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天下文化首頁 主題 做好這10件事,學Google翻轉團隊與工作環境
財經企管

發表日期

2015.08.12
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做好這10件事,學Google翻轉團隊與工作環境


幸或不幸,Google經常是眾所矚目的焦點,因此促成我想寫這本書的念頭。2007年,我有次跟布林特(Larry Brilliant)博士聊天,他的一句話讓我印象深刻。布林特當時擔任Google慈善機構Google.org的負責人,但之前服務於世界衛生組織(World Health Organization),致力於根除印度的天花傳染病問題。他跟我講到比爾‧蓋茲說過的一句話,具體內容我已經記不太清楚,但大意是這樣:蓋茲基金會就算捐了一億美元協助治療瘧疾,也沒人聞問,但Google一推出追蹤流感的產品,全球媒體就一窩蜂報導,實在不公平。

Google的規模不算大,但各界基於各式各樣理由,對Google的一舉一動總是關注有加。受到愈高的矚目,責任愈重大。我們的失敗,都攤在大家眼前,Google的領導者不是聖賢,當然也會犯錯。有錯我們一定道歉,力求改進。我們的心得,也攤在大家眼前,每個新發現都是與大家分享心得的機會。但是得到這麼多的關注,我們或許當之有愧。更重要的是,即使我們說的話並非擲地有聲,也常常受到注意。

在Google服務這些年與寫書過程中,我注意到一件事,我們已經落實的許多重大概念都不能算先例。但儘管如此,這些觀念仍舊值得大家關切。

企業如果不願相信員工人性本善,那就採取不信任制度。如果願意信任員工,不管是創業家、團隊成員、團隊主管、經理人還是企業執行長,就應該說到做到。

信任員工,就該給他們自由。

工作之所以沒了意義,少了樂趣,常是因為當家的人雖然出發點是好的,但下意識還是不信任員工。為了監控員工,企業建立起疊床架屋的官僚體制,表明員工不可信。說得好聽一點,官僚的存在是以為人性可以引導,需要某個先覺指點迷津,才能向上提升;換言之,人性本惡,必須透過規範與獎懲來導正。

有太多的企業與主管自以為是,覺得少了在上位者下達聖旨,愚昧無知如員工,無法做出正確決定,想出新意。

我們該問的,不是「需要哪一種管理制度來改變人性」,而是「要如何改變工作的本質」。

企業的管理模式有兩種極端,而本書就是希望表達,要走哪一條路,操在各位手上,我也提出一些做法。「低自由度」的企業,主管一個口令,員工一個動作;員工受到嚴格管理,拚命工作,最後被丟在一旁。「高自由度」的企業講究自主,員工有尊嚴,對於公司的營運有發聲權。

這兩種管理模式都可能獲利豐厚,但本書的假設是,這世界上的人才菁英無不想要投靠自由開放的企業。而這些企業受惠於員工的專業與熱誠,更能展現生命力,成功也能更長青不衰。前言提到華格曼超市與布朗迪絲集團以員工為重,業務依舊長紅。放諸科技業,要是問網路鞋店Zappos的執行長謝家華、Netflix執行長哈士廷斯(Reed Hastings)、賽仕電腦軟體(SAS Institute)執行長古奈特(Jim Goodnight)等人,他們一定會說,給員工自主權對業績是一大助力。這些科技公司的業績年年成長;華格曼超市在景氣低迷時照樣逆勢成長,持續在最佳工作環境榜上有名。善待員工,是手段,也是目的。

好消息是,有些開放自由的管理原則,Google已經親身實踐,證實有效,任何團隊或企業都可拿來加以應用。

我在這本書的每章都簡短提出幾條Google的工作守則,各位想聚焦某個環節就可參考。但如果想要打造高自由度的企業環境,以下提出10步驟,確實做到,定能翻轉工作團隊與工作環境。

找到工作的意義。

信任員工。

只網羅比你自己厲害的人。

把員工發展跟績效管理分開進行。

聚焦頂尖員工與墊底員工。

該省則省,該花就花。

給予不公平薪酬待遇。

善用暗示塑造好行為。

預防「福利當權利」的心態。

樂在其中,再來一次!

摘自《Google超級用人學》

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