴苛的作業期限中釋放出來,提升商業運作的成效。

給人才額外的思考時間

以個人的層次而言,企業組織內部有任務在身的人都應該重新設定時間維度。

要求你的部屬重新思考讓一份企畫案開花結果所需花費的時間,結果是否比你預期的短?還是比較長?如果參與計畫的人不用負擔太多其他次要工作,需要的時間會不會比較短?如果預設的或是做為參考指標的時間維度缺乏意義時,不要輕易接受,反而要抱持耐心的急驚風心態提出替代選項,讓時間證明你的堅持是有道理的。

接下來,讓展露開創者潛力的員工享有額外的「思考時間」,讓這段時間可以真正成為給予他們自由追求夢想的園地。賈伯斯有名的長距離健走通常有一位同僚或事業伙伴跟著一起走,如果你看過艾薩克森(Walter Isaacson)替這位蘋果創辦人所寫的傳記,可能會把這個習慣解讀成賈伯斯個人的怪癖。不過基於我們對於時間、以及時間對於刺激想像力的認識,我們推測這些健行可能是賈伯斯刺激神經加速反應的方法。

無論如何,我們可以確定,實務上讓公司最有才能的員工去承擔更多工作的做法是錯誤的。如果希望賦予資淺的開創者找出下一個大獲好評想法的機會,設法減輕他們的工作負擔,放手看看他們能發揮到什麼境界。

透過讓員工為自己的工作設定時間表,同時給予他們思考的時間,這兩個做法都能夠幫助你辨識出團隊中有誰可以看出未來的發展趨勢。請把注意力放在這些人身上,因為他們有能力看出其他人沒注意到或是認為不重要的未來趨勢。

如果有人可以看出重要的趨勢,也對該如何創造獲利有相當成熟的想法,試著讓他們從思考時間進入「探索時間」(explore time),也就是進入設計與執行創意的下一階段。

當開創者被要求把「思考」轉化為「行動」時,就是他們邁向富裕的起點。把好的想法帶進下一階段能為企業組織帶來利益,同時有助於挑選人才,把有遠見的執行者(Vision Performer)與真正的開創者區分開來。有遠見的執行者可以看見未來趨勢,甚至也能提出將趨勢轉化為利益的想法,可惜他們沒辦法找出正確的方式實現夢想。

組織內部的時間管理

有很多做法可以鬆綁企業組織嚴苛的時間刻度。最簡單的一種應該是用不同的時間框架,在公司內部協調企業組織的目標。

如果有些想法已經取得共識可以放手執行,同樣也可以比較公司和開創者在產品不同發展階段給予的時間有何差異。開創者非常在意基本概念的形成,但是不會花太多時間空想與清談。

開創者傾向採取行動,所以偏好將想法轉化為實際、可操作的產品,才能讓真正的客戶檢驗可行性。當開創者有一個想法後,他們會很快把概念轉換成產品原型,先讓一小群客戶實際驗證,然後限量發行。他們會用實際驗證的方式處理基本概念,而不是浪費時間進行理論分析。所以他們可以盡可能用最快的速度把新產品或新服務遞交到潛在客戶手上,然後再根據市場使用者的真實經驗進行修正。

曼斯威托在創辦晨星之前不曾花幾個月的時間,四處拜訪潛在客戶討論創業的想法。他對自己創業的內在價值很有信心,所以直接刊登廣告,直接發行季刊的創刊號,讓投資人直接看見他的產品。開創者的決定變化迅速,但這些改變都是為了直接回應客戶回饋的意見。

相反的,我們熟知的企業組織常常在構思概念和製作產品原型的工作上花掉好幾個月的時間:在公司內部耗費大量幕僚作業評估市場規模與接觸焦點團體,不停分析公司本身的能力與技能,評估本身的執行措施等等。等到真的推出產品上市時,他們已經花太多時間、金錢在理論模型的推導上,把自己的機會之窗愈關愈小,也愈來愈沒有犯錯的空間。因此這些公司如果不能一擊命中,就只剩下退出市場這條路可走,無形中讓產品試驗或是推出關鍵產品的工作變得更加艱困。

最後一點,對於目前不屬於企業組織所設定的策略目標、但你認為可能是未來目標的商業領域和發展趨勢,找出讓企業組織成員可以共同參與的方法。

上述各種做法可以幫你找出公司裡的開創者,給他們更大的空間創造更多的商業價值,但是我們終究沒辦法追求所有浮上檯面的想法,即便是其中幾個特別吸引人的好想法。

一家專心致力追求一至三個策略目標的公司,往往比一口氣追求六至八個目標的公司表現得更好,這個道理可說是商場老生常談。針對現在尚未成形、但是你認為將來有機會發展的領域,請保持耐心急驚風的態度:設法和目前專注在這些領域的組織建立伙伴關係,例如學術單位或新成立的公司,可以維持參與感,在不把資源從眼前最重要的事項移轉走的前提下,替自己保留一張前進未來的預售票。

摘自《大翻身時代

數位編輯整理:曾琳之

Photo:Kevin Dooley, CC Licensed.

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