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天下文化首頁 主題 不想浪費時間的話,第一次就要把事情做對!
財經企管

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2015.08.25
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SCRUM
一流人才聚在一起,為什麼變成二流團隊?甚至只能展現三流績效?一定有一種工作方式,能讓團隊的表現不打折...
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不想浪費時間的話,第一次就要把事情做對!


浪費是一種罪

節奏是Scrum的核心,它對於人類而言極為重要。節奏深植在我們大腦最深處,我們的血液汩汩流動時也聽得到節奏聲。我們習於找尋模式,有一股想要在生活中的各個層面找出節奏的衝動。

但是,我們所找到的模式未必會有益,也未必最能為我們帶來幸福。例如,有一些負面節奏會讓人上癮或讓人沮喪。你可以到任何一個辦公大樓的大廳走一走,就會看見這類負面模式造就何種氛圍。在那些因為工作不順而感覺沮喪的人、那些漸漸發現自己身陷於冷漠體制中而暗自感到絕望的人,以及那些不滿公司只把自己當成機器中一個小齒輪的人身上,你或許都能找到負面節奏或模式。

我們似乎也很熟悉這種受困的感覺,尤其是在企業環境中,我們都出現急性的「自我感喪失」症狀,而且似乎命中注定如此。

Scrum要做的就是創造出一種不同的模式,它認同每個人都是習慣的生物,都愛尋找節奏,都有某種程度的可預測性,但是也依然有某種程度的神奇性,能夠實現卓越。我在創造Scrum時的想法是,如果我能找出人類的模式,並把它們改造成正面,而非負面,不知會有多好?我是不是能設計出一種良性的、自我增強的循環,鼓勵人們發揮最好的部分、減少最糟的部分?我想,自己應該是希望透過為Scrum設計以每日、每週計的節奏,為大家創造出一個喜歡鏡子裡那個人的機會。

但是,仍有出乎我意料的陷阱存在,一些看似良性的模式,最後可能只是一文不值的一場鬧劇,最後只有浪費,別無他物。

有一天,我在Scrum公司面試一位前來應徵的人。我問他為何想到Scrum公司工作。他告訴我一個故事:以前他在一家出版教科書與輔助產品的公司服務,輔助產品包括習作、課程教材、簡報等。他的工作是要在特定領域找到位居領導地位的學者,與他們合作產出這些產品。這聽起來還滿有意思的。他是歷史系畢業,研究的是美國殖民時期,在工作中也有機會與這方面的頂尖學者共事。

「我做了一年,」他說:「這一年我開發出數十種不同產品,但是公司在一年的尾聲才首次查看我開發什麼東西,結果這一年中我做出來的東西,有一半被公司捨棄不用。原因不在於成品不好,而是因為沒有市場,或市場的方向已經改變。我人生中有六個月的時間等於是完全浪費了。」

當時在他的語氣中流露出某種憤慨與惱怒,接著又轉為堅毅。「我希望Scrum可以別讓這種事發生,可以讓我的工作有意義,可以讓我的工作內容真的有成果。」

你可能會覺得50%的浪費太過極端,但事實上這還算是很不錯的。我每到一家公司,常會發現公司內部約有85%的力氣都是白費的,任何已完成的工作只有六分之一真的能產出某些有價值的東西。從我們每天重複的工作節奏來看,我們的內心深處應該都很清楚,事實的確如此。因此,我們在笑話中聽到一家現代公司的離譜行徑與虛擲生命的行事風格時,才會笑得有點心虛。

我在這裡要告訴各位,這一點都不好笑,應該算是可恥。我們理當哀悼自己浪費的生命與可能性。豐田汽車的大野耐一,他曾如此表示:「這樣的浪費不但是商業損失,更是社會犯罪。」

大野耐一談到三種不同的浪費,他用的是日文字眼:Muri、Mura、Muda。Muri指的是因為不合理、不恰當導致浪費;Mura指的是因為缺乏一致性導致浪費;Muda指的是成果欠佳導致浪費。這些想法與戴明的PDCA循環高度契合,也就是我在前面介紹過的規劃、執行、檢核、行動。規劃意謂著要避免Muri,執行意謂著要避免Mura,檢核意謂著要避免Muda,而行動意謂著我們要有意志、動機及決心把這些事做好。

第一次就把事做對

麻省理工學院精實企業研究院(Lean Enterprise Institute)的創辦人暨多本精實生產書籍作者詹姆斯‧沃馬克(James Womack),在他的經典之作《改變世界的機器》(The Machine That Changed the World)一書中,談到「事情沒做好,重新再做」的風險。沃馬克及其團隊耗費數年時間造訪全球各地,觀察人類有史以來最龐大的生產活動:汽車製造。他希望從中找出有些公司生產汽車比別人快、瑕疵卻又比別人少的原因。如今任何一家理性的製造商都採用沃馬克定名的「精實生產」,但是回溯當時的狀況卻完全不同。

