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財經企管

發表日期

2015.07.29
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Google能,你的公司也能!


10億小時前,現代智人出現;

10億分鐘前,基督教誕生;

10億秒前,IBM個人電腦問世;

10億次Google搜尋前……是今天早上。

—Google首席經濟分析師韋瑞安(Hal Varian)2013年12月20日

Google工作守則

Google工作守則絕非Google專利,走到哪裡都適用,效果奇佳無比。

2014年,Google才剛滿16歲,卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料,我們會說「拜孤狗大神」;每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube;Google的免費開放碼作業系統安卓(Android),2007年才推出,如今已是手機和平板電腦的主流平台;Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次;2008年推出的Chrome瀏覽器,亦屬於開放源碼平台,標榜上網更安全、快速,如今擁有7億5千萬名活躍用戶,也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。此外,Google也積極探索未來的可能性,例如:研發無人駕駛的自動車;啟動「氣球計畫」(Project Loon),在高空施放熱氣球形成網路接點,希望讓偏遠地區民眾也有機會上網;推出穿戴式裝置如Google眼鏡,將網路濃縮在右眼上方的小鏡片(左撇子版本正在醞釀中);「虹膜計畫」(Project Iris)則要研發能測量血糖的隱形眼鏡,對糖尿病患者將是一大福音。

每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人,有社會企業家,也有商業人士,有高中生,也有大學生,有執行長,也有名人,有國家元首,也有皇室,當然還有員工的親戚朋友,他們最喜歡來吃我們的免費午餐。

大家來訪時都會問,Google是怎麼樣的公司?企業文化又是如何?有這麼多讓人分心的好康福利,員工怎麼完成工作?研發能量從何而來?員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎?

就連我們自稱「Google人」的員工,有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才?為什麼公司提供這些福利,不提供那些福利?

我寫這本書,正是希望一一回答上述問題。

Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南,所以這本書並非官方說法,而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋,一來是根據我對人性的信念,一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人力營運部資深副總,能與成千上萬名同仁肩並肩,勾勒出Google人的人資哲學,我深感榮幸與喜悅。

Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年,我剛好加入公司才一年,所以功勞不在我,只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所(Great Place to Work Institute)這兩家主辦單位,邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市(Wegmans)的店面營運資深副總達彼特斯(Jack DePeters)。華格曼是一家歷史長達84年的連鎖超市,據點集中在美國東北部,連續17年榜上有名,更在2005年摘冠,之後連年擠進前五名。

卓越之路,殊途同歸

邀請我們兩人是希望藉由對照兩種截然不同的管理哲學,讓大家了解,成為優異企業並非只有一條路線可走。成立於1916年的華格曼,屬於地方型零售商,一直是私有家族企業,業界平均毛利率只有1%,而他們的員工多屬在地人,絕大部分只有高中學歷。反觀Google當時是成立才九年的上市科技公司,版圖橫跨全球,毛利率約30%,旗下人才來自世界各個角落,隨便一個都是博士。兩家公司實在是天差地別。

但殊不知,我們的共同點竟遠多於差異點。

達彼特斯分析說,華格曼超市的經營法則跟Google幾乎沒兩樣:「我們的執行長華格曼(Danny Wegman)認為,『從心領導,企業自然會成功。』在這個願景下,員工願意做到最好,讓每個顧客都能開心上門、滿意離開。我們在決策時也秉持這個原則,把員工福祉放在首位,成本次之。」

華格曼超市給予員工服務客戶的自主權;2013年提供總金額達510萬美元的員工獎助學金;甚至還鼓勵一名員工在店面裡開設自己的烘焙坊,只因為她自己做的餅乾實在太好吃。

我後來慢慢學到,其實「以員工為重」的理念並非華格曼與Google的專利。CNN國際台有個記者打電話給我,請我以工作的未來樣貌為題,寫篇文章。她認為Google的做法值得仿效,應該是未來趨勢(我稱之為「高自由度模式」,員工享有相當大的自主空間),而上令下行的管理模式(亦即「低自由度模式」)很快就會消失。

或許總有一天會,但很快就會消失嗎?我並不確定。

命令導向、低自由度的管理方式之所以普遍,是因為這麼做能賺錢、力氣花得比較少,而且大多數經理人不敢嘗試其他方法。要管理說一動做一動的團隊很簡單;如果得跟大家解釋目的,甚至跟大家爭論這麼做適不適合,就麻煩多了。

要是大家不同意我的看法呢?要是大家不想照我的話做呢?如果是我錯了,豈不丟臉丟到家?叫大家照指令做事,而且做到好,比互相溝通快速、有效率多了,不是嗎? 

