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天下文化首頁 主題 拉墊底員工一把是最好的投資
財經企管

發表日期

2015.08.01
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拉墊底員工一把是最好的投資


拉墊底員工一把是最好的投資

大多數企業沒發現,表現最差的員工,進步空間最大,有機會大幅提升企業整體績效,而表現最好的員工正好是取經對象。

如果員工不是往上爬,就是捲鋪蓋走人,這樣不會浪費資源嗎?網羅新人耗時又花錢,薪資常常高於既有員工,而且就職後還得重新學習,最後能不能做出成績還是未知數!

哈佛商學院教授葛斯堡(Boris Groysberg)調查逾千位投資銀行分析師後發現:明星分析師跳槽到新公司後,「績效會出現立即而持續的下滑。」他們之前的優異表現歸功於許多因素,包括:同事、可動用的資源、企業文化的契合度,甚至是他們建立起來的個人名聲與品牌。

最理想的情況是一開始就找對人才;如果徵聘過程客觀公正,大概都能八九不離十。但召募時錯誤難免,新人日後表現不佳,落於績效曲線的尾端。

Google會定期找出績效落在最低5%左右的員工,亦即在績效分布圖裡吊車尾的人。值得注意的是,這個步驟並不列為Google的正規績效管理。找出這群人不是要開除他們,而是要幫助他們。

有一點我必須承認,Google測量每項工作的績效高低,並沒有單一一套絕對可靠的方式,也不會要求排出評等分布,畢竟每個團隊的能力不一樣,如果某主管旗下都是厲害員工,要他找出一個表現不及格的人,不是毫無意義嗎?這個過程不在於找出冷冰冰的數字,而是讓主管與人力營運部門有機會伸出援手,協助墊底員工。

實際運作上,吊車尾除了涵蓋「需要改進」的員工之外,還有績效長期勉強符合預期的人。因為我們只在組織的最高層級追蹤表現最差的5%,因此有些團隊沒有這樣的人,有些團隊的比例超出5%。我們曾經想過,是否該跟其他眾多企業一樣,開除表現最差的人,但這樣等於每年要淘汰20%的員工(每季淘汰5%),也代表我們的召募根本無效。如果一開始就成功找到適應力強、工作認真的優異人才,有必要定期淘汰員工嗎?

有鑑於此,我們不採取表現差就走人的傳統做法,而是直接告知表現落在倒數5%的員工。誰都不想聽到壞消息,但員工卻能感受到我們的出發點是善意的,因為我們會說:「你的績效排名在全公司最後5%。相信你一定覺得很嘔。讓你知道這件事,是因為我希望能幫助你做得更好。」換句話說,跟員工明講並不是警告他們要設法改善,而是與他站在同一陣線,給予輔導。

員工績效低落,很少是因為工作能力不好,或個人品行低劣。通常是專業技能有落差(能否補救很清楚),或無心工作(缺乏動機)。如果是後者,排除個人因素之外,可能表示團隊裡出現重大問題有待解決。

坦白說,正因為我們召募過程不強調專才專用,才會有員工表現不佳的問題。我們喜歡網羅有如白紙的新人,認為大家應該能自我摸索出方法,日後更可能比身經百戰的人發揮新意,想出不同做法。

如果員工還是不得其法,我們會先提供訓練與輔導,協助他們培養所需能力。一般企業培訓的目標是把新人訓練到最好的程度,但Google的角度不一樣,我們是找出少數幾個工作出現狀況的員工,而不是每個人都培訓。培訓輔導完了,如果還不見進步,我們會協助員工轉調到其他部門。工作這麼一換,該員工的績效通常會進步到一般水準。聽起來不多,但不妨換個角度思考:例如,吉姆的績效排在100個員工的倒數第5。經過我們介入後,吉姆的表現提高到第50名左右,雖然算不上是明星員工,但貢獻已經超過49個人,比之前只贏3、4個人進步很多。

如果每個墊底員工都能如此進步,試想企業會有何表現?更何況輸他的49人還比競爭對手的員工更厲害呢!

轉調部門後,若績效仍不見改善,有的人會主動離職,有的只好被我們開除。聽起來很無情,但這些人最後反而比較快樂,一來我們以同理心出發,持續提供協助,二來我們也給他們充裕的時間,尋找真正能施展長才的企業。

我有次開除我旗下的員工,他離職前跟我說:「你的工作,我絕對做不來。」我說:「你當然可以,只是需要換個工作要求不一樣的環境罷了。」三年後,他打電話來跟我分享好消息,說他服務於一家財富五百大企業,最近剛升上人力營運長,工作相當順利。他說,現職的工作步調稍微比Google慢,但很適合他。他能成為執行長器重的軍師,正是因為他那股謹慎周到的做事風格。

投入心力協助墊底員工,能大幅拉升整體團隊的表現,因為這些人若非自身有長足的進步,不然就是離開公司,在別處找到更適合的舞台。

值得一提的是,即使是當年在執行長任內大幅裁員解雇、有「終結者」稱號的威爾許,日後回憶那段時期,進一步指出,說清楚講明白,其實對員工才是仁慈的表現:

有些企業的主管因為婦人之仁,長年任由員工、尤其是表現不佳的員工苦撐。但是,等到景氣急轉直下,表現不佳的中年員工,一定是公司開鍘的第一批人。

「老王,公司決定請你走人。」「什麼!為什麼是我?」

「唉……你的表現一直沒有很好。」

「我都為公司做牛做馬二十年了,你們怎麼不早點跟我說?」

是啊,為什麼呢?如果是好幾年前被開除,他或許還能夠找到有前途的工作,現在都已經45、50歲了,要他在競爭更加白熱化的市場搶工作,那才殘酷。

把最佳員工放在顯微鏡下檢視

同樣一家企業,績效優等員工的感受,迴異於中等員工。從Google內部數據可看出,這些人工作起來得心應手、覺得自己受重視、認為工作有意義、離職人數是墊底員工的五分之一。

為什麼呢?因為他們受惠於良性循環,工作優異,所以得到正面回饋,又因為有正面回饋,工作更加優異,如此循環下去。每天生活在這麼多關愛裡,就算沒有其他額外的員工發展計畫,他們也已經快樂滿表。

更重要的是,要懂得從頂尖員工取經。企業未來能否交出好成績,關鍵握在頂尖員工手上,但很少有企業仔細研究這群人,實在可惜,因為優異表現往往需要天時地利人和,在原公司才有機會展現。標竿學習(benchmarking)或最佳實務這些做法,只能學到別家企業的成功之道,未必適合我們自己。

摘自《Google超級用人學》

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