結帳
購物車有 0 項商品,共 0
天下文化首頁 主題 救命!我的海洋變成紅色的了
財經企管

發表日期

2015.07.28
收藏文章 2

救命!我的海洋變成紅色的了


「救命!我的海洋變成紅色的了。」這句話儼然成為全球各地經理人頻頻反映的感想。愈來愈多人發現他們面對的是一片血腥競爭的海洋而想退出。或許你的企業毛利一直縮水;或許競爭愈來愈激烈,將你的貨物壓縮成大宗商品,成本也不斷上升;又或許你知道你會宣布加薪無望。這些都不是我們任何人想面對的情況,然而卻是我們許多人目前所面對的。

你要如何面對這項挑戰?《藍海策略》可以教你如何跳脫血腥競爭的紅海,透過新的需求與穩健的獲利成長進入無人競爭市場,也就是藍海。

我們當初撰寫《藍海策略》時,用了紅海及藍海作為比喻,因為紅海看似捕捉到多數企業面對的現實情況,而藍海則捕捉到企業能開創的無窮可能性,正如產業歷史創始以來所證實的。十年後的今天,《藍海策略》已經有超過三百五十萬冊的銷量,成為橫跨五大洲的暢銷書,並破紀錄翻譯成四十三種文字,而「藍海」一詞也成為企業的慣用語言。

自《藍海策略》初版發行以來,我們向外接觸那些應用書中概念的企業,同時與多家企業直接合作,從觀察人們應用這些概念的心路歷程上學到許多。企業們在執行藍海策略時極為迫切的問題有:如何才能讓所有執行藍海策略的主張一致化(align)?當藍海變成紅海時該怎麼辦?追求藍海策略時要如何避免紅海陷阱?這些重要的問題促使我們推出增訂版。

一致性(alignment)

我們發現一項讓企業掙扎的挑戰,即如何讓營運活動體系一致化(包含潛在的外部合作夥伴網絡)以便在實務上創造持久的藍海策略。

是否有一種簡單而全面的方法,可以確保企業的關鍵部分,從價值、利潤到人員一致支持藍海策略所需的策略變動?這點非常重要,因為企業往往聚焦在組織的特定層面,未留意其他層面,而這些卻是支持策略持續成功不可或缺的存在。

更新(renewal)

何時以及如何持續更新藍海。所有公司的興衰都是基於他們對策略的執行與否。如何隨時更新藍海是企業所面臨的挑戰,因為每個藍海終將會被模仿而變成紅海。關鍵在於了解更新的程序,以確保藍海創造並非偶發事件,而是可以被制度化成組織中重複的過程。

紅海陷阱(Red Ocean Traps)

● 第一個紅海陷阱是:認為藍海策略是顧客導向的策略。

● 第二個紅海陷阱是:認為開創藍海必須在核心產業外冒險。

● 第三個紅海陷阱是:認為藍海策略與科技創新有關。

● 第四個紅海陷阱是:認為開創藍海必須第一個進入市場。

● 第五個紅海陷阱是:認為藍海策略等於差異化策略。

● 第六個紅海陷阱是:認為藍海策略等於低成本策略。

● 第七個紅海陷阱是:認為藍海策略與創新相同。

● 第八個紅海陷阱是:認為藍海策略是行銷理論或利基策略。

● 第九個紅海陷阱是:認為藍海策略視競爭為壞事。

● 第十個紅海陷阱是:認為藍海策略與創造性破壞或中斷相同。

區別的重點有哪些?

藍海策略的目標是直截了當的:即給與任何企業(包含大型或小型的、新增或現有的企業)機會最大化與風險最小化的方式,以增加開創藍海的挑戰。本書挑戰了策略學界幾個長期以來的信念,如果我們必須放大五個區別重點,好讓這本書值得思考,那將會是以下這些。

競爭不應佔據策略思考的核心。太多公司任由競爭驅使他們的策略。藍海帶來生機,但專注於競爭往往會讓公司在紅海中拋錨。這會使競爭(而不是顧客)成為策略的核心。結果,公司的時間與關注都聚焦在分析競爭對手與他們的策略行動,而非了解如何提供買方三級跳的價值,這兩件事是截然不同的。

