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天下文化首頁 主題 在微軟的成長與悲傷
心理勵志

發表日期

2015.08.14
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世界因你不同
我知道,只有follow my heart(追隨我心),才能激發起身體最大的潛能,拚盡全力向下一個目...
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在微軟的成長與悲傷


在微軟的成長與悲傷

很多離開微軟的人,都對這家公司懷有一種矛盾的心情。

這家公司改變了世界,創造了歷史。它創造的新科技引領了全人類的生活方式。比爾蓋茲的那個「讓全世界每個家庭桌上都有一台電腦」的夢想逐漸變成事實;這個夢想改寫了人類交流的方式,而未來的遠景也激勵著每個員工每天奮發努力。因為,當你知道,這種奮鬥有可能寫入人類歷史的基因時,那種強烈的價值感、那種被點燃的激情,會讓員工與管理者油然生出一種使命感。

而這種「改變世界」的夢想與激情,也是微軟公司不斷創新的基因與動力。

在這家獨一無二的公司裡,它的成功有很多獨到之處。比如,理解在大環境中把握技術方向的重要性,當微軟在早期的Basic 產品中獲得成功後,開始投入DOS的研發。DOS成功後,微軟立即將資金和人力投入新技術的研發中,並成功推出了Office 系列軟體產品。隨後,微軟又利用Office等軟體獲得的積累,開始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP 等新一代作業系統的研發。在技術浪潮的推動下,微軟公司總是把技術研發擺在關鍵地位,並將技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。

比如,微軟於二○○八財政年度投入其營業額的七分之一做研發,這個比例在「世界財富五百大」企業中名列前矛。

此外,微軟公司很重視人才,它會「三顧茅廬」地邀請優秀人才加盟。當年,比爾蓋茲想請阿爾欽加入微軟時,透過朋友多次聯繫他,阿爾欽一開始都置之不理。後來經過比爾蓋茲再三邀約,阿爾欽終於答應來微軟談談,結果他一見到比爾蓋茲,直截了當地說微軟的軟體是世界上最爛的,實在不懂比爾蓋茲請他來做什麼。比爾蓋茲不但不介意,反而對他說:「正因微軟的軟體存在各種缺陷,才需要你這樣的人才。」比爾蓋茲的虛懷若谷感動了阿爾欽,終於把他請來微軟公司效力。

IBM著名的深藍電腦設計者許峰雄博士,也是受邀加入微軟的人才之一。許博士是我的好朋友,逢年過節時,我總會打電話給他,聊一聊近況,聽聽他的想法。年復一年,我終於打動了許峰雄博士,邀請他到微軟來工作。雖然他最終不是加入我的團隊,但我一樣引以為豪。在微軟,許多人都像我一樣主動地發現人才、跟蹤人才和吸引人才。

每一年,鮑爾默都會要求七大商業部門的管理者,將該部門最傑出的五十到一百五十位人才的詳細情況報告上來,他會把這六百人的資料裝訂成一本獨特的《人才報告》,然後花上整整兩星期的時間來評估這些人才的發展前景,每天還會邀請其中的二十位共進晚餐,以進一步瞭解他們。這樣的做法可以為高級人才在公司內的發展設計最好的路徑,也可以在公司有空缺職位的時候,迅速找到合適的人選。

鮑爾默非常重視人才,他期望自己認識這六百人中的每一位。因此他每晚睡前都會認真地讀幾頁。更令人驚奇的是,他能清楚地記得這些人的名字,甚至記得上一次與某個人談話的具體內容。據說,他經常走到某個員工面前聊天,不但叫出對方的名字,還提到上次的談話內容,或者很自然地詢問:「上次你說的那件事解決了沒有?」這樣的問話,總是讓員工驚訝萬分,也由此深深佩服鮑爾默在員工身上所下的工夫。

除了培養優秀人才,公司也必須發現並督促那些表現較差的員工,給予他們機會改進,否則就只能要求他們離開。為了達到這個目的,微軟公司建立了完善的分級評估體系,並定期對員工的工作表現進行考核。在每一年度的考核中,每個副總裁必須把他的部門所有的員工分成四個等級:一、超過期望,二、達到期望,三、達到大部分期望,四、沒有達到期望。每一個等級的員工必須占合理的比例,總會有相當一部分員工被評為第三或第四等。其中,拿到第四等的員工(大約在五%左右)等於是拿到了「不改進就得走」的最後通牒。

鮑爾默深知,這樣的制度下如果管理階層不以身作則,就無法得到員工的支持和信服。所以,即便在副總裁或總經理這一級,微軟也施行嚴格的淘汰制。有一次,鮑爾默召集了公司最資深的一百人開會,並告訴大家:「我要求你們找出表現最差的五%員工,不論他們資歷如何,都要給他們一個不改進就得走的警告。不論資歷的意思是,今天有你們這一百位高級經理在這裡開會,明年開會時,就應該只有九十五個人了。」台下的經理聽到這句擲地有聲的話,心裡都暗暗一驚。鮑爾默所言確實不假,第二年開會的時候,真的有不只五位高級經理「走人」了。

儘管微軟有著如同精密齒輪般的管理方式,也有其成功的動力與祕密,但是,就像許多公司一樣,微軟公司也遭遇了「中年危機」,或者說,它在成長的過程中同時暴露出一些管理上的問題,經歷過成長的陣痛,甚至會有一些讓人感覺窒息的環節和無法跨越的禁錮。種種我親身經歷和親身感受的細節,那些難以言表的快樂和後期的無奈、失落,都在在讓我感覺到離開它的日子已經不遠。

尤其是回到微軟總部工作的那幾年,似乎正是微軟在經歷了巨大成功之後的「迷茫期」,它像個青春期的孩子一樣任性張揚、雄心勃勃、有理想,但是卻缺乏章法,沒有主見。在網路大潮來襲時,軟體公司也面臨一個新的發展機會,而對微軟這樣以終端軟體銷售為主的公司,我甚至看到了它站在兩條岔路口的中間,卻哪一條都不願意捨棄。對於.NET 的「始亂終棄」,完全就是一種淺嘗即止的試驗。而Windows Vista 的編寫工程,讓數萬工程師像是搭建海市蜃樓一樣,天天想像著新產品的艱難問世,最終讓兩年半的努力完全被推翻。

從一九九八年到二○○五年,我在微軟服務了整整七年。其中兩年在北京,五年在總部,不得不說,在總部工作的最後一段日子,我備感煎熬。在一個龐大的體系裡,我的聲音已經無法發出,關於對產品的方向與想法,總部鮮少有人傾聽,我如同一部龐大機器上的零件,在中規中矩、沒有任何發揮空間的環境下運行。這不過是一個隨時隨地都可以被換掉的職務。當時那種價值的失落,以及精神上的空茫占據了我的內心。

「是不是該離開呢?」我內心那個世界因我不同的聲音又開始吶喊。「最大化我的影響力」、「做對世界有影響的人」、「重新選擇」這些想法不斷在我的腦海裡迴盪。此時此刻,我內心清楚地知道,那個答案是:「是的!」

二○○五年三月,我開始思考尋找新的工作機會。不料這樣一場工作變遷,後來竟演繹成兩家網路公司一段激烈的衝撞。我從來沒有想到自己會成為事件的主角,更沒有想到,一次再平凡不過的工作變動,竟能成為一樁世紀訴訟。

摘自《世界因你不同》

Photo:Carsten Tolkmit, CC Licensed.

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