追求卓越

作者的話　追求卓越，二○○三

當我們回顧《追求卓越》付梓以來的這二十多年，心中盡是欣喜。喜的是本書受到廣大讀者的喜愛；而且書中主要論述都經得起考驗。

不過書中介紹的有些公司在這些年來卻日益衰敗。這是因為他們偏離了方向，不過他們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處顛峰時期的運動員一樣，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》；這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。(不過寶鹼的歷久不衰卻很有意思)。

在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書發行的時候就買了，並且一直保留到二○○二年，那麼你們的總投資報酬率可是百分之一千三百；道瓊也不過是百分之八百，史坦普五百指數則是百分之六百。

我們把理論的部分擺在前面幾章－－「理性模型」、「渴求激勵的人」、以及「管理模糊和矛盾」，還告訴讀者可以跳過這幾章；不過現在我們可不這麼認為。這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不下於當初剛發行的那段期間。

簡而言之，我們的重點是(不過可別因此而跳過這幾章)：

第一，不同於策略、商業和組織學所說的，人和組織並不「理性」。如果硬要把過於簡化、誤導的理性主義套在我們管理的方式上，會產生很大的風險。你不可能光「看著數字」管理，這是連想都不用想的。

第二點是，大多數的管理系統都把人視為「生產要素」；就如同工業機械裡頭的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人洩氣。每個人都有其獨特之處，而且很複雜；領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。

第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於「軟性的東西」；特別是文化。儘管如此，要是沒有密切注意所謂的軟性要素，領導者終究會落得失敗的下場。

我們非常清楚，其他研究人員如果看同樣的數據，可能會選出不一樣的卓越要素；儘管如此，我們並不打算更動這八大卓越特質。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：

行動導向。簡單來說，也就是「起而行」；這道理就跟科學實驗一樣，你不進行實驗的話，自然是什麼都無從發現。在企業裡頭，如果不多所嘗試、勇於失敗、然後再進行嘗試，自然是什麼也學不到。重點在於建立文化共識，知道哪一種失敗是可以接受的，哪一種則會導致災難性的後果。不過不要自欺欺人。分析作得再多(特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。

接近顧客。這可能是最難做到的一點；也可能是我們研究的卓越企業－－IBM、惠普、K-Mart、甚至麥當勞，偏離正軌的地方。這的確很難。公司裡頭要注意的細節多如鳳毛麟角，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的終端使用者，那就更是難上加難。

儘管如此，寶鹼卻成功地讓公司裡的每一個人都和顧客保持密切的聯繫，並且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們之所以能夠歷久彌新的主要原因。

自治和企業精神。就算你的規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一群人的組合，在大規模的抽象組織裡頭，人會很難運作。如果你們不了解嬌生、3M、威名百貨、和原來的惠普是怎麼成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，但以共同的目標和文化凝聚向心力即可明白。

激發人的生產力。說到人員的重要性，大家都會大談特談；可是卻沒有幾家公司會真的把人員視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空「家庭的感覺」；一九八二年，公司員工團結起來自願減薪三千萬美元，好讓公司可以買下第一款的波音七六七客機，充分展現出「達美的精神」。可惜的是，達美航空後來和西方航空合併之後，就喪失了這種大家庭的感覺。

以親自參與、價值為導向。這個理念其實很簡單。搞清楚你們公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓你們的人員感到自豪？接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過要記住，獲利之於企業的重要性就猶如呼吸之於生命。卓越企業不光是賺錢，他們還會創造意義。

堅守本業。除了華倫．巴菲特(Warren Buffett)的投資控股公司波克夏公司(Berkshire Hathaway)、和傑克．威爾許的奇異電氣極少數的特例之外，多元化經營幾乎都行不通。特別要當心「綜效」這個字眼，這聽起來好極了－－誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果在在顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，沒有什麼會比過度快速的擴張，更容易讓成功的企業從此一蹶不振的了。