大錯特錯!現在的人才全球趴趴走,透過科技產品愈來愈能互通有無,更重要的是,他們能藉由更多元的管道讓潛在雇主看到。這批全球人才大軍希望投效高自由度的企業,而企業領導人如果能夠營造良好的工作環境,將可吸引到菁英中的菁英。

重新定義主管的工作

但要打造這樣的環境談何容易,因為管理的本質在於權力,正好跟自由相抵觸。員工依附於上級主管,自然想取悅主管,但這表示員工無法跟主管暢所欲言討論事情。如果讓主管不開心,員工可能心生恐懼或怨懟,同時還是得乖乖做出成績。這些盤算與情緒,有的說出口,有的悶在心裡,糾纏成千千結,工作當然無法做到最好。

Google的做法是直接拿掉主管的權力與權威。以下是Google的主管無法單獨作主的決定:

任用

開除

績效評比

加薪幅度、獎金分紅、認股權數目

管理大獎得主

晉升

程式碼的品質是否足以納入Google程式庫

某個產品的最終設計與推出時間

有權力做上述決定的人,有時是同儕,有時是委員會,有時是立場超然的專職團隊。這套制度被很多新進主管恨得牙癢癢的!即使大家後來也能認同,但往往到了決定員工升遷的時候,自己無法拔擢心目中的最佳人選,還是覺得莫名其妙。問題出在每個人對「最佳人選」的定義可能不一樣;還有一種情況是,你心中最差的人選比我最好的人選還優秀,這樣不就代表你應該拔擢旗下每個人,而我一個也不應該提拔?

如果公司真正做到公平,員工會對公司更加信任,獎勵也會更有意義,所以主管必須拋下權力,訂出一套各單位都認同的績效評比標準。

不能像以前一樣恩威並濟,主管又要做什麼呢?還有一件事能做!那就是Google執行董事長施密特(Eric Schmidt)所說的:「主管要服務團隊。」Google的決策當然也有例外或失敗的時候,但透過這樣的管理風格,主管的重點不再是獎懲員工,而能專注在如何打通不利於工作的障礙,鼓舞部屬。我們有位內部律師如此描述他的主管:「電影『愛在心裡口難開』(As Good As It Gets)有句經典對白,傑克‧尼克森對海倫‧杭特說:『妳讓我想變成更好的人。』我覺得她就是這樣的主管,幫助我成為更好的Google人、更好的商標律師、更好的社會一份子!」管理要做到盡善盡美,反而要把傳統的管理手段全部拿掉,夠諷刺吧!

沒有任何證據顯示,傳統的營運方法能長期而穩定地提升績效。那什麼方法有用?生產力提升的原因有幾個,一是企業把權力下放給員工,例如將決策權從主管手上交給員工個人或團隊;一是提供工作以外的學習機會;一是增加團隊合作的必要,例如讓團隊有更多自主權與自發組織的權力。總結來說,唯有企業主動給予員工更多自主空間時,整體表現才會有所提升。

Google能,貴公司也能!

這並不是說Google的方法完美無瑕,我們這一路走來,也犯了不少錯誤。我只能說,這套管理法對Google有用,也代表了我們的經營理念。布蘭迪絲集團、華格曼超市,以及數十個大大小小的企業與團隊,也都採取類似的做法,而且成效卓著。

我曾受邀到芝加哥對當地一群人資長演講,主題圍繞在Google的企業文化。演講完畢,只見有位聽眾站起來,語帶諷刺地說:「Google當然做得到啊,你們毛利率那麼高,有能力好好善待員工。我們做不起。」

其實,Google做這些幾乎不花什麼成本,而且即使是薪水凍漲的年代,還是能夠提升工作品質,讓員工樂在工作。甚至應該這麼說,景氣最低迷的時候,更要以員工為重。

我還沒來得及回答,另外一名人資長已經先開口:「我不懂你的意思。自由不必花錢買,每家公司都做得到。」

他說對了!

只要企業願意相信人性本善,不把員工當成機器,而是公司的主人,就能做得到。機器只要把工作完成即可,但把員工當成是公司的主人,大家會想盡辦法讓公司和團隊更精進。

我們一生投注許多時間在工作上,多數人卻把工作視為苦差事,只是為了賺錢餬口。請相信我,工作不必是苦差事。

Google雖然沒有全部的答案,但卻發現,打造出一個講究自由、創意與玩樂的工作環境,就能網羅到頂尖人才,培育人才、留住人才。

Google在人力資源的成功祕訣,可以複製到大大小小的組織機構,不管是個人還是執行長,都能做到。不是每家公司都能提供免費午餐,但Google之所以為Google的成功祕訣,絕對可以複製。

摘自《Google超級用人學》

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