轉敗為勝

專訪　巨大集團董事長劉金標　浴火重生的企業再造

三十年前，巨大集團在台中縣大甲鎮創業，最初以代工方式製造自行車。今天，巨大的自創品牌「捷安特」，已成為國際聞名的頂級自行車品牌。這中間的轉折，是1986年，巨大面臨有史以來最大的挑戰，也就是，他的最大訂單來源客戶（約佔總訂單75%），以台灣生產成本過高為由，捨巨大，而前往大陸自行設廠。這個危機，也是轉機，讓巨大走向自創品牌之路。這條路走得艱辛，卻開啟了巨大另一片天。天下文化編輯室特別專訪巨大集團劉金標董事長，談他如何帶領企業走這條變革之路。這個本土版的「轉敗為勝」最佳案例，呼應了本書中許多大師的觀點。

Q1. 在本書中提到企業在改造時有所謂的「E理論」與「O理論」。「E理論」是以業績成果（包括追求股東最大的利潤）為目標而推動的變革，「O理論」則是以改造企業文化、建立組織能力為目標而推動的變革。本書作者主張，必需兩者並行，才能相得益彰，達到企業變革的成效。巨大機械在您苦心經營下成果斐然，您如何兼顧業績目標和打造企業文化兩個目標？

A1. 過去的經驗告訴我，在企業進行改革的過程當中「E理論」和「O理論」都非常重要，必須並行才能獲致成果。「E理論」講求的是業績和利潤。事實上要達到業績和利潤目標方法很多。例如訂定業績目標、降低原物料成本、精簡人事等。但「O理論」所強調的企業文化變革則是較長期的目標。它所說的是建立一種企業無形的利潤，包括品牌的建立、顧客的信任，企業形象的打造等。這種企業文化的改革，不是小的改善而已，是一件浩大的工程。

以巨大機械為例，當我們在領導變革時，一定會先擬定策略和程序，第一步先經過宣導，說明改革的內容及其重要性。第二步經過與員工溝通，並交換意見，取得大家的共識。最後，召開啟動儀式。將原本企業不良的習慣，透過實務的操作慢慢地調整。 「E理論」事實上較容易執行、目標也較容易訂定。「O理論」反而較難訂定明確的目標。但是，一般企業多忽略「O理論」。其實這二者缺一不可，「O理論」成功了，「E理論」所要的經濟成效也就水到渠成。而且，這兩種理論也並不衝突，「E理論」是目標，「O理論」是方法。

Q2. 財經暢銷書《從A到A+》作者柯林斯提出在企業中建立「催化機制」（第二章），以轉化目標為成效。作者舉3M公司為例。3M在1956建立了一個催化機制，鼓勵研發人員每天抽出15%的時間，投入自行選擇的研究領域。這種作法突破了傳統的官僚作風：主管並未指明員工應從事何種產品的研究，僅告訴他們可以花多少時間。這個放鬆對員工管制的舉措，讓3M不斷研發出許多獲利豐厚的產品，包括舉世聞名的發明「便利貼」。您在領導巨大變革的過程當中，有沒有類似「催化機制」的建立？

A2. 我對3M這家企業非常的景仰。3M的產品橫跨許多產業，產品眾多，並將許多創新的觀念成功地商品化。而且因為價格平民化，使用率很高，對人類的貢獻很大。書中提到的「催化機制」是它成功的關鍵和啟發創新的機制。 巨大機械的「催化機制」則是塑造一種創新的企業文化。我們任由員工自由地從事研發工作。

我們瞭解到，研發結果有的是鑽石，有的是垃圾，我們要在兩者都參雜的情況下，選出鑽石，加以商品化。但是在產品推出之前，你永遠不知道什麼是成功的商品。因此，我們投入許多的努力，為的就是製造一項成功的商品。以自行車產業為例，我們不斷積極開發且推出新產品，多參加比賽。並且從中學習產品流行的走向，得到市場資訊，不怕失敗，不怕犯錯，在投入這麼多努力後，只要有二、三項全壘打就成功了。

