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天下文化首頁 主題 用錯人,決策無異一場空
財經企管

發表日期

2016.06.17
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文章摘錄自

旁觀者
杜拉克的管理思想,我們至今仍難以超越。這位當代最具影響力的全才思想家是如何建構思考、洞察趨勢?本書完...
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用錯人,決策無異一場空


這裡的大主管,還有許多經理人,無不流露出自信的神采、堅持己見,而且直言無諱,但一提起史隆,語調就為之一變,說到「史隆先生也同意這點」時,更是虔敬地有如引述聖經。

德雷斯達特提起的往事就相當典型。

「那一天,我闖進主管會議,請求給凱迪拉克起死回生的機會,有個人說:『你了解吧?要是失敗,你在通用的職位就不保了?』我說:『是的,這點我很清楚。』史隆先生突然大聲說道:『德雷斯達特,你要是不能成功,你在凱迪拉克的工作當然就泡湯了,因為凱迪拉克已經完蛋。但只要通用還在,只要我當家,一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想像力的人。』他繼續說:『你現在擔心的是凱迪拉克的未來,我關心的則是你在通用的前途 。』」

頭一回見到史隆時,我覺得大失所望。他中等高度,長得又瘦又小,有著一張長長的馬臉,還戴著助聽器。據說紅髮的人個性剛烈,沒錯,他就是有名的不定時炸彈,他那破鑼嗓子有著濃厚的布魯克林口音。

但是,一和他接觸,就可發現他展露一種特別的氣質,令人望之凜然;他手下的團隊更是一群有活力、積極進取、可獨立作業的精英,對他無不肅然起敬。

他對我說:「 杜拉克先生,你或許已經聽說了。我不是提議讓你來通用進行研究的人,可是我的同事看法不同,因此,我得盡到自己的責任,確定你能勝任愉快。有什麼我可以幫得上忙的,歡迎隨時來找我。最重要的一點是,我必須確定你可以取得一切必要的資料。高階主管開會時,你可以進來旁聽,看看我們運作的程序以及公司的營運之道。還有,杜拉克先生,」他做個總結,「我不會告訴你該研究什麼,或是得提出何種建議。有件事我得讓你明白:本公司有三十五位風格迥異的副總,但彼此還是可以讓步、妥協的。你只要告訴我,你認為什麼是對的,而不要管『誰』才是對的。別擔心管理階層的成員,包括我自己,是不是能採納你的建議或同意你的研究結果。」

史隆和他手下的精英正打算為通用的未來翻開新頁。然而,我發現一點,他們多半把時間花在人事的討論,而非公司政策的研究。史隆雖然積極參與策略的討論,總把主導權交給主管會議裡的專家,但一談到人事的問題,掌握生殺大權的一定是他本人。

有一次,眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯,是一個零件小部門裡的技工師傅之職。走出會議室時,我問史隆:「您怎麼願意花四個小時來討論這麼一個微不足道的職務呢?」

他答道:「公司給我這麼優厚的待遇,就是要我做重大決策,而且不失誤。請你告訴我,有哪些決策比人的管理更為重要?我們這些在十四樓辦公的,有的可能真是聰明蓋世,但要是用錯人,決策無異於一場空。落實決策的,正是這些基層員工。至於花多少時間討論云云,那簡直是『屁話 』。杜拉克先生,我們公司有多少部門,您知道嗎?」在我得以回答 這個簡單的問題之前,他猛然抽出那本聞名遐邇的「黑色小記事本 」。

「 四十七個。那麼, 我們去年做了多少個有關人事的決策呢?」這就問倒我了 。

他看了一下手冊,跟我說:「 一百四十三個,每個部門平均三個。如果我們不用四小時好好地安插一個職位,找最合適的人來擔任,以後就得花幾百個小時的時間來收拾這個爛攤子。

「你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說,根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人,和不能做好人事決策的人;前者是長時間換來的,後者則是事發後再來慢慢後悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少,不是因為我們會判斷人的好壞,而是因為我們慎重其事。還有,」他強調說,「用人第一個定律就是那句老話:『別讓現任者指定繼承人,否則你得到的將只是次級的複製品。』」

「有關用人的決策,最為重要。每個人都認為一家公司自然會有『不錯的人選』,這簡直是『屁話』,重點是如何把人安插在最適當的位置,這麼一來,自然會有不凡的表現。」

摘自《旁觀者》

數位編輯整理:張奕芬,邱千瑜
Photo:studio tdes,CC Licensed.

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