結帳
購物車有 0 項商品,共 0
天下文化首頁 主題 Google的不公平待遇:愈優秀,領得愈多
財經企管

發表日期

2015.08.11
收藏文章 0

Google的不公平待遇:愈優秀,領得愈多


不公平待遇

同職不同酬,有何不可?

薪酬不平等,才能真正做到獎賞公正。

很可惜,我沒有榮幸跟Google第一任工程副總羅辛共事過。他在我加入前就退休了,但大家還是會聊到他大大小小的事蹟,我最喜歡的一個是,他在Google掛牌上市前幾週,對工程團隊精神喊話。他鼓勵大家莫忘Google的企業使命,以使用者為先,平常心看待公司上市,上市隔天務必收心,繼續為使用者打造令人驚艷的產品。大家會變得更有錢,有些人的身價甚至會飆到無法想像的地步,但不該就此忘了初衷。他最後撂下一句:「公司上市後,如果被我看到停車場有BMW,各位最好是多買了一台,因為我會拿球棒把停車場那台的擋風玻璃打得稀巴爛。」

Google上市後,雖然讓公司許多員工成為大富翁,但多年來,我們大致沒有染上炫耀性消費的習性。

以產品來看,最能代表Google簡約作風的,莫過於乾淨不囉唆的Google首頁。這樣的設計打破當時傳統:業界普遍認為,使用者希望透過單一入口網站進入網路世界,而網站裡又有幾十個入口網站。但佩吉與布林不以為然,認為如果只要輸入想查的關鍵字,搜尋結果就能魔術般列出,不是很好嗎?

布林曾經打趣說,Google首頁會空蕩蕩的,是因為他不擅長寫網頁的HTML語法。但菲派屈說,其實這是「Google驕傲的地方,也是設計的出發點,不希望首頁一堆雜七雜八的東西,造成使用者分心。我們的任務是讓你搜尋到要找的資訊,又快又狠又準。」干擾變少、載入時間變快、找到資訊的路徑變短。

然而,羅辛對大家耳提面命,就怕企業文化因為上市案而變質,其實也反映出更深層的議題,因為員工薪酬制度是否公平、符合企業理念,向來是Google非常重視的課題。事實上,Google管理團隊花最多時間討論的人事課題,除了召募之外,就屬員工報酬了。

我們努力打造健全的企業文化與內在報酬制度,例如強調企業使命、追求透明度、讓員工有發聲權、給予大家成長與失敗的空間、提供大家合作互助的設施。但除此之外,我們也針對外在報酬細部微調,主要有四大原則

不公平待遇。

獎勵,不以金錢至上。

打造鼓勵散播愛的環境。

如果立意良好,失敗也有獎。

不公平待遇:愈優秀,領得愈多

業界薪酬制度所謂的最佳實務,是先蒐集每個職務的市場行情,再訂出薪資可以偏離行情或其他同仁薪資的幅度。企業通常允許的上下限幅度是市場行情的兩成,如果表現特別優異,甚至可以給到行情以上三成。績效一般的員工每年加薪2%到3%,績效傑出的員工則可能加到5%至10%,幅度依公司而定。這種制度會導致奇怪的結果:績效傑出的員工一連拿到大筆加薪後,隨著薪資逼近公司訂出的金額上限,加薪幅度愈來愈小,最後連加薪機會也沒有。

不管你是業務、會計師,還是工程人員,假設你工作表現優異,對公司貢獻良多,第一年公司幫你加薪10%,但第二年加薪7%,第三年只有5%,沒過幾年,幅度不是跟績效平平的員工一樣,就是再也沒有機會加薪!在員工獎金與股票獎勵兩方面,多數企業也有類似的幅度限制。就算及時獲得升遷,爭取到加薪,但不久又會到達這個職級的幅度上限。