這種風氣一旦形成，大家都知道研發的結果本來就不可能都成功，就變得勇於嘗試，不怕失敗，自然就會鼓勵新產品的問世。

Q3. 企業變革方案不成功，往往是因為所有的改革重擔都落在少數人身上。唯有當公司上下所有人都能夠、且渴望應付所有挑戰時，這個組織才算具備改革的活力，這項改革才有可能成功。本書（第三章）提到一些如何維持公司上下改革活力的方法，巨大又是如何做到的呢？

A3. 「變革」與「改善」不同。改善不需要投入這麼多人力和資源。但變革是全公司上上下下都需要參與。前面也說了「E理論」和「O理論」缺一不可。

當初巨大決定到國外自創「捷安特」品牌時，我的心情是不成功變成仁。面對這樣一個重大的變革，我的做法是，讓全公司上下都知道這個決定，而且一定要快速且成功，否則努力的半天，失去時效，全部枉然。因此，我在策略規劃好後，先向全體員工發表，收集正反意見，並進行溝通。有不同的意見在所難免，但盡量得到最大的共識。計劃必須要分工，哪些人做哪些事、要有完成的期限，並且經過大家的同意。接著召開啟動儀式。從那一刻起，就像火箭點火正式展開，按計劃進行、查核及驗收成果，巨大整個企業文化要翻轉過來，以前是製造業的心態，現在加強行銷，變成以服務為導向的經營方式。

有一點很重要的是，企業必須可塑性強，並且原本就是一個學習型組織，遇到要變革的關鍵時刻，才能順利轉型。如果平時沒有建立學習型文化，像國營企業的改革，就窒礙難行。人是環境的動物，在一個骯髒的環境中，大家就隨意吐痰；如果環境很乾淨，就沒有人敢吐痰。 另外，改革要成功，分工的項目以及改革目標要越明確越好。

Q4. 人才是企業的核心，可否談談您如何培養人才？如何知人善任，讓每個人發揮最大的潛力？

A4. 「人才是企業的核心」這句話完全正確。但是，人的能力也是公司進步的上限。因此，如何培育人才是很重要的事，人員的能力成長，公司才能成長。我們很重視人才的招募與培育。在招募人才時，我首先考慮的是，這個人是否有潛力，是否宏觀，品德好不好，理念是否與公司符合。接下來才考慮專業夠不夠。因為只要格局夠大，學習意願高，專業是可以透過訓練而得到的。 但是很重要的一點是，要有實際任務的磨練，人的潛能才能發揮出來。在公司面臨轉型的時期，處處都是沒遇過的挑戰，同仁不可能事先體會到應怎麼做，一定要有明確的任務分派到身上，同時給予權和責。身為企業的領導者，要給員工犯小錯誤的機會，不要在事前就告訴他一堆大道理。就像告訴小孩一百次滾燙的水壺不可以摸，他可能聽不懂，但是他自己被燙了一次，他就完全瞭解什麼叫做燙了。 人力的提升是一件很複雜的事。選擇了人才後，加以琢磨，給他犯錯的機會，並視之為學習成本，員工才會成長，公司也才會成長。

Q5. 在變革的過程中您如何對員工傳達變革的訊息，或製造危機感？又，身為一位領導者，您如何讓員工覺得您的決策是對的？

A5. 經營團對應該在平時就參與經營，多接觸各種事務，了解經營的過程，從經營的變化中了解競爭的激烈，才會瞭解成長的重要。談到危機感，企業領導人一定要有危機感，否則員工不會有危機感。而危機感是平時就要有的。有了危機感，才能預見未來的事。 至於如何讓員工知道自己的決策是對的呢？這必須有大公無私的胸襟。人無欲則剛。領導者必須將公司未來的成敗，客觀地分析給員工聽，並說明，如果不改革，就會發生什麼結果。

