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世界上最成功的專案
成為有歷史的人
在追求正面形象的職場文化中,「有毒正能量」正悄悄侵蝕團隊的信任與活力。當同仁神情黯淡或面臨挫折時,主管若只用「打起精神、樂觀一點」草率回應,不僅否定了真實的情緒價值,更會迫使員工投入大量情緒勞動去壓抑痛苦,進而扼殺團隊的創造力與歸屬感。在逆境中盲目維持樂觀,只會讓領導者顯得脫離現實、可信度大打折扣。
二○二五年九月底,臺北捷運車廂內因博愛座讓位爭端引發的肢體衝突影片瘋傳社群,隨即掀起輿論在「大快人心」與「反對私刑」兩極立場間的激烈論戰與獵巫狂歡。然而,當我們始終停留在「發生了什麼、誰對誰錯」的 What 層次,公眾討論便只會陷入站隊互嗆的情緒迴圈,急著對眼前的火花做出反應,卻看不清背後醞釀衝突的結構與風向。
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在Google,有時候兩名員工做同樣的工作,但貢獻度卻差了100倍,這樣的差距也會反映在薪酬。
Google會定期找出績效落在最低5%左右的員工,亦即在績效分布圖裡吊車尾的人。值得注意的是,這個步驟並不列為Google的正規績效管理。找出這群人不是要開除他們,而是要幫助他們。
Google的做法值得仿效,應該是未來趨勢(我稱之為「高自由度模式」,員工享有相當大的自主空間),而上令下行的管理模式(亦即「低自由度模式」)很快就會消失。
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