當時,不同車廠間出現最大差異的部分在於豪華轎車市場。豐田、本田及日產(Nissan)等日本車商平均花16.8個小時生產一輛豪華轎車。零件從廠房的一端送入,在約莫17個小時後就會有一輛凌志(Lexus)問世。每一百輛成品會出現34處的瑕疵,還算不壞。

但是,歐洲車商就不同了。賓士、奧迪與BMW等製造商則要花費57個小時生產一輛車,每一百輛車有78.8處的瑕疵。

為何歐洲車商要花費這麼久的時間生產?為什麼瑕疵會這麼多?BMW的車子其實名聲並不糟。之所以會造成雙方差距的原因在於,每當在豐田的廠房裡,生產線上出現問題時,任何工人都有權停下整條生產線。出現這種狀況時,所有人都會湧向生產線的停止點,並不是為了責罵停下生產線的人,而是為了解決任何出現的問題,他們不希望從生產線上出去的任何車輛還有必須修正的問題存在。他們只要修正一次,問題就永遠解決了;假如他們不這麼做,同樣的瑕疵就可能會出現在數百輛車子上。

至於歐洲的豪華轎車製造商,當時做事的方法並不同。在生產線的末端,有幾十名身穿實驗室白袍的人四處走動,解決產品的所有問題,他們負責確保車門在關上時都會發出BMW的金屬聲、引擎也能精準發出正確的音色,或是負責確保所有零件都適切地組合在一起。他們不視自己為製造人員,而以打造美麗作品的工匠或師傅自居。當生產的車輛不多時,這麼做很棒,但是在生產車輛是以百萬計時,成本就會變得更高。正如沃馬克在他書中的描述:

⋯⋯德國工廠解決自己創造出來的問題所耗費的心力,比日本工廠第一次就做出幾近完美的車子需要的心力還多。

你看清楚了嗎?德國人為剛做好的車子解決問題所花費的時間,比日本人第一次就把車子做好的時間還長。這就是為什麼豐田成為全球第一汽車製造商的原因:他們第一次

就做對了。

但是,我們不可能永遠在第一次就把事情做到完美。

我們都是人,都會犯錯。你處理錯誤的方式,可能會對你把事情做完的速度與成果的品質造成很大的影響。如我所言,在豐田,每位工廠工人都有權停止生產線。此舉背後的想法是,製程需要持續改善,而解決問題的最佳時機就是在你看到問題的當下,而非在問題發生之後。

幾年前我在加州曾和Palm公司的開發人員聊過天。他們開發出最早一批被大家稱為「個人數位助理」(Personal Digital Assistant, PDA)的產品。當時他們記錄的其中一件事是,解決程式缺陷要花費的時間,也就是軟體開發人員在發現自己的程式導致系統出問題時,得花多久的時間解決。每一次電腦都會自動追蹤這件事。

現在假設有一天測試人員在試圖把馬特的程式碼整合到系統時,卻偵測到缺陷。馬特和大多數的軟體開發人員一樣,都不想馬上回頭把程式碼改好,而是答應事後會修改,

接著就繼續寫新的程式碼。

在大多數的企業裡,這樣的測試動作甚至不會在寫出程式碼的同一天進行,可能是等到程式碼寫出來幾週、幾個月後才進行測試,問題都是到了那個時候才會發現。但是,Palm公司每天都針對所有程式碼進行自動測試,因此一有問題就會立即察覺。

測試人員決定檢視數百名開發人員,並分析馬上修正程式缺陷所花費的時間,和幾週後才修正程式缺陷所花費的時間有何不同。不要忘了,

軟體是一種頗為複雜、牽連甚廣的產物,你覺得上述兩種改正的時點所花費的時間會相差多少?

答案是相差了二十四倍。假如在出現程式缺陷的當天就改正,或許得花一個小時;但是幾週後才改,就必須花費二十四個小時。這和缺陷是大是小、是複雜是簡單並沒有關係,只要經過幾週後,就一定得花費二十四倍的時間才能改好。你可以想像,該公司馬上就要求每位軟體開發人員必須在當天把自己的程式碼改好。

我已經談過許多關於人類大腦限制的事,我們能記得的事就是那麼多;我們一次只能集中在一件事上。我們會因為沒有在第一時間改正問題,而必須花費更多的心力,其實也是來自於類似的限制。當你在進行某個專案時,腦中都是和它有關的東西,你很清楚之所以要做某件事的所有原因,這時你的腦子裡存在一個與之相關的複雜架構。想在幾週後重新建立這樣的架構十分困難,你必須先想起你在做決定時納入考量的所有因素,必須重新建立促使你做出該決定的思考流程,必須再度成為當時的自己,把自己拉回到已經不復存在的思維裡。做這些動作都要花費時間,而且還是很長的時間,是你在發現問題的當下就馬上把它改正的二十四倍。

相信各位在自己的工作中已經有過這樣的經驗,而且從中學到的教訓可能是在孩提時期早就有人告訴過你的:第一次就要把事情做對。實驗資料只告訴我們另一件事:假如你犯錯,要在察覺之後盡快改正,否則你將會付出代價。

摘自《SCRUM》

Photo:Martin Fisch, CC Licensed.

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