從競爭中掙脫的公司不會留心在擊敗競爭對手或開拓有利的競爭地位上。他們的目標不是超越競爭對手,而是提供大幅度的價值躍進以超越競爭。專注於價值的創新,而不是競爭對手的地位,驅使公司挑戰產業競爭的所有因素,同時不要臆測競爭對手的動作是否與買方價值相關。

用這種方式,藍海策略解釋了許多企業所面臨的策略矛盾:他們愈是專注在應付競爭,盡其所能去對抗與擊敗對手的優勢,諷刺的是他們看起來會愈來愈像競爭對手。而這種矛盾的的因應方式,就是停止專注競爭、價值創新以及讓你的競爭對手來擔心你。

產業結構不是固定的,而是可以被塑造的。策略學界長期以來都假定產業結構是固定的。由於產業結構固定,企業會以現有基礎來建立他們的策略。因此通常的作法是從產業分析開始,例如五力分析或其前導的強弱危機分析(SWOT analysis)。這個策略就是:讓一家公司的優勢與劣勢匹配現有產業的機會與威脅。此處的策略必然是零和遊戲(zero-sum game),一家公司有所得,另一家公司就有所失,因為企業會侷限於現有的市場空間。

相較之下,藍海策略則顯示了策略如何以有利於企業開創全新市場的方式來塑造產業結構。這種觀點的基礎在於市場邊界與產業結構不是固定的,而是可以透過業者的信念與行動被重新塑造的。正如產業歷史所示,想像每天有新的市場空間被創造出來,而且不是固定的。買方證實他們的交易會跨越替代產業,不會侷限在別人所認定的產業邊界裡。同時企業也證實他們會重新塑造產業,破壞、改變及超越現有的市場邊界,以創造全新的需求。如此一來,策略就會從零和遊戲變成非零和遊戲,在企業特意努力之下,就算是不具吸引力的產業也能變得極具吸引力。也就是說,紅海不必然一直維持紅色。這將我們帶到第三個區別重點。策略創造力可以被系統化地開啟。

創新與創造力基本上被視為是一個看不透且充滿隨機性的黑箱。這種對創新與創造力的觀點,不出人意料地,策略學界主要聚焦的是如何在現有市場內競爭,創造出一堆分析工具與架構並技巧性地達成這個目標。不過創造力真的是個黑箱嗎?當談到藝術創作或科學突破時,例如高第莊嚴雄偉的建築或居禮夫人對鐳的發現,這個答案也許是對的。不過談到策略創造力驅使價值創新而打開新的市場空間時,答案是否相同?試著想想汽車業的福特T型車、咖啡業的星巴克,或客戶關係管理(CRM)軟體業的Salesforce.com。我們的研究認為答案是否定的

藍海策略是一種結合企業分析與人文面向的策略。這種策略體認與注意到人心與新策略一致化的重要性,使得在個人層次上,人們打從心底接受這種策略,願意在執行時超越強制執行並主動合作。為了達到這個目的,藍海策略不會區隔策略形成與執行。雖然多數公司都會將兩者區隔,我們的研究顯示這樣充其量只會讓執行變得緩慢而充滿疑問,甚至機械化地堅持到底。反之,藍海策略從開始就透過公正平程序(fair process)的做法,在研擬與推出策略前,將執行建立在策略之內。

雖然有許多理論解釋企業為何成功或失敗,但這些理論大都是描述性的,而不是規範性的。缺乏一種循序漸進的模式用以規範企業在具體條件下制定與執行一套高績效的策略。在藍海的背景下,能帶領企業避開「市場-競爭」(market-competing)的陷阱,並達成「市場-創造」(market-creating)

的創新。這裡提出的策略研擬架構奠基於過去二十年許多公司實地運用我們的策略作法。當經理人規劃創新與創造財富的策略時,這種模式會幫助他們付諸行動。

我們邀請你一起加入這趟旅程。有一點是很明確的:這個世界需要藍海。

摘自 《藍海策略增訂版》

Photo:Andrea, CC Licensed.

書到通知我

請輸入您的 Email 作為書到通知的信箱