Q6. 在變革的過程當中，企業策略的擬定是最重要、卻最難的部分。它就像一面開飛機，一面換故障的零件一樣的困難。本書（第四章）中舉EG&G這家公司，在新任領導者一上任後，先將31個事業單位合併為四個策略性事業單位，整合銷售團隊，把生產設備移到遠東地區，發展全公司的材料採購方案，同時提高成長與獲利的目標。結果，不到三年，該公司成為高科技界的寵兒，股價漲了三倍之多。巨大的許多策略最後證明是非常成功的。可否談談這些策略擬定的過程？

A6. 巨大從1972年在台中大甲創業，最初以代工的方式製造自行車，1981年創設「捷安特公司」，開始在國內推廣自有品牌自行車。1986年起陸續在歐洲、美國、日本、澳洲及加拿大等地設立自有品牌行銷公司，採取代工與自有品牌並行的策略，積極拓展在世界各地的自行車業務。1990年，採行兩岸分工策略，把大陸納入國際化的一環。

一路走來，有兩件事我想特別提出和國內產業分享的。第一件事是「品牌定位」的問題。我們決定將自創的品牌推到國際市場，最初是因為佔巨大最大的訂單來源（約佔總訂單75%）的客戶，以台灣生產成本過高為由，到大陸另結新歡。巨大因而決定將品牌打進國際市場。這個過程十分艱辛，但我的目標不是「追求第一」，而是「成為唯一」。目前我們集團十九個子公司都有盈餘。另一件事是全球產銷佈局。五年前我們將生產移到大陸去。當時，同仁非常緊張，生怕失去工作。但製造移出去之後，台灣做創新、附加價值高的東西，經過五年，現在已運轉得非常順利。台灣廠創造的利潤，比五年前整個集團還多。

Q7. 本書（第六章）中提到，運用克普蘭（Robert Kaplan）等所創的「平衡計分卡」（balanced scorecard），來衡量企業改革過程當中四個面向的成果。這四個面向包括：財務健全、顧客滿意、內部營運、員工滿意度。如此，才不會在改革過程中，為達經濟效果，而犧牲了其他面向。巨大是用什麼標準來評估改革的成效呢？

A7. 在書中提到平衡計分卡的四個評估面向中，我們還是稍有先後順序的。其中的「顧客滿意」和「財務健全」，我們視為第一優先。因為如果顧客不滿意，企業也經營不下去。財務健全也非常重要，事實上，財務是經不起任何風吹草動的，財務的失敗是連一次都不允許發生的。「內部營運」、「員工滿意度」則可透過努力慢慢改善。

Q8. 「信任」是管理最大的基石。在轉型的過程當中，您一方面要掌握全程的進展，一方面又要信任地授權，您是如何做到的？

A8. 「信任」不能變成「放任」。信任不是都不管，而必須和「關心」結合在一起。因此，領導者要進一步瞭解事情的進展，有了「瞭解」這個大前提，信任才可落實。我覺得在處理授權的問題時，「看」比「聽」重要，不該說話時，不要發表，而是關心員工，聽員工意見。但是該講話時，也不能不講話。總之，領導者一定要自我掌控，不要讓自己的過度關心變成妨礙授權的阻力。

Q9. 可否以您自身經歷，給年輕的經理人一些鼓勵，在帶領團隊改造的過程當中，如何克服種種挫折，而達預期的成果？

A9. 年輕的領導者常發生下面這種情況。領導者原本將一項改革計畫交給某位同仁來帶領，但看到同仁表現不好，因為不放心，就自己來做。最後，真的做出了成果。但這是不對的。改革正是成長的契機，不論對公司或個人都是如此。帶領改革的領導人要瞭解，這是一項神聖的任務，是每個人成長的機會。多聽聽同仁的難處，共同找出突破口，找出成長的契機。但在做策略規劃時，要事先評估目標的設定是否合理，是否可達成。如果事先評估過是可達成的，就沒有人有藉口中途離去。我最想告訴年輕領導人的是，在帶領變革的路上，遇到困難在所難免，一定要多一些耐心，不隨便責怪別人，將改革當成自己和公司長的契機。