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天下文化首頁 主題 當主管,要從專才做到通才,從建築工變成建築師
財經企管

發表日期

2015.06.16
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下一步,成功
剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你,正磨刀霍霍:如果在下一步表現優異,很可能快速晉升,但你也很不...
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當主管,要從專才做到通才,從建築工變成建築師


從七十五位新任、有豐富培訓人才經驗的事業部主管,以及資深人力資源主管的訪談中,我發展了一套能力模型。模型裡的七種重大轉變,是每個部門主管在晉升為事業部主管時的必經之路。七種變化如下:

1. 從專才到通才:公司每個部門都有不同的管理文化、自己的規則和語言。一旦身為事業部主管,就必須具備我所說的「跨部門的溝通能力」。一個行銷出身的人,很難搖身一變,成為一個正宗作業或研發的科班生,但是他仍舊可以學會該領域的行話,讓自己更熟悉各部門別的基本用語、工具和常識,來和事業部的其他同仁互動。一個新任事業部主管,一定要有足夠的知識,才能評價並招募適當的人才到不同部門工作,即使不是自己的老本行也一樣。

2. 從分析者到整合者:部門主管的主要職責是培育管理人才,讓他們能夠深入分析某些特定專門領域的議題。相反地,事業部主管必須領導跨部門團隊,整合各種知識,以解決組織內部的重要問題。如同你所想像,一個新任事業部主管的重要課題,是處理整合性決策以及解決問題;更重要地,要恰如其分地在不同部門間,取得一定的平衡。事業部主管也必須介入「白色地帶」,自動扛下不直接隸屬於任何一個部門,但又對公司很重要的議題。

3. 從戰略家到策略家:比起部門主管,事業部主管更需要建立和傳達組織的策略方向。因此,他們要能定義並清楚宣傳公司的使命和目標(什麼/ what)、核心能力(誰/ who)、策略(如何/ how)和願景(為什麼/why)。此外,也要能輕鬆地轉換排檔,不著痕跡地優遊於戰略考量(見樹)和策略觀點(見林)之間。關鍵在於要能策略性的思考,也就是要能夠從複雜、混亂的環境,找出重要的規則和模式;把上述模式具體化,並簡單有力地告知同仁;運用洞察力,預測並模擬其他主要「玩家」(如客戶或競爭者)的反應。

4. 從磚瓦工到建築師:你的位階愈高,就得負起更大的責任,建構堅實地基、促進組織績效,與創造突破性發展的契機。為了確保有效執行這些使命,事業部主管必須了解策略、組織結構、系統、流程和技能之間的互動關係。他們要熟稔組織設計的原則,以及改進企業流程、技能培訓和管理的方法。大多數的主管雖然潛力無窮,但是並沒有正式受過組織發展理論和實務的訓練,所以不是訓練有素的組織架構者。

5. 從戰士到外交官:一個稱職的事業部主管,會知道建立有利的外部環境、維持與關鍵外部群體的良好互動有多麼重要。這些群體包括政府、非政府組織、媒體以及投資人。他們會找機會進行跨公司合作,主動跟對手接洽,然後一起建立遊戲規則。相反地,部門主管較注重內部人才的發展和運用,以達到更有效的競爭效果。

6. 從問題解決者到問題發現者:許多主管受提拔,是因為突出的問題解決能力。但是,愈往組織的高處爬,你要漸漸將重心從解決問題,轉移到發掘並預防「可預測意外」的發生。身為一個問題發現者,要能找到、研判潛在威脅的強弱,然後告訴組織成員,遇到類似狀況該怎麼反應。並且要能採取預防措施,促進組織變革。最終的目標,是要讓組織不停地學習,有效處理外界環境的變化,讓對手出其不意。

7. 從行為實踐者到行為楷模:公司員工往往會觀察事業部主管,從中尋找「正確」行為態度的線索、願景和靈感。身為一個部門主管,只要有效率又稱職就可以了,也就是「行為實踐者」。相對地,身為一個事業部主管,時時都得暴露在鎂光燈下,被人們用放大鏡檢視,並且成為別人的行為模範。而且,高層的領導風格不論好壞,都會在組織裡傳染;領導者的行為會影響屬下,屬下又再繼續影響下面的人,最後擴及整個組織。長此以往,高層的影響力從上而下,滲透了整個組織,支配大大小小的事務。組織文化於焉形成,決定了哪種人被升遷、哪些人被雇用,產生一個「自我強化的回饋系統」,不論這個系統是好是壞。

摘自《下一步,成功:8招接好職場變化球》

Photo:Dee Speed, CC Licensed.

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