這樣的薪酬制度顯然有瑕疵,卻受到多數企業採行,企業一來是想控制成本,二來是認為,同一份工作的績效高低差別不會太誇張。但這麼想就錯了。法蘭克(Robert Frank)與庫克(Philip Cook)1995年的書《贏家通吃》(The Winner-Take-All Society),書中預言,薪酬不公平的現象會愈來愈嚴重,而且出現在愈來愈多工作,因為頂尖人才更容易竄出頭,更願意往其他地方發展,為雇主創造價值之餘,更能要求拿到更高比例的報酬。洋基隊深知這個道理,最佳球員不但薪酬最高,而且表現維持出眾。

但問題是,一個人的貢獻很有可能快速累積,成長幅度高於加薪幅度。事實上,史丹佛經濟學教授拉吉爾(Edward Lazear)認為,一般人剛進入職場前幾年,貢獻高於報酬,但後來則變成報酬高於貢獻。也就是說,公司的薪酬調整不是不夠快,就是沒有彈性,無法給予頂尖人才應有的薪酬。

面對這樣的窘況,頂尖員工只好選擇離職。如果你學得很快,表現又是一流,希望薪酬能反映出你在公司的價值,最好的方法就是離開企業內部的壟斷市場,轉進自由市場,也就是找新工作,依照你的真實身價與對方討論薪資,再離開老東家。這正是勞動市場的現象。

企業為什麼不挽留表現一流或潛力無窮的員工,反而制訂一套薪酬制度趕走他們呢?這是因為企業誤解了公平的定義,所謂的待遇公平,並不是指同工同酬或差異幅度不超過20%。

公平是做到薪酬與貢獻呈正比。因此,薪酬應該因人而異,差距可以很大。比爾蓋茲的看法更激進,據說他認為:「同樣是車床操作員,高手的薪資比功力一般的高出好幾倍,但如果是寫軟體,神人級的價值比一般人可以多出一萬倍。」軟體工程師的價值區間或許比其他工作還大,但厲害的會計師雖然抵不上一百個能力平平的會計師,但絕對可以贏過三、四個以上加起來的價值!

在Google,有時候兩名員工做同樣的工作,但貢獻度卻差了100倍,這樣的差距也會反映在薪酬。比方說,甲拿到金額1萬美元的股票獎勵,工作領域一模一樣的乙,股票獎勵卻可能高達100萬美元。這雖然不是常態,但幾乎在每個職級,薪酬差異都在300%到500%之間,而超越區間的薪酬,也所在多有。事實上,Google常會出現有些員工雖然「資淺」,但薪酬遠高於「資深」但表現一般的員工。

若要依貢獻比例獎勵表現異常優秀的員工,必須做到兩件事。第一,要非常了解該職位的貢獻程度,也要知道他的表現有多少是來自環境因素,例如:市場趨勢剛好有利嗎?有多少是團隊努力或品牌效益?是短期成就還是長期成就?評估完貢獻程度後,再看有多少預算,決定薪酬的分布曲線。如果最佳員工的貢獻是一般員工的10倍,他的薪酬未必要高出10倍,但我覺得至少要5倍以上。在這種制度下,若要不超過預算,只好給予表現較差、甚至表現一般的員工更少的薪酬。開始落實時一定會不習慣,但往好處看,這樣一來可以留住頂尖員工,也能激勵其他人追求進步。

第二,要讓主管通盤了解這套獎勵制度,向拿到獎勵的最佳員工說明,而當其他員工問起,也能向他們解釋為何獎勵這麼高,績效要做到什麼地步才能拿到。

換句話說,極端獎勵的分配要公平公正。薪酬獎勵的差異區間這麼大,卻無法解釋原因,又沒有明確指示員工應如何具體改善才能達到最佳水準,這樣只會造成嫉妒和怨懟。

多數企業不採這樣的獎勵制度,原因或許正是如此。員工薪酬相差兩倍、甚至十倍,管理起來雖然不容易,但流失最厲害、最有潛力的人才,豈不更教人扼腕。講到這裡,讓人不免思考,哪種企業才是待遇不公平:是給予頂尖員工遠超過平均的獎勵呢?還是一視同仁,每個員工都拿到一樣的薪酬?

摘自《Google超級用人學》

書到通知我

請輸入您的 Email 作為書到通知的信箱