簡單的型態，精簡的人事。企業本身就相當複雜，但我們不能以疊層架屋的組織架構讓情況更加難解。施以簡單、可以運作的結構；其餘的人們自然會搞清楚該怎麼做。幕僚人員的人數盡量降到最低，把這部分的工作大多都委外處理，或是採取有時間限制、專案導向的工作小組(另外一種線型組織的型態)。龐大的幕僚班底好像總是讓公司裡頭真正做事的人礙手礙腳的。

鬆緊適中。這章的標題乍看之下似乎讓人難以理解，不過這充分突顯出我們要說的重點。經營得有聲有色的企業都不是中央集權、或是分權，而是兩者皆具。不論是過去還是現在，卓越企業大多數的層面都是「寬鬆」的，讓人員享有極大的自由，可依自己的意思去做事。但是值此同時，卓越企業少數幾個關鍵性的層面卻又是高度中央集權的：以核心價值觀塑造他們的公司文化，一兩個(或是更多的)最高策略、以及少數關鍵性的財務指標。

以上就是我們的八大特質，不論是當時還是現在都適用。我們自從《追求卓越》出版之後還寫了很多書，以不同的方式呈現我們的觀察心得；可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精闢。特質就是特質，並不是原則；不過在還沒有更明確、更好的出現之前，我們還是堅持這八大特質。

前言

我們在此要提出幾點說明，可能有助於讀者稍後閱讀本書各個篇章的內容。我們根據本書蒐集的資料彙整出八大基本特質。有些讀者可能覺得這些特質簡單到無須一提，可是事實並非如此。每個特質看起來好像都是老生常談(接近顧客、激發人員的生產力)，可是真正能夠展現這八大特質的卓越企業(特別是和他們的競爭對手相較之下)卻猶如洛杉磯沒有煙霧遮掩的日子一般稀罕。

第二點要說的是，我們在第三和第四章所說的內容大多都是理論，乍看之下可能讓人退避三舍。讀者可以跳過這幾章(或是等到最後再讀)，不過我們強烈建議讀者就算不仔細思考，也至少要看過一遍。我們之所以如此建議，是因為卓越企業的八大管理特質並非「因為有用所以有用」，而是因為他們「非常有道理」。

卓越企業已經對數以萬計的人探索過他們最深層的需求，這些企業的成功更反映出這些道理具備穩健的理論基礎(有時候連他們也不自知)。而且我們認為，讀者可能會很驚訝地發現這些理論十分有趣。讓我們再強調一次，這不是嶄新或是沒有經過考驗的理論。這些理論都是經過科學驗證的，而且經得起反駁。只不過是過去大多數的管理者和管理學的作者都忽略了這些理論而已。

我們也要在此強調，本書介紹的卓越企業大多都不是麥肯錫的客戶。麥肯錫支持我們的研究和著作，但是並未影響我們對於卓越企業的選擇。

「有史以來最棒的商業書籍！」

──英國Bloomsburry出版社

「本世紀頂尖的三大商業書籍之一！」

──美國國家公共電台

出生於1942年，康乃爾大學工程學士及碩士，史丹福大學企管碩士及博士，曾在美國海軍服役四年（1966-1970），在麥肯錫顧問公司工作八年（1974–1981），並成為合夥人。

畢德士是一位深具個人魅力的管理思想家，無論是演講或文字都熱情四射，充滿爆發力。在各管理大師排行榜，都名列前五名之內。

領導大師華倫．班尼斯（Warren Bennis）曾說：「如果說杜拉克發明了現代管理學，那麼，賦予管理學生氣的人就是畢德士。」

畢德士認為自己是個無法歸類的人，然而，他曾這樣描述自己：混亂王子、勇於失敗的鬥士、激勵大師、職業大嘴巴（根據呆伯特的說法，就是口沫橫飛的人）、企業的啦啦隊長、市場的擁護者、資本主義追隨者、美國公民自由聯盟會員。

著有《The Renewal Factor》、《企業變革的力量》(Adhocracy: The Power to Change)以及《高價值企業／美式管理哪做對了》(What America Does Right)。他是華特曼集團(The Waterman Group, Inc